管理干部如何做好异常管理

1.何谓异常
应该做到而没有做到，不应该发生而发生，即维持活动发生了问题，实续比管制基准不好。

发生异常时，应立刻进行异常分析。

2.异常管理的不合理现象
2-1担当单位划分不当
作异常分析与处理的单位，非由责任单位担当。

常见的情形，是
由品管或技术单位作原因分析，并下处理对策，然後责任单位实
施，而责任单位则以应付的心态处理。

2-2异常处理与改善混为一谈
将异常问题以改善的想法分析，但收集的资料又不够，以致无法
找到异常真因。

2-3异常反应单只由品管填发
制程异常的发现好像只是品管单位的责任，与制造现场等其他单
位无关。

2-4未能掌握时效
发生异常时须很快回复正常，故时效的掌握是很重要的，而且越
快处理就越容易处理。

2-5找理由、找藉口
未依据事实。

2-6未能追根究底
只有找到源头〔根本〕原因，并采取有效对策，才有可能避免发
生同样原因的异常。

如原因为：作业人员将反应时间缩短为5'。

为什麽会如此须再深入调查以找出根本原因。

2-7未追踪确认效果
经异常处置後，没有进一步确认措施是否有效
2-8仅采治标措施
没有进一步采取消除造成异常的根本原因之措施。

2-9缺乏过程的记录
异常分析时无法深入。

3.如何迅速反应异常
3-1明确管制点
管制点
3-2表单有明确的管制基准
使表单不是只有记录统计的功能，而且也能发挥管理的功能。

3-3目视管理
管理的结果与过程能透过看板、图、灯号、颜色…………. 等充份显在化。

3-4明确的异常反应处理制度 3-5鼓励基层人员提问题
基层人员若能提出问题，应多加赞赏。

3-6培养部属数据观念
3-7基层干部於下班前或後召集部属检讨当日的作业状况。

4.异常分析的概念
4-1过 程 结果 说
明
异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因。

4-2异常真因〔最多2-3个〕、〔通常为1个〕。

正常过程下「应有」的 实绩 (结果) 即基准
「实际发生」的实绩
X Y
4-3
4-4
5异常分析的思考步骤
5-1以层别想法多角度说明异常现象
例：异常是
(1) 观察：三现⊕层别想法
(2) 统计手法：层别⊕
5-2【异常现象】与【正常现象】比较，以找出两者间之差异特徵。

5-3找出有关的变化─即过程
(4M1E)中，新的或以往不同的作法。

5-4将
结合，以推演，并调查，最可能之根本原因。

什麽人、厂家、什麽机器………
什麽单位、地区、什麽时间……..
什麽产品、项目、部位…
推移图、管制图 直方图、柏拉图
不 良 率
5%
基准
5%
基 准 着眼於使实绩维持於应有的水准
着眼於使实绩达成改善目标
⊕ 改善目标
不 良 率
为什麽
未成交件 抱 怨 率
达 成 率
未成交件高 抱怨率高 达成率高
为什麽
分析原因少 分析原因多
「变化」与「差异特徵」
或「变化」与「异常现象」
5-5查证
以所收集的资料来证明原因是否合乎推理。

例1：销售量降低了
某公司销售部门主管於6/3接到总经理电话，指责5月份销售业绩显着降低了。

该主管回想5月份所发生的事情：
(1)竞争厂家於5月中旬全面进行PR工作，他曾建议总经理采取同样步骤，但
被否决了。

(2)5/5北区营业所有2位销售员离职，他虽好几次催促人事单位补人，但到
5/25才补足缺额。

(3)5/20南营所的一个销售员升为销售助理，他认为该销售员能力强，如此安
排可强化南区的销售阵容。

除了以上3点外，他想不出还有什麽重大变化，於是，他下了个结论：5月份销售异常的原因为(1)竞争厂家进行PR，而公司未行动。

(2)人员离职补
充太慢。

请问您同意经理的结论吗为什麽
6/4有个朋友A君於听完主管分析後，建议如下：
(1)作地区别推移图
北区中区南区
3月 4月 5月 3月 4月 5月 3月 4月 5月
※异常是南区
A君问：区分〔南区〕与〔中区〕、〔北区〕的特点是什麽
经理答：想不出来。

(2)作南区5月份销售量推移图
5/17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
(日) (日) (日)※异常是5/26以後
A君问：区分〔5/26以前〕与〔5/26以後〕的特点是什麽
经理答：还是想不出来。

(3)分别作南区各销售员5月份推移图〔从略〕各销售员於5/26以後普遍下降，
而非某几个销售员销售量下降。

由以上分析，请推演出5月份销售量异常的最可能原因是什麽理由如何
当然，下一步主管就须根据各位推演的最可能原因，继续查证，以确定真因。

为查证最可能的原，6/5该主管赶到南区营业所，对各销售员进行个别谈话，
发现销售员对新从销售员升上来的销售助理普遍不满，於是再深入分析探讨如
下：
销售量降低
WHY
销售员发牢骚而不售货
WHY
销售员对销售助理怀恨
WHY
销售助理摆威风
WHY
销售助理奉令兼督导工作，但未明令通告。

