某啤酒集团管控模式设计方案(PPT 81页)

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当前集团公司的主要职能分配情况（四）
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当前集团公司的主要职能分配情况（五）
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当前集团公司的主要职能分配情况（六）
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当前集团公司的主要职能分配情况（七）
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当前集团公司的主要职能分配情况（八）
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当前集团公司的主要职能分配情况（九）
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当前集团公司面临的转变
随着集团公司规模的不断扩大，XX集团管控模式面临四个要素的转变：管理定位的转变、 管控模式的转变、管理界面的转变、管理流程的转变
产任务、生产成本、管理费用负责。
3
现有职能设置（一）
XX集团总部组织结构图（不含非啤业务）
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现有职能设置（二）
XX股份总部现有的组织结构示意图
华生二人设计技保总企审财供后退销市市技技质技
东产号力备量改卫经管计务应勤休售场场术术量术
管综调资处仪处处理信监处处处委部部信中服技处
理合度源
表
办息察
员
息心务术
•分子公司协同管理
•法律事务管理
•产权交易管理
•集团发展战略管理 当
•集团生产计划协调 前
•公共资源协调
业
•并购、投资管理 务
•外事管理
发
•品牌及其它无形资 展
产管理
的
•危机处理
要
•资本运营风险管理 求
•高管人员绩效与薪
酬管理
•存量资产处置管理
•信息统计分析 •对内审计及法律事务 •人力资源规划与管理 制度建设 •高层薪酬与绩效管理 •人员调配管理 •外事管理 •信息系统的规划管理
求
分析集团 母公司对 分子公司 的价值贡
献
确定集团 管理定位
确定集团 管控模式
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外部环境
行业整合 成长期增大规模
稳定阶段
衰退
起步阶段
产业生命周期
导入期
成长期
淘汰期
成熟期
衰退期
市场增长率
业 务
细分市场
一般 数个
比较高 数个到很多
达到顶点 数个到很多
下降 数个到很多
负增长 数个
发
竞争对手
很少
展 策
赢利状况
司
司
司
销，各区域公司，分子公司不设立销售部；采购分为三级采购，第一麦芽、大麦、
酒花等完全由总部采购部统一采购；第二级则由总部招标，选定有一定资格的供应
商，由每个区域跟指定供应商灵活确定具体采购计划；第三级采购是用量极少的原
料及机器配件等，由工厂自行购买。集团各分子公司只作为生产车间控制成本
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青岛啤酒组织机构图
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确定管控模式的途径
1.外部环境分析 环境特征对集团管理模式、 组织、管理流程提出了的
哪些变革要求？
2.业务发展需求
当前业务发展对集团管理 模式和管理流程提出哪些
要求？
管控模式的确 定
3.母公司价值贡献
集团对于分子公司能够提 供哪些价值贡献？
分析外部环境 和行业发展趋 势对集团管理 提出的要求
分析业务发展 公共关系
集团战略实施与控制 所属资源协调 本部财务管理 本部预算 业务运营管理
集团战略管理 资产管理
投、融资管理 集团财务管理
资金管理 经营性财务管理
收购、兼并 公共关系 法律事务 内、外部审计 营销管理 市场开发 产业协同 经营性采购/物流管理 人事管理 业务运营
战略业务单元
母公司直接通过总部 业务管理部门对子企业 的日常经营进行管理
通过集团战略协同促 进整体发展 投资业务的战略优化 和协调
子公司经营行为的统 一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集 中控制与管理
产业相关或单一产业 领域内的发展 业务发展成长和成熟 期
母子公司同属单一产 业领域 业务单元处于培育期 经营规模不大
管控模式 的转变
管理定位 的转变
思想观念的转变
管理界面 的转变
内向管理
管
理
过程管理
行
为
行为管理
管理流程 的转变
外向管理 宏观管理 文化管理
集团针对现有的分子公司如何管理？生产型企业的管 理模式面临转变。
在集团众多分子公司、不同地域、不同文化、不同的 市场环境下，过程管理显得鞭长莫及。
对于分子公司的直接行为管理，重点转向集团价值观 念和企业文化管理为主。
集团价值贡献的要求
