某大型集团的战略规划

风格。
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SS集团的使命
通过我们的努力，不断提高人们的生活质量，改善人们的生活方式；通过我们的 努力，使得社会资源得到更为充分的利用，并且通过我们的运转使其价值增值
解释：集团定位于服务型企业，集团贸易板 块、房地产业务的发展，其前提和最终目的 是为了满足终端市场人们的消费需求，准备 培育的新业务（教育、医疗和市政公用设施 建设）也是如此，最终都是为了提高人们的 生活质量、改善人们的生活方式；而金融业 务、物流业务的发展，其前提和最终目的都 是希望通过集团的努力，使得社会资源得到 更为充分的利用，并通过集团的运转获得价 值增值。
短线
中线
长线
产生大量现金流/利润的可能性
房地产
套利性 项目
贸易
医疗
市政公用 设施建设
教育
金融
物流
房地产和套利性资本运营项目可以成为集团的短 期利润来源；
贸易、医疗和市政公用设施建设属于中线业务；
教育和物流属于长线业务；
金融产业的各个子业务块更多地考虑其融资和资 本运营功能。
以短线业务的现金流和利润来支撑中线业务 员的发展；以中线业务的现金流和利润来支 撑长线业务的发展。
➢ 集团发展金融业务，从“行业前景要素”和“战略协同要素”两大要求出发， 首先对金融业务进行甄选，明确集团1-5年内，重点介入的业务为：信托、担保 、和期货，在此领域，做大做强、增强实力；同时，积极观察和培育的业务为 ：银行和金融租赁，在此领域，积极铺垫、谨慎介入；
➢ 针对各个金融子业务块，在业务战略中分别阐述了进入的方法方式以及发展的 重点和策略；
➢ 在物流业务发展过程中，有必要进行集团内部资源的整合，以提升自身竞争力 。整合包括两项内容：易通达货代与永盛货代进行合并；货代、箱站、陆运公 司整合集团内部贸易资源；
➢ 集团应积极寻求对外合作机会，实现向现代第三方物流服务供应商成功转型。
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新业务战略定位
新业务战略定位
➢ 积极培育新业务，寻求新的发展机遇，适时介入市政公用设施建设、医疗和教 育等产业；
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金融业务发展战略总结
金融业务战略
➢ 集团金融业务的战略定位：金融是集团在未来积极培育的业务之一；1-5年内， 集团主要利用金融业务的杠杆作用为贸易板块和其它产业的发展提供支持；在 此基础上，通过逐步建立新业务平台，积极并购扩张，发挥协同效应，获取细 分市场领先地位，增强金融业务自身的竞争能力；通过十年左右努力，使金融 在集团内成为重要业务和主要利润来源之一；
利 润
短线业务盈 利水平下降 ，通过长线 业务来弥补
总体利润
短线业务
长线业务
长线业务盈 利水平下降 ，通过短线 业务来弥补
集团需要对各项业 务的进展程度进行 实时（以月为单位 ）监控，从而确定 较为理想的投资和 扩张节奏，尽量形 成一个集团整体的 稳定的增长趋势。
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战略协同：为了SS集团的持续发展，要追求各个业务战略之间的战略协 同效应，即长中短线之间的战略协同
许多令人激动的未来业 务选择没有转变为新业 务
营建下一代业务，但并 未发展层面三的未来业 务来确保长期发展
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战略协同：三个层面的发展战略布局，是SS集团实现持续增长的关键
第一层面
贸易板块
第二层面
金融 房地产 物流
第三层面
医疗 教育 市政公用设施建设
•第一层面的业务对集团近期发展影响重大，应确保集团的资金资源向贸易板块倾斜，应 努力保持其竞争优势、强化其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能。
3、产业扩张和整合。进入一个新的产业，尽管该产业前景很好，但还是涉及到产业培育的过程，如果培 育不好、经营不善，就可能要考虑退出；因此，从这个角度讲，战略实施也是一个动态的过程。
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集团需要建立完善的多方战略决策支持体系
理性、团队往往为西方传统的战 略理论认同，优势在于，适应大 型企业的系统全面战略思考，风 险较小。 不足在于，战略往往是中庸之道， 缺乏创造性与市场的灵活性
到每一位员工。
集团实施“英才
战略”，并着力
以 于打造内部企业
人 家队伍，形成大
为 本
企业家、中小企 业家相互共存、 相互学习和健康
成长的氛围。
先有战略规划后
战
采取相应的行动 ，这是集团发展
略 的行为原则；同
为 时，不忽视外界
先 环境变化对原先
导 战略的影响，适
时调整战略。
持续学习能力是
集团着力打造的
衡量标准
关键成功因素 员工 能力
第一层面 拓展并确保当前 核心业务的运作
利润 投资资本回报
第二层面 发展新业务
