汽车制造集团企业流程管理咨询案例

某汽车制造集团企业流程管理咨询案例编者按
A企业集团前身是A企业军工厂,原厂址在湖南永州;1995年,公司领导看准改革时机,率先改制,并与日本A企业技术合作,生产轻型越野车SUV,其中高档越野车冠以A企业标记,中低档越野车以A企业商标.
背景概述
A企业集团前身是A企业军工厂,原厂址在湖南永州;1995年,公司领导看准改革时机,率先改制,并与日本A企业技术合作,生产轻型越野车SUV,其中高档越野车冠以A企业标记,中低档越野车以A企业商标.改制以来,在繁荣(de)市场环境和宽松(de)竞争环境中,公司业务发展迅速,营收和利润连年成倍增长;到2003年,公司纯利从改制前(de)数百万元上升至近6亿元;公司规模同时也迅速扩张,现已在长沙市、永州市、衡阳市、广东惠州市等地已经建立起两大生产基地和四个零部件生产基地;现有员工5000多人,是改制前(de)数十倍.自2000年起,A企业连续四年进入中国500强企业;2004年,A企业总部从永州迁至长沙,并于同年在上海主板上市.
然而,随着市场环境和竞争环境(de)变化,传统小企业式(de)管理方法与日益庞大(de)公司规模和日益复杂(de)组织结构之间(de)矛盾变得越来越明显.以往“在一个院子中干活”时(de)那种灵活、机动、协调方便(de)工作模式已经不能适应公司集团化运作(de)需要.科学管理,规范管理,向管理要效益已经提上了A企业高层考虑(de)意识日程.在这种背景下,A企业引入蓝凌公司进行企业流程(de)
咨询.通过对本次咨询项目,规范了A企业整个流程体系,重点理顺和优化了公司(de)几个关键流程,并建立了流程持续优化(de)管理制度.有效地有效解决了存在(de)问题,提高了公司(de)工作效率,使公司(de)管理水平上了一个台阶.
A企业流程管理现存(de)问题
在现在(de)市场环境中,整车厂之间(de)竞争不再仅仅是价格和性能(de)竞争,而是企业整体管理和运作(de)竞争.面对今天以客户、竞争、变化为主要特征(de)时代背景,和中国加入WTO、市场和竞争对手国际化带来(de)机遇和挑战,A企业如何面对,是摆在公司决策者面前(de)重要课题.今天市场(de)游戏规则已经发生了变化,速度和应变能力成为市场竞争(de)关键,所谓快鱼吃慢鱼.同时今天(de)客户消费观念已经成熟,而且越来越挑剔,今天(de)客户关系维系变得比以往任何时候难度都大.如何提高整个业务体系和管理体系(de)运作效率,快速响应客户(de)需求,已经成为A企业公司市场竞争成败(de)关键.
随着业务(de)拓展,客户(de)增加,公司规模(de)扩张,A企业深深意识到下列问题已经成为公司进一步发展(de)障碍：
1. 流程层面(de)问题
美国着名管理学家迈克尔哈默曾提出,对于21世纪(de)企业来说,流程将非常关键.优秀(de)流程将使成功(de)企业与其他竞争者区分开来.为什么流程对企业
来说如此重要呢因为流程是一个企业所有运作活动(de)路径和范式,企业通过执行流程来实现其战略决策和经营目标.所以,流程(de)优劣直接关系到企业运作和管理(de)效率,进而影响到其最终财务效益.
A企业在流程层面存在着以下问题：
(1) 流程未标准化
改制之前,A企业还只是一个只有几百员工(de)小企业.那时所有员工都在永州(de)“一个院子里”干活,彼此非常熟悉,工作仅仅靠沟通和交流就能进行(de)很顺.书面(de)、成文(de)流程很少.当公司发展到五千多员工,拥有地理上分散(de)本部、研发中心、两大生产基地和四个零部件生产基地这样(de)规模时,企业(de)管理和运作仍没有一套体系化(de)流程加以规范,因此导致员工缺乏遵循(de)依据,工作多以个人经验为标准,随意性很大;而且流程(de)负责人没有明确(de),流程结果无人负责,部门之间责任推诿严重.在A企业,这就不可避免地造成很多需要不同部门配合完成(de)工作问题和矛盾丛生,只能由部门领导出面协调解决,导致很多工作进展缓慢、效率低下;而且企业领导往往陷于日常事务,不能将大部分精力用于思考企业发展等策略性问题.