•危机处理 •存量资产处置管理 •对外合作 •政策研究 •资本运营风险管理 •集团公共活动组织及协调 •集团年度生产计划协调
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集团管控模式的确定
根据前述分析，按照集团发展的要求，集团对于分子公司的管控模式，应 该选择以战略控制为主的模式
集团
核
心
管
理
功
分
能
子
公
司
分子公司角色 集分权程度
重大决策权
权利内容： •权属企业产权变动决策 •重大权益性投、融资活动决策 •集团自身重大活动的决策
XX集团具有4项基本权利：资产收益权、重大决策权、人事决策权和财务监控权
资产收益权
权利内容：
•依照《公司法》，决定或制订权属企业利益分配方
案，并按全资、控股、参股子公司三种形式实行分
管
类管理
理
•获取对权属公司、业务及所有投资活动的投资收益
职 能
•依法对所投资资产进行资本运作和产权交易，实现
收益
资本运作管理 产权交易管理
•行业市场研究
•经营风险预警
•经营成本监控
•集团发展战略管理 •集团财务管理体系的 设计 •集团投资预算 •资金/债务结构与投 资管理 •财务评价/考核 •财务信息和审计
集团应该具备的管理功能： 集团发展战略管理 资产管理 资本运营管理 重大投、融资管理 财务监控 集团资源协调 产业协同
统一的市场推广和策划 其他可以利用整体优势的方面
公处室处
处
公中处
会
服
部监
司
室心
务
督
部
处
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分子公司构成
XX集团分子公司示意图
XXXXX XXX XXXXX X XXXXXXXXXXX
XXXXX XXX XXXXX X XXXXXXXXXXX
宜石大含庐 九六万 攀西宁国安 嘉 綦六成常巴安浙盐宣柳绍
宾柱竹山江 厂厂州 枝昌波人徽 威 江盘都州中徽江城城州兴
XX啤酒集团 管控模式设计方案
0
目录
1
标杆企业管控模式
华润雪花组织机构图
华润雪花
人
市
销
力法市场销售内
资律场发售发审
源部部展部展部
部
部
部
工
发 展 部
财 务 部
市 场 信 息 部
采 购 部
技 术 中 心
秘 书 部
厂 管 理 改 进
部
黑 吉 总 公 司
辽 宁 总 公 司
京 津 总 公 司
山 西 公 司
青 岛 营 销 公 司
北 方 销 售 公 司
沈 青 销 售 公 司
进 出 口 公 司
北 啤 酒 销 售 公
岛 啤 酒 开 发 公
香 港 贸 易 公 司
西 安 汉 斯 公 司
。。。28个
司司
济上厦 南海门 公公公 司司司
。。。53个
青岛啤酒集团采取的是以财务管控为主的管理模式，总部提供战略 支持、信息支持、技术支持；营销公司成为利润中心，总部、分子 公司所有活动都围绕营销公司进行，营销公司不单是区域的营销活 动，同时承担着区域公司行政、组织、生产、计划、协调的区域实 体公司的职能。集团公司只对运营结果考核；分子公司同样只对生
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集团公司贡献价值的成功要素
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国家赋予的职责
集团母公司的价值贡献（一）
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集团母公司的价值贡献（二）
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集团母公司的价值贡献（三）
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外部环境、当前业务、母公司价值贡献对集团管理功能的要求
•集团发展战略管理
•产权交易管理
•融资和重大资金管理
外 部 环 境 的 要 求
•股权管理 •董事、监事管理 •信息披露管理 •绩效管理 •财务信息管理 •内部审计 •预算管理 •业务战略管理
财务控制 模式
以财务指标为管理的 核心，并以之作为管理 和考核的依据 母公司不设置业务运 营管理部门
关注投资的经济回报 通过投资业务组合的 结构优化，追求公司价 值最大化
适合于多种不相关产 业的投资活动
战略控制 模式
运营控制 模式
母公司主要对下属业 务单元的战略等核心资 源进行管理和考核 母公司可以视业务单 元发展和管理决定是否 设置业务运营管理部门
产业生命周期的要求
外部环 境对集 团管理 职能的
要求
国有资产出资人， 实现国有资产保值 增值
集团需要通过公司 治理结构实现管控 股份公司需要实现 经营活动管理的独立 性和经营决策的规范 性
需要扩大市场占有 率和生产规模 需要提高品牌影响 力 培育核心竞争力 加强成本管理
根据产业生命周期的 规律，股份公司需要 扩大规模 需要明确集团发展战 略，加快战略管理体 系的建设
负数
增多 提高
减少趋势 很低
非常有限 两极分化
很少 很低
略
战略目标
刺激主要需求 构筑市场份额 构筑市场份额 维持市场份额 收取胜利果实
及 其
服务策略
注重提高质量 持续提高质量 淘汰部分产品
注重特色
维持不变