销售收入
第三层面 开创未来业务 机会
选择方案价值
集中于业绩
营造创业环境
探索/特许的地位
业务维持者
建立业务者
赢家和幻想者
较完整的能力基础
通过并购或自己 发展需要的能力
能力要求可能不十分清楚
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持 核心竞争力。集 续 团通过培养一个 学 良好的学习气氛 习 ，逐步向学习型
组织靠拢。
通过“领先业务
”，在区域市场
领 内、细分市场内 先 赢得竞争优势， 业 并通过集团不懈 务 努力，获取“更
加领先”的市场
地位。
通过服务质量增
值、服务整合（
增 一揽子服务）增
值 值、个性化服务
服 务
增值、技术和工 艺增值、品牌溢 价增值等等，获
直觉、个人决策方式往往与东方 的管理风格相联系，易于产生新 的战略创意，决策速度快，有利 于把握市场机遇 缺点在于，企业的战略能力取决 于个人的技能和眼光
内部建立战 略决策支持
系统
•连续搜集战略信息，进行环境分析，进行战略专题研究；协助战 略决策者进行深度思考 •需要收集和处理大量的数据，进行详细的测算和方案对比，做出 规划方案，进行可行性分析；
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SS集团整体发展战略
集团整体发展战略（1-5年）：以产品研发设计为龙头，以核心商品实业化为基 础，以海外网络和品牌建设为保障，做强做大贸易主业；以房地产业务、短期 盈利性项目为先导，尽快完成创业资金积累；积极发挥金融业务的杠杆作用， 适时发展物流业务，积极探索和培育与公司愿景、使命相一致新业务（市政公 用设施建设、医疗和教育等）；积极进行北京、上海和深圳等经济发达和资源 集中的区域市场的拓展和延伸；以制度建设为纲，以企业文化建设为要，以人 才战略为保证，在最短时间、最大程度上做大做强集团整体业务，成为山东省 领先的服务型大型产业集团。
SS集团的愿景是做成一个持久卓越的百年强企！
十
如何才能做成百年强企？
大
核
心
6
十大核心简释
集团的制度就是
集团内部的法律
制 ，在集团制度面 度 前，“人人平等 为 ”。制度是维系 纲 一个企业持续发
展的基础和基石
。
企业文化是集团
的精神资源，企
文 业文化的贯彻，
化 要从一把手做起
为 要
，从高层领导做 起，由中层干部 推广，直至深入
SS集团战略规划 （精要版）
青岛，2004年8月
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目录
A. 整体战略 A.1 愿景、使命、整体战略 A.2 业务战略和战略协同 A.3 整体战略实施建议 B. 业务战略 B.1 贸易板块发展战略 B.1.1 集团贸易业务现状 B.1.2 贸易板块总体定位 B.1.3 贸易板块战略举措 B.1.5 贸易板块发展战略实施建议 B.2 金融业务发展战略 B.3 房地产业务发展战略 B.4 物流业务发展战略
•第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，同时表 现出强烈的机会型特征，在机会出现且集团资金资源允许的条件下，可考虑扩大业务规 模。
•第三层面是对未来业务的探索和尝试，通过不断的尝试，为企业持续发展找到合适的、 新的增长点。
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战略协同：通过长、中、短线之间的合理配合，实现SS集团的长期稳定 增长趋势
战略协同：三个层面的业务需要均衡发展
受困
失去竞争的资格
核心业务受到严重威胁 或由于没有新业务、长 期规划而面临业务下滑
公司面临生存危机
失去未来 盈利能力
过分重视核心业务，而 没有新业务
试图发明一个 新的未来
产生观念但 没有新业务Fra bibliotek 没有为未来
播下种子
初始缺乏核心业务和新 业务，因此无法为层面 三的原动力提供资金
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A. 整体战略
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A.1 愿景、使命、整体战略
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SS集团的愿景：成为核心业务领先、拥有一流网络、提供增值服务和高 效整合资源的持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团
愿景(vision) 可持续追求的远大目标
毕生奋斗的远大理想
Internationalized 经营国 际化的
Keep-leading 核心业务领 先的
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房地产业务发展战略总结
房地产业务战略