(2) 流程(de)功能缺乏,效率不高
A企业成文(de)流程大部分是各部门编制(de)部门内部流程,跨部门(de)流程很少;流程大部分规范一些简单(de)日常办公活动,与公司业务运作和管理紧密相
关(de)业务和管理流程比较少.如,A企业(de)产品研发未以市场为导向,大都靠研发中心“拍脑袋”.流程(de)功能较低,难以透过流程(de)整合来聚合企业核心能力,进而提升整体生产力.
(3) 流程(de)执行缺乏强制性
A企业现有(de)流程中,相关部门(de)权责与角色不明确或界定模糊;部门与部门之间或员工与员工之间(de)职责内容与合作方式缺乏统一(de)规范,导致工作流程中(de)有些部分不同(de)部门或角色重复操作,造成资源浪费,或者工作流程中(de)有些部分由于权责不明确而导致无人实施.
2. 绩效层面地问题
A企业目前尚无成形(de)绩效考核体系,基本是大锅饭——干多干少一个样.对一些关键流程也没有设置考核指标;流程考核指标(de)缺失导致了流程缺乏执行(de)指导性与管理重点,最终使得流程形同虚设.
3. 信息层面(de)问题
(1) 纵向信息采集处理和使用(de)效率低下
在A企业,从基层到决策层(de)信息传递随意性较大,无相应制度和流程规定.
特别是总部搬到长沙后,指挥中心与生产基地空间上分开了,纵向信息(de)高效传递更为困难.纵向信息沟通不畅,决策层在决策时得不到及时准确(de)信息,只好凭经验和感觉进行决策,决策质量很难保证.
(2) 横向信息沟通不畅,供应链管理薄弱
在供应链管理领域,把供应链上信息失真程度沿着整条链逐步扩大(de)现象称为“牛鞭效应”.在A企业,这种牛鞭效应尤为明显.由于供应商、分销商(de)市场和销售信息不能实时提供,供应链上(de)横向信息沟通不畅,源头信息经过各个环节逐渐失真,导致了各种决策偏差.
(3) 信息系统基础薄弱
A企业(de)信息化建设尚不完善,信息分散于不同(de)部门,分散(de)信息形成了孤岛.信息不准确、不及时、不完整,不利于信息(de)加工和综合利用.导致信息(de)不一致,影响正确(de)决策;信息无法共享,造成信息利用率低,影响管理效率,公司无法有效地监控各个业务(de)运作.
蓝凌(de)解决方案
根据前期(de)分析和诊断,针对A企业(de)管理问题,蓝凌提出了从流程切入,带动其他管理问题(de)解决,从而全面提升A企业整体管理水平(de)思路.并设计
了“点面结合,以点带面”(de)流程优化解决方案.
1. 理念(de)培训和宣贯;
为了帮助A企业(de)员工打破以往以部门为中心(de)思考模式,建立起流程(de)思想,蓝凌在项目启动会上就为A企业客户作了流程理念(de)培训.培训系统地为客户描述和解释了流程(de)概念、流程(de)思想、流程管理(de)好处、规范和优化流程管理(de)工具、方法等内容.
2. 从面上建立A企业(de)流程体系;
流程体系包括流程清单、流程描述、流程(de)责任矩阵和流程管理制度.流程清单为A企业(de)所有重要(de)流程进行了结构化(de)分类和分级,最终形成A企业(de)流程树.通过流程清单,可以体系化地了解A企业所有重要(de)业务活动和管理活动;蓝凌还为A企业了确定了流程描述(de)规则,统一了每个部门流程描述(de)方法;为了使得流程真正具有可执行性,减少工作中责任推诿(de)现象,蓝凌传递了流程责任矩阵(de)方法,使得流程(de)每个环节(de)工作都落实到了具体(de)部门和岗位;流程(de)建立和优化不是一个项目就可以全部完成(de),还需要在执行中对其进行不断地优化.针对A企业流程(de)持续优化,蓝凌设计了一套管理制度,包括流程管理组织设置、流程执行(de)考核和监督、流程(de)建立、修改和优化(de)流程.