表 服务区域策略 广泛选择
广泛选择
象 市场价格策略 高价进入或低 组合价格策略
重点选择 降价为主
•业务战略管理 •技术交流与推广 •业务拓展与交流 •经营成本监控
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内部业务发展要求
根据当前业务对集团的要求，集团总部应该明确或建立的管理功能
集团管控模式变革的阶段性
当前业务对集团管理的要求
当前业 务对集 团管理 职能的
要求
各分子公司统一的市场策划、品牌策 划和宣传，统一的形象识别系统 发展战略和目标要求 统一的资本运作平台 技术支持，新技术的引进和推广
运营单元
集权与分权相结合
集权 29
确定管控模式的原则
在确定XX啤酒集团战略管控模式的前提下，我们还必须坚 持以下原则：
•1… 管控到位的原则… •2… 支持到位的原则… •3… 发挥整体优势的原则… •4… 反应迅速的原则… •5… 实事求是的原则… •6… 有利于生产运营稳定发展的原则…
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XX集团的权力（一）
集团总 部应该 明确或 建立的 管理功
能
•集团发展战略管理 •产权交易管理 •融资和重大资金管 理 •股权管理 •董事、监事管理 •集团及分子公司高 级人员管理 •政府及行业公共关 系管理
•信息披露管理 •绩效管理 •财务信息管理 •内部审计 •预算管理
•品牌管理 •啤酒行业市场研究 •经营风险预警 •政府及行业公共关 系管理
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目录
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管控模式
目前世界通行的集团管控模式基本选择与划分标准：按照计划影响力与控制影响力， 将集团管控模式划分为三种基本类型
运营管控型
战略管控型
财务管控型
控制性需求
灵活性需求 18
三种管控模式的关注内容
按照核心资源管理程度的不同，集团公司管理模式可定义为三种基本方式：
主要管理内容
关注重点
适用类型
安 徽 公 司
上 海 公 司
浙 江 公 司
福 建 公 司
湖 北 公 司
四 川 公 司
广 东 公 司
青 藏 公 司
贵 州 公 司
下下下 属 属 属 雪花啤酒采取介于战略管控和运营管控之间的管理模式，财务统一管理，独立核算；
公 公 公 集团对区域公司、区域公司对分子公司考核产量、利润、成本、费用；全国统一营
区域市场的的协调发展 扩大生产和运营规模 服务能力的提高 把握国内啤酒行业的市场发展机遇 统一的市场形象
集团总 部应该 明确或 建立的 管理功
能
区域的协调发展 政府及行业公共关系管理 法律事务管理 产权交易管理 投融资管理 统一的财务管理
•集团发展战略管理 •集团生产计划协调 •宏观经济研究 •公共资源协调 •并购、投资管理 •品牌及其它无形资产产权管理 •资本运营风险管理 •高级人员绩效与薪酬管理 •存量资产处置管理
标杆企业管控模式
青岛啤酒
总
人管战信
裁审力理略息财
办计资推发管务
公部源进展理部
室
部部部部
营 销 总 部
技 术 质 量 部
工 会
法 律 部
运 营 中 心
秘 书 部
政 治 工 作 部
东青
淮 海 营 销 公 司
西 南 营 销 公 司
鲁 中 营 销 公 司
东 南 营 销 公 司
华 东 营 销 公 司
华 南 营 销 公 司
优化选择 维持/部分降价
优化选择 降价为主
价渗透
为主
市场渠道策略 广泛选择
重点突破
重点突破
重点突破
部分选择
根据啤酒行业生命周期与业务发展策略组合的对应关系分析，XX集团的特点，表明了集团主业正 介于成长与淘汰期之间。
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外部环境的要求
根据对外部环境的分析，集团总部应该明确或建立的管理功能
国家赋予的定位 资本市场监管的要求 行业特点的要求
财务控制模式
集团战略管理 资产管理
集团财务管理 财务监控 收购、兼并
战略制定与实施 本部财务管理
预算管理 公共关系 人才培养 法律事务 内部审计 业务运营管理 资金管理 组织机构管理
决策中心
分权
战略控制模式
运营控制模式
集团发展战略管理 资产管理
重大投、融资管理 重大资金管理 财务监控 集团预算管理
高管人才培养与输出 法律事务
分分林有有 （（分 花公大公九 公 公水勃天公天之公古公公
公公分限限 梁合公 公司梁司华 司 司公克目司岛江司泉司司
司司公公公 平川司 司
山
山
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公公
公
司司司 ））
公
公
司公
司司
司
司
司
司
6
当前集团公司的主要职能分配情况（一）
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当前集团公司的主要职能分配情况（二）
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当前集团公司的主要职能分配情况（三）