三鹿猝死引发的内部控制思考

三鹿猝死引发的内部控制思考
从公司战略、公司治理、控制活动和风险评估与应对等方面对“三鹿奶粉”事件暴露出的内部控制相关问题进行分析，以期找到三鹿集团破产的症结所在。

标签：三鹿猝死；内部控制；思考
中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）14011502
三年前沸沸扬扬的三鹿奶粉“三聚氰胺事件”早已尘埃落定。

作为中国奶粉行业的巨头，三鹿集团从1956年的只有32头奶牛和170只奶羊的幸福乳业合作社，发展成国内最大的奶粉生产企业、乳制品加工企业的前三甲，三鹿用了整整50年。

然而，从一个年销售收入百亿元、品牌价值近150亿元的大型企业集团走向破产，却不到一年。

三鹿集团的破产不是偶然的,既有外部监管不完善的因素，更有公司自身经营管理的问题：在巨额的经济利益的诱惑面前，三鹿醉心于跑马圈地的扩张，全然不顾企业发展中一个个隐藏的危机：阜阳劣质奶粉事件成功危机公关之后，全力开拓农村市场；在原奶紧张的行业背景下，仍在低档产品上恶性竞争；早产奶事件曝光后，以罚代管，简单了事；在危机的初始阶段，一味隐瞒，而非认真负责的积极处理；危机全面爆发后，推脱责任，一步步走向破产的深渊……，“三鹿奶粉”事件的社会影响是广泛的，也将对乳品行业格局产生深远的影响。

代价之沉重，教训之惨痛，足以令中国企业界及政府部门再三反思。

究其根源,是三鹿集团自身内部控制缺失的体现。

2008年6月28日，我国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制基本规范》。

基本规范在立足中国国情的基础上，融合了内部控制整体框架和企业风险管理框架。

形式上借鉴了COSO内部控制5要素框架，同时在内容上体现了风险管理8要素框架的实质，构建了以内部环境为重要基础、以风险评估为重要环节、以控制措施为重要手段、以信息沟通为重要条件、以内部监督为重要保证的5要素框架。

企业的内部控制是由企业董事会、经理层和其他员工实施的，为营运效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。

内部控制系统是由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五要素组成。

本文将从公司战略、公司治理、日常管理和风险评估与应对等方面对“三鹿奶粉”事件暴露出的内部控制相关问题进行分析，以期找到三鹿集团破产的症结所在。

1 公司发展战略存在的问题
（1）过度扩张的战略与管理不完善的矛盾。

三鹿集团一直实施积极扩张的发展战略。

三鹿集团在2004年制定的“三步走”的发展战略，目标是经过十年左右的发展到2015年末成为中国乳业超级之王、中国最强企业之一和现代化大型国际知名乳业集团。

三鹿集团的扩张速度极快。

一是三鹿集团利用其巨大的品牌优势，以产权为纽带，以品牌为旗帜，相继兼并了30 多家中小企业，使得三鹿的规模迅速扩大，但是收购之后并没有对这些企业进行技术和设备升级。

二是大力开拓农村市场。

安徽阜阳“问题奶粉”事件后，中国农村奶粉市场暂时出现“真
空”，为了快速抢占这块市场，三鹿把销售网络从县一级延伸到乡、镇级。

三是与外资强强联合。

三鹿与全球最大的乳品制造商之一新西兰恒天然集团的组建了合资公司。

在得到新西兰恒天然集团8.64亿元注资后，外方投资中的近7亿元，主要被用于建设新的乳品工厂。

与三鹿集团的迅猛发展势头相比，它的企业管理体系并不完善，根本满足不了三鹿的快速扩张的需要。

企业不断扩张的前提是要有相应的管理体系为保障。

不注重管理体系建设，一味的追求扩张速度，只能带来短期的效益，长远来看必然危害企业的利益，甚至导致企业陷入严重的危机境地。

（2）低成本竞争战略与奶源短缺成本压力增大的矛盾。

伴随着我国乳品行业的快速发展，奶源短缺和竞争激烈是近年来我国奶业发展的突出特征。

三鹿奶粉赖以生存的是农村市场，依靠的是低档产品的薄利多销，在大城市高端市场表现疲软，品牌号召力与国内外一线企业差距明显。

三鹿的难处在于，如果提价太多以应对成本压力，将会丧失规模效益。

三鹿受制于终端市场的价格竞争和对于包装商、渠道商、广告商的谈判权，只能采取低成本竞争战略，想办法压缩成本，在内部成本压缩空间消耗完毕之后，只能压制原料奶收购价格。

