【智汇通】房企制度流程,如何避免不折腾？

【管理智慧】宋延庆：房企制度流程，如何避免不折腾？
【专家简介】宋延庆，兰德咨询（中国）有限公司总裁、首席咨
询师。

著名的房地产企业管理专家；是GMS管理模式（房企全
面管理体系）、PMS管理模式（多项目管理体系）首席研究员；
兰德机构旗下拥有房地产企业“管理门户”网站—“中国房地产企
业管理网”。

导读：管理是企业发展的灵魂。

制度是企业战略和管理有效
执行的基本保障（即“制度保障”），制度的生命力也在于执行。

就房地产企业而言，企业管理体系及制度流程必定要随着市场环境、企业规模、项目数量，甚至关键人员变动，等多种因素的变化而调整。

加之业绩压力大，对制度流程建设重视程
度不够，因此几乎所有企业都存在或多或少的问题，并困扰着企业高层和管理人员，进而
影响到企业发展。

部分企业在改进完善的过程中，也遇到多样的问题，甚至出现反复。

一、追问：房企到底需要什么样的制度流程？
房企究竟需要什么样的制度流程？为什么借鉴标杆企业的流程体系，并没有立竿见影
的效果，甚至可能降低绩效？相对固化的制度流程文件，又如何适应不同业态项目和不同
产品线？
（一）企业制度流程一定要“量身定做”。

一定要结合企业自身特点、项目类型和产品
线特点来建立自己的制度流程，尽量不简单参照借鉴其他企业的制度流程文件。

企业管理
要尽量标准化，但不能用其他企业的标准来“标准化”自己。

（二）企业制度流程要导向明确。

每个制度流程的出发点是什么？目的是什么？都必
须明确。

制度流程不是为管理而管理，而是为了完成具体业务事项，达到具体目标。

比如，《方案设计管理规程》是为了实现在具体时限内完成方案；《成本目标控制预警流程》是
为了在出现不同偏差后及时亮起黄灯、红灯，及时采取预案措施。

因此，实现目的是终极
目标。

有助于实现目标的，对于实现目标有重要作用的，要突出，要精细；没有明显作用
的文字、图表，要大胆舍弃。

（三）企业制度流程根本是要解决人的问题。

人的问题，并非是个别高层管理者们常
说的“执行层的问题”，而是高层管理者，特别是董事长、总经理的管理理念和领导风格、
领导水平的问题。

要改变企业的管理现状，先要努力改变领导。

领导的风格、领导对制度
流程的把握有水平，可以直接带动执行力的上升。

应该说，很多企业的制度流程之所以执行效果差，根本原因是存在原则性、针对性和
方法论偏差。

如果在指导思想、导向、着力点上，以及在企管人员较为熟悉和重视的技术
层面上真正实现突破，就可以说找到了建立有效制度流程、避免折腾的快速路。

二、关键：企业制度流程的导向设计
通常，制度流程文件的第一条就是“目的”。

但如果重新审视一下，就会发现这开宗明
义的一条中存在导向性偏差。

例如，某公司制定的《供应商管理流程》，第一条“目的”是这样的：“建立承包商管理
体系，规范承包商管理，不断提高公司招标采购质量。

”供应商管理的目的是什么？是根据企业产业链、价值链战略及经营模式（外包范围、方式），找到能承接专业任务的优秀供
应商，并争取结成长期战略合作伙伴关系，实现既降低采购成本、又确保外包质量、缩短
采购时间的目的--也就是要满足项目成本控制目标和计划节点目标的要求，而不是为了走“招标”形式。

试想，如果严格执行编标书、发标、评标等流程环节，时间可能需要30天，而且未必能选到满足企业需求的优秀供应商。

而这30天，对于负债率较高的开发公司来说，每天的资金成本可能高达几十万元--对比细算，这账合适吗？
这就引申出了制度流程的关键，即导向问题，也就是制度流程的战略逻辑。