3. 从点上选择关键流程,并进行细化和优化;
关键流程与A企业(de)生产运作紧密相关.关键流程功能(de)不规范和功能缺乏必然会对A企业(de)效益产生负面(de)影响.比如A企业(de)月度生产经营计划(de)工作,由于计划不准确,造成原材料和产品(de)大量积压等问题.以月度生产经营计划为重点,在与客户相关部门反复进行沟通(de)基础上,蓝凌进行了如下流程优化(de)工作：
(1) 将市场预测和订单管理作为流程前端重要(de)环节,对其市场预测(de)准确性提出了考核要求.如此一来,改变了以往靠领导拍脑袋确定生产计划,而改为以市场来引导生产经营计划(de)制定.通过市场预测(de)准确性提高生产计划和配套计划(de)准确性;
(2) 采用了一些流程分析(de)工具和方法,去掉或合并了以前流程中不增值(de)某些环节,从而达到提高流程效率,降低流程成本(de)目(de);
(3) 对流程(de)每个工作环节规定了相应(de)时间节点,保证流程进行(de)有序性;
(4) 对流程(de)每个工作环节规定了责任部门/岗位,使得每项工作都可以落到实处;
(5) 在流程每个环节,对相应参与部门提出了衡量工作完成质量(de)考核指
标,为流程执行(de)考核奠定了基础;
(6) 设计了流程中要使用到(de)表格、模版等工具,降低了流程执行(de)成本,保证了流程执行(de)质量.
解决方案(de)实施
流程规定了企业所有业务和管理(de)运作规范,是一个复杂(de)企业管理(de)系统工程,从普通员工到公司总经理都要参与.
1. 总体规划、分步实施
A企业流程梳理包含内容较广,蓝凌(de)实施是采取总体规划、分步实施(de)原则进行(de).根据需建立或优化(de)流程(de)重要性和紧急性,先选取眼前迫切需要解决(de)月度经营共享作为切入点,在效益驱动、重点突破(de)指导下,分阶段、分步骤实施.保证成熟一个,发布一个,执行一个.以科学(de)方法保证项目(de)顺利推行.总体规划、分步实施亦降低了蓝凌公司(de)实施风险和先期投入.
2. 高层领导(de)强力支持和推动
本次流程(de)建立、优化和实施自始至终得到了公司高层管理者(de)强力支持和推动,由董秘直接参与项目(de)实施,保证了资源调配和部门间(de)协同配合,
保证了项目实施按照既定(de)目标、进度进行.
效益评估
为A企业建立了一套标准化(de)流程体系,使得工作(de)执行“有法可依”.通过流程体系(de)建立和实施,使得各部门(de)工作,特别是跨部门(de)工作执行更为顺畅,减少了部门间(de)推诿扯皮,提高了工作效率;并且,流程(de)实施将领导从协调和救火中解放出来,使得他们有精力关注一些更为重要(de)企业发展(de)问题;
1. 优化了月度滚动生产经营计划流程、月度资金计划流程、年度经营计划流程、年度预算制定流程,增强了这些流程(de)功能.其中,月度滚动生产经营计划流程已经试运行了两个月,效果明显——仓库中原材料和产品库存大大下降了;
2. 对关键流程(de)一些关键环节,设置了相应(de)工作目标和考核指标,为下一步流程绩效体系(de)建立奠定了基础;
3. 确定了流程中要使用(de)表单和参考(de)模版,并对流程中输入输出信息进行了梳理和界定,初步解决了流程信息传递不畅(de)问题.
总之,通过流程管理方案(de)设计和实施,蓝凌帮助A企业打通了流程(de)经脉,在提高工作效率,降低成本,提升客户满意度等方面表现出了比较明显(de)成
效.。