而要获得低价的原料奶，放宽奶源质量检测要求就有了心照不宣的可能。

三鹿为了取得原奶资源，完全忽视了牛奶收购价格过低的潜在隐患，反而对原料奶掺假现象心照不宣。

为了贯彻所谓的低成本竞争战略，三鹿既容忍原料奶的掺假行为，又放松监管标准，最终导致了三鹿集团的破产。

2 公司治理方面存在的问题
三鹿集团的大股东石家庄乳业有限公司享有56%的控股权，第二大股东新西兰恒天然集团持有43%的股权，其余1%的零散股份由小股东持有。

三鹿集团具有形成良好治理的所有权结构。

但大股东石家庄乳业有限公司推行的是员工持股，96%左右的股份由900多名老职工拥有，因此，三鹿集团股权相当分散。

三鹿集团的第二大股东拥有43％的股权，在三鹿集团董事会的七个席位中，恒天然占有三席，同时只能向三鹿集团派出一位代表参与管理，控制权仍然掌握在三鹿手中。

恒天然只能向三鹿派驻一位财务高管，以确保投资没有损失，而无法掌握三鹿日常事务的管理权。

以田文华为代表的强势管理层集决策权、执行权和监督权于一身，缺乏有效的监督和权利制衡机制，是三鹿奶粉事件发生的深层原因。

田文华担任三鹿董事长兼总经理职位长达21年，董事长与总经理之间的制衡关系无从谈起，“内部人控制”现象不言而喻，治理机构的制衡机制失效，这为“毒奶粉事件”埋下了治理隐患，这种不良的内部控制环境成了管理层道德缺失的温床。

3 公司控制活动方面的问题
为了完成企业快速扩张的发展战略，三鹿集团忽视日常控制活动，盲目追求发展速度。

三鹿集团的丑闻并非只是收购了含有有毒化学物质的牛奶，在验收、生产、产品检测以及危机管理所有环节，似乎都有值得追究的地方。

在三鹿事件的从开始到结束，我们一直看不到其质量管理和控制体系的影子。

探究三鹿失败的深层原因，不难发现，三鹿集团的管理模式没有跟上集团快速扩张和发展的需要，尤其是企业内部质量管理和控制体系严重弱化。

企业管理层的精力主要放在如何扩大企业规模、争夺市场份额上，而忽视了产品、服务质量本身。

在技术门槛不高和无需太大资金投入的乳品行业，企业在发展到一定规模时，必定会面临奶农、奶站、生产者、经营者以及消费者等众多环节的管理关系，一个环节出了差错，将影响到整个管理链条的运作。

三鹿集团这个国内最大奶粉生产企业要维
持行业地位，保证市场供应，却又缺乏充足的奶源作保障，就难免被一些不法分子利用添加三聚氰胺来催增牛奶，而企业也可能是为了服从和服务于做大做强之后的目标和面子，明知不可为而为之，睁一只眼闭一只眼，最终导致了悲剧的发生。

4 风险评估与应对方面存在的问题
三鹿集团在一夜之间轰然倒下，绝非偶然。

三鹿集团风险意识淡薄，一味追求利润。

在阜阳奶粉事件中，三鹿集团也受到了巨大的损失，但最终三鹿化险为夷，躲过一劫。

三鹿集团本该从中汲取教训，增强风险意识，加大公司内部治理与内控建设，建立健全风险预警机制。

但是三鹿却仍然继续自己的扩张策略，盲目追求规模，三鹿集团的关注点并不在内部治理，而在企业的外部扩张。

在三聚氰胺事件中，三鹿面对巨大的风险，不是积极处理，而是隐瞒消息，进行危机公关，企图侥幸渡过危机，最终还是被消费者所抛弃，被市场所淘汰。

从以上分析中看出三鹿无论是发展战略，治理结构、控制活动、风险识别与应对等方面都存在着重大缺陷，企业内部控制形同虚设，最终导致一个乳业巨头的黯然谢幕。

在我国当前食品安全形势严峻的情况下，既要加强企业的外部监管，企业更要从自身实际情况出发，建立适合企业的内部控制体系，确立企业内部控制的目标，认清企业健康发展所处的内外环境，优化公司治理结构，加强企业内部环境建设，增强企业风险意识，积极有效管控风险，严格执行企业内部控制措施，完善企业信息和沟通渠道，从企业内部控制最为薄弱的领域出发, 由点及面,稳步推进, 构建最能满足本企业需求和特点的内部控制体系, 从而在最大程度上实现内部控制的有效运行。

参考文献
［1］财政部等五部委制定.企业内部控制基本规范［M］.北京：中国财政经济出版社,2009.
［2］汪靖中,张瑶瑶.三鹿:企业内控失效的典型案例［N］.中国会计报,2008926.
［3］乔彦军.内控：三鹿启示录［N］.中国会计报,20081024.
［4］三鹿集团公司治理案例研究［J］.现代经济信息，2009,（21）.。