房地产开发工作无论多么复杂，最终目的都是通过开发投资，实现收益最大化。

那么，如何实现收益最大化呢？房地产开发的投资收益率f = f1×f2×f3 ，其中f1是利润率，f2是周转率，f3是财务杠杆率。

要提高f，就要提高 f1、f2和f3。

提高开发利润率有两种
方式，一是“控”，即控制成本费用；二是“提”，即提高附加值、溢价率。

但事实上，随着
市场竞争越来越激烈，f1越来越呈现出平均化趋势（20%左右）。

而且，利润率f1其实
是没有时间概念的，即有可能是三年，也可能是五年。

有时间概念的是周转率。

如果A企
业是三年，周转率f2等于0.33，；B企业是五年，则是0.2。

假设项目利润率都是20%、杠杆率f3都是3的情况下，因为开发效率不同，最终投资收益率f分别是19.8%和12%。

这意味着，如果项目销售额都是20亿元，走转快的A企业净收益是3.96亿元，
周转慢的B企业是2.4亿元--相差1.56亿元。

实际结果通常相差更大。

因为只要周转率提高了，杠杆率f3也会随之提高；因为A
企业的管理水平较高，可能其利润率f1是25%，B企业可能是18%，则最终投资收益
率f可能会相差一两倍。

176家上市房企的净利率对标研究结果显示，净利率“优秀值”是“平均值”的2.4倍。

（这部分起始需要更丰富一下，“优秀”“平均”分别是什么水平，多少家企业够优秀，等等）
通过优化制度流程，提高效率，提高收益率，这就是近年来一线主流企业都通过产品
标准化、管理标准化等措施来提高周转率的主要目的。

制度流程的目的也是提高效率。

通过提每个事项的效率，来间接保证“三率”目标，最
终目的是提高项目的投资收益率。

所以，类似《供应商管理流程》的“目的”其实是为了管理而管理的目的，与真正目的
是脱离的。

真正的制度流程的目的逻辑是：基于战略导向，先设定投资收益率目标，再分
解出“三率”目标，再进一步分解出成本费用目标、溢价率目标、节点计划目标等，进而建
立起相应的制度流程来确保实现相应的分解目标。

因此，制度流程的逻辑关系应是：战略思维＞财务思维＞管理思维＞流程思维。

三、流程的升级：“新四化”
在明确了制度流程的导向之后，就是制定流程制度的具体内容了。

每项制度流程的内
要详略得当，避免过于繁复；要尽可能工具化、图表化；也要有适当的“开口”，以便预留
出修订、增补的空间；还要做好“相关文件”之间的索引或链接，以便于使用。

为此，我们
总结出了“新四化”（相对于传统的文件化、系统化、规范化、制度化“老四化”而言）的原则。

（一）流程简约化。

大量实践证明，制度流程体系越繁复，执行效果就越差。

要实现
简约化，就要把看似严密却无关“导向”的文字删掉，把能合并的图表尽量合并。

（二）指引精细化。

简约化不意味着粗枝大叶。

关键或核心流程，需要充分展开，力
求精细化。

例如在“成本分析与预警管理规程”方面，“规程”可能规定了理念、方法，以及
各个工作节点、责任人、输入输出等。

但新员工可能还是不知道该怎么做--这恰是传统流
程的弊端所在。

这就需要流程制定者针对流程的各个关键点，分别制定出工作指引、指南、工作标准等，例如《成本偏差分析工作指引》、《三级预警指南》、《成本分析报告和预
警报告呈报流程》等。

事实上，很多流程予以简约化处理后，都可以针对各项工作要点进
行详细展开，形成一系列精细化的工作指引、指南、细则、标准等。

（三）图表工具化。

近年来房地产企业对图表工具化的要求越来越多，越来越高。

比如，在选择新进入城市和项目时，希望有“漏斗”模型（设定选择标准，过滤掉不满足标准
要求的城市或项目）；进行项目策划和产品定位时，希望有“产品价值树与部品配置标准”；进行方案和图纸评审时，希望有评审内容分项表；在项目开盘前，希望有“开盘事项作业检查清单”，等等。