➢ 集团对房地产业务的战略定位：成为集团一个重要利润来源之一；在5年内， 在青岛及胶州半岛等区域，成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产 品的房地产公司，塑造高品质的品牌形象，通过优质的产品赢得客户的满意；
➢ 集团房地产业务实施专业化（产品定位于中高档房产产品）、差别化（通过明 确的市场定位、规划设计和良好的物业服务，营造房产产品的差异化竞争优势 ）和区域化（房地产业务近期以青岛市周边地区为主，在发展中渐次向其他区 域扩展）三大战略；
得竞争优势。
通过市场资源的
整合，获得直接
资 收益；通过集团
源 内部资源的整合
整 合
，提高整体运营 效率；通过社会 资源的整合，获
得间接收益。
服务型集团的定
品 牌
位决定了集团品 牌的价值。“以
经 增值服务促品牌
营 ，以品牌拓宽增
值服务空间”。
稳健运营是基业
常青的企业的重
稳 要特征。集团将 健 在投融资、财务 运 管理等方面继续 营 保持稳健运营的
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A.2 业务战略和战略协同
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贸易板块发展战略总结
贸易板块战略
➢ 贸易业务是集团的主业，但贸易业务已经陷入较为严重的战略性危机； ➢ 集团贸易板块战略定位：以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础
，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品 实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体； ➢ 集团贸易板块实施六大战略举措：1、沿产业链的上下游延伸，实施纵向一体 化；2、通过并购、合作实施横向一体化；3、形成核心业务/产品的专业化经 营，优化产品结构，提高产品档次，增加技术含量；4、建立采购网络，提升 采购能力，成为客户稳定、长期的采购代理；5、以客户为导向提供增值服务 ；6、利用外贸经营的优势，为中小生产企业作出口代理； ➢ 为改变贸易板块子公司业务交叉严重的现状，形成集团合力，必须进行整合。 贸易板块的整合，采取渐进式引导的方式，即集团确定发展前景广阔、有一定 竞争力的核心产品，进行重点扶持，逐步做大做强核心业务；待作强核心产品 、时机成熟之时，吸纳集团内同类产品的业务； ➢ 适时成立研发设计中心、海外市场开发中心。
➢ 通过强化人力资源管理、培育资源整合能力、加强成本控制、完善财务管理、 实施品牌构建五大战略举措，培育房地产企业的核心竞争力。
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物流业务发展战略总结
物流业务战略
➢ 集团的物流企业仍然是一个传统的功能型物流服务商，为客户提供有限的几项 物流功能；
➢ 集团对物流业务的定位：降低集团贸易的整体成本，发挥物流业务对集团贸易 的支持功能；加强内部资源整合，积极寻求外部合作机会，在未来5年内，由 传统物流服务转向现代物流服务，成为现代意义上的第三方物流提供商；
High-valued 提供增值 服务的
SS集团 Hiking
Integrated 一体化整 合资源的
Good-to-Great 持久卓越的 百年强企
Networks 拥有一流
网络的
以Hiking的字母起头
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SS集团要做成一个持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团
中国企业的平均寿命只有2年，国内较大规模的集团公司，平均寿命也只有5年！
➢ 在介入这些产业时，可先考虑本地化优势，实行本地化运作，积累管理经验； 在其它区域机会出现时，可考虑向外谨慎拓展；
➢ 以合作联盟的方式进行产业培育，是一种较为适宜的方式； ➢ 在这三个产业培育和发展过程中，注重集团品牌和企业文化的培育和推广。
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战略协同：企业必须对三个发展层面的业务进行均衡管理，以实现企业 的长期持续发展
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A.3 整体战略实施建议
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战略实施过程是一个动态的“先放后收，收放有度”的不断循环过程
原始状态
“放”
第一次“收”
第二次“放”
第二次“收” …………
1、战略实施的动态性。战略实施是一个动态的过程，是因为：内外部客观环境的可能变化；执行人的变 化；执行效果与预期效果之间的较大差异。
2、战略实时控制和战略审计。由于上述原因，从开始执行时，有一个“放”的过程，在这个过程中，集 团要做好战略控制和实施效果实时评价，以评价战略实施效果和预期效果的吻合程度。对于各个财务年 度，都要由战略发展部牵头对集团整体战略进行战略审计。