异常真因目前已经明确，您会建议
该主管如何做好异常处置
例2：抱怨次数异常
某大工程与电子公司在一次改组後，管理部门从意见箱中，发现当月份(4月)抱怨次数异常，课长分析如下：
※事务用品、机器的抱怨次数异常
调查：4月份有关事务用品、机器与以往没有差别(鸡蛋挑骨头)。

(2) 从人员层别
3月份没有女秘书抱怨，但4月份却有1/5的女秘书抱怨，故异常是女秘书。

(3) 从地点层别
抱怨的女秘书皆在同一所旧房子办公。

但并非在此房子的所有女秘书皆有怨言。

「有怨言的」与「无怨言的」比较
有怨言的皆由新房子迁入旧房子，或由大办公室迁入小办公室。

女秘书认为地位降低而怀恨
例3：不良率升高了
某金属加工厂，3/18领班甲发现A 零件昨天的不良率大幅提高了，3/16以前该零件的不良率一向维持於1%以下；但3/17的不良率却高达5%，且有增加的趋势。

请各位建议领班甲如何进行异常分析。

建议：
(1) 层别分类以明确那个不良项目异常，如尺寸不良异常。

(2) 抽取少数样品，比较良品与不良品的差异处必要时分解样品作比较(个体)。

(3) 将收集的数据划成直方图，并与异常前的直方图比较(整体)。

(4) 调查发生异常前4M1E 有何变化。

(5) 将变化与差异特徵结合，以推演最可能原因。

(6) 查证。

抱怨次数
秘书
6.异常分析正确的态度
6-1分析者应有的态度
(1)客观地自我检讨才会进步。

●找原因、非找藉口、理由。

●根据数据、事实，而非猜测、假设。

(2)锲而不舍，追根究底5-WHY分析。

(3)不可为分析而分析。

●统计手法主要用於界定异常真象。

●可能原因的推演则须配合专业知识。

6-2上司对异常应有的态度
(1)「异常解决」重於「责任追究」
●若部属於日常业务发生异常时能於过程彻底分析，并作再发防止；且属於「善
意实施」下的异常，最好不要太计较责任的追究。

●若部属未进行上项活动，而发生同样异常，则要严格追究责任。

(2)训练部属於「逻辑思考步骤」报告异常处理过程。

7.异常处置
7-1何谓异常处理
7-2处置方式分为
(1)应急措施
消除「异常现象」，紧急「应变」，「调整」，为「临时性」、「治标」。

(2)再发防止
消除「异常真因」，使不重复发生「治本」。

7-3应急措施的具体作法
(1)明确发生异常时的群体。

(2)将异常现象迅速通知有关单位，并要求其参与处理。

(3)对过程采取处置措施，使异常现象暂时控制而不再恶化。

(4)将异常群体选别，对不良品修理，调整或对人员作教育训练。

(5)将处置内容记入异常报告书。

7-4再发防止的具体作法
针对异常真因进行下列动作；
(1)检讨相关标准
●标准有否标准明确否答案若是否定，则增订标准。

●标准遵守否若遵守标准而结果又不好，则修改标准。

●标准了解否若不了解则须教育标准。

(2)对策愚巧化
若牵涉到要小心，注意、加强等因素，则尽量考虑愚巧法。

(3)再发防止→防患未然
●横向作水平展开
●纵向作源流管理
●使同样原因的问题不但不会再在原发生单位重复发生，而且，整个企业皆不会重复
发生；甚至，将最源头因素消除。

7-5愚巧法
(1)意义
疏忽也不致造成不好结果，或外行人也不会做错的方法。

(2)效果
●作业变轻松
●作业没危险
●作业不靠技术
●作业不靠判断
(3)方式
●接触式
利用产品(形状、大小)与设定装置是否接触，以测知有无异常。

●定数式际
利用实动作次数与规定动作次数比较，以测知有无异常。

●动作的步骤式
利用实际动作步骤与规定步骤比较，以测知有无异常。

●发生异常时可用”引起注意方式”，”停止运转方式”与”区别不良品方式”。

(4)范围
●颜色管理
●目视管理
●视、听、嗅、触等感官的应用
●治具
●自动化
(5)愚巧法例子：
●保险丝
●跳动路面
●驼峰路面
●平交道自动警示系统
●路面反光装置
●萤光贴纸
●瓦斯臭味
●电梯载重管制
●电梯门未关妥无法启动
●三极插头插座
●以电眼或两手同按开关保护冲床人员安全
●电线编号
●以颜色区别各种管路
●点检表
●归档资料以颜色、符号区别
异常处理流程○作业实施。