实际表明，日常许多关键工作都可以图表化，许多图表也都可以工具化。

图表工具化后，就可自我纠偏，工作也简单清晰、一目了然了。

（四）模板标准化。

在实际工作中，员工可能依据流程、指引、图表完成了一项工作，但工作完成情况要看什么？看成果！所谓成果，其实就是日常报送、流转的各类计划、方案、报告等。

再以“成本分析与预警管理规程”为例，成本部门编报、领导审核和审批的成
果其实就是《项目成本分析报告》。

但如果不对《项目成本分析报告》的内容、格式等做
出明确规定，就极有可能出现这样的情况：有的报告是3页，有的是13页，有的可能是30页；有的过于简单，有的太繁琐，审起来难度较大，又耗费时间。

怎么办呢？其实只需制定出一份标准化的《项目成本分析报告（文本）模板》即可--封面、内容、格式等统一
做出一个范本出来，并明确要求填制内容。

这样的话，不仅报告撰写人可以节省大量时间，可以集中精力做好“填空”工作，领导审起来也知道审什么地方，不至于因疏忽而给出不恰
当的“审核意见”。

更为重要的是，有了模板、范本，还可以更加容易地进行绩效评价。

成果模板标准化的作用就像临摹，起到“照葫芦画瓢”的作用。

大致算来，房地产开发
全过程约需70个左右的成果模板（范本）。

如果将各项关键工作的输入、输出成果都予
以模板化，就能在很大程度上减少重复性工作，保证工作绩效。

“老四化”应是制度流程体系建设的“底线”，而不是“上线”。

“新四化”思想在实践中效
果显著，企业反映普遍良好。

另外，传统的制度流程体系构建都是针对企业的，即“为企业建立一套流程体系”。

但
兰德咨询认为，不同产品类型需要建立不同的流程，例如住宅开发项目和商业地产项目的
流程就一样。

因此，应该按照不太产品线和不同项目类型分别建立不同的流程，进而形成“开发流程体系”；再加上人力资源、财务、审计监察等基础管理制度，就最终汇总成了企
业的制度流程体系。

我们强调：好思想、好文件、好经验不要只说，要拿出来，要融入到制度流程中。

另外，传统的制度流程体系都是自上而下（总部→区域公司→一线公司）建立，会不可避免
地存在不切实际、执行效果差的问题。

近年来，我们采取“双向法”，特别是基于执行层诉求，自下而上的逆向设计，效果非常高。

当然也应用到了咨询实践中。

四、管理的回归：影响最高管理者与最高管理者之影响
制度流程体系还只是企业管理体系的组成之一。

房地产企业的“管控三要素”包括组织管控、制度流程管控和绩效管控。

需要再次强调的是，不要为了管理而管理，建立管理体系的目的是为房地产开发业务“保驾护航”，是为企业战略提供保障，是为了实现项目“三率”目标和企业战略目标。

最后一个不可回避的重要问题是，有了管理保障，就能实现目标吗？管理至上主义者的回答可能就是“能”。

这种本位至上观点在房地产业内司空见惯。

比如，设计公司强调设计的重要性，策略代理公司强调营销的重要性，甚至物业管理公司都要强调全程顾问的重要性。

然而，根据成熟的战略管理理论，房地产企业的战略目标保障要素应是：价值观、资金（有了资金就有土地）、产品、管理。

而这“四要素”都离不开人--这一最基本、又最具有弹性要素。

结语：如果“改变”成真，在清晰的战略导向下，在端正的价值观指引下，加上产品保障、管理保障，企业就能够形成有序高效、融洽和谐、积极向上的工作氛围，就能够在激烈的市场竞争中，练就了最具价值的“内功”，也就能够实现逆势突破，跑赢市场，优雅前行。