360度反馈的优缺点

第13题:本题经过精选后，再结合学校的实质情况把教师的建议总结以下（1）国家发下班资的文件和学校核查制度印成文件予以每位教师
学校订于教师薪水的改正、职务变动的相关文件以及每年核查的文件过去可是在教师会议宣布一下也许在相关领导手中，使好多教师只知道有这么回事，而不知道详尽细节包括了什么内容，要修业校把相关的文件复印与每位教师。

（2）“评优”过程增加透明度
学校每年年关的“评优”结果，使好多教师诱惑为什么该教师能够“评优”，他有哪些成绩能够“评优”，“评优”要具备哪些条件，而我为什么不能够获得“优秀”，“评优”过程希望增加透明度。

（3）希望更加重视专科教师
在小学班主任是最为碰到重视的岗位，而专科教师经常是平时的待遇、年关的核查与班主任对照差距明显。

（1）
①2009年推行的绩效核查，学校要更加重视向教职工宣传详尽绩效核查的制度
从问卷第二部分第2题获得的数据，有52%的教师选择了“C” 、“D” 、“E”，因此学校订绩效核查制度的宣传是远远不够的。

②学校所拟定的量化评估表要做合适的更正和调整
从问卷第二部分第3题获得的数据，有一半的教师选择了“C”和“D”，从中我们能够看出学校教师关于学校现行的量化评估表是没有全面的反响教师的工作。

③绩效核查指标的改进
从问卷第二部分第4题获得的数据，有42%的教师选择了“C” 、“D” 、“E”，因此学校现行的绩效核查指标要求获得改进。

④绩效核查要求更全面的反响教职工的所做工作，关于“打分”和“评优”过程要做
调整
从问卷第二部分第5题和第6题获得的数据，能够看出教师关于学校现行的核查制度要求更加公正、客观。

⑤学校要更加重视中层、班主任、专科教师、后勤在平时工作中的相互支持
从问卷第二部分第7题获得的数据，有48%的教师选择了“C” 、“D” 、“E”，因此学校在绩效核查中要更加重视各岗位之间的关系性。

⑥学校要做好绩效核查后关于个人的反响，对被反响者今后的工作起到指导作用
从问卷第二部分第10题和第11题获得的数据，有46%的教师两题都选择了“C” 、“D” 、“E”，因此学校订于核查结果的反响和应用都要进行改进。

1.1.1访谈结论
在问卷检查的同时，我采用访谈法对学校的教职工、学校领导的进行检查。

育红小学在多年的核查中主若是从教职工的“德、能、勤、绩、廉”这五个方面进行核查，这是现在我国企事业单位多年宽泛依照的绩效核查的原则，这一套核查系统为公正分配和选贤任用供应了客观的议论标准，但是随着管理的科学化发展和人力资源的相关理论的进步以及成功企业的考据，这一套核查方法不免显得单一简单，流于形式，没有表现现代绩效核查的管理作用，正如台湾学者王遐昌所说：“绩效核查虽是现代组织不能或缺的管理工具，但是环顾周围众多的企业组织，业已推行职工绩效核查者俯拾皆是，但真实执行的相当理想者却鲜于发现，多数流于形式或见效不彰，甚至有人说中国人好面子人情，因此绩效核查制度不易发挥见效。

”小学作为公益性的事业单位，素来沿用原来的核查制度，到2009年的绩效薪水的改革，人们才意识到现代人力资源的理念已渐渐的融入到的学校，要想获得学校的发展，只有接受学习现代的管理理念，而多年的形成的惯性，加上与社会的脱节，使绩效核查依旧没有发挥其真实的作用。

我把访谈信息整理以下。

（1）量化评估表格的无效
在学校的中层核查中，学校拟定了量化评估的方案而且拟定了量化评估表，但是学校在进行核查的时候并没有对评估者（教师）进行培训，致使收到的量化评估表有很大一部分都是打100分，形成了无效表格。

同时，在收到的可用的评估表中大多数教师对中层行政的打分都在98-99之间，最低的打分也就是96分，分差拉不开，致使最后还是回到了平均主义。

没有起到激励、指导的作用。

（2）核查指标抽象，需要改进
从育红小学的过去的核查实践解析，中层行政的核查主要从“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行核查，而没有详尽的与实质的岗位职责相结合，诚然班主任的核查详尽可行，但在执行的时候，主若是从分数下手进行核查，而其他核查标准的核查在各班主任基本上核查结果都是相同的，只要在一个学年中该教师该班没有发生重要的问题就可以核查满分。

而专科教师的绩效核查主要从活动和专科质量抽测来反响当教师的一年的绩效核查就显得过于简单，而不能够反响当教师的一年来的成绩。

（3）绩效核查孤立化
学校的产品能够说是人，而怎样判断一个合格的学生，一般能够从“德、智、体、美、劳”的全面发展来判断，而全面发展的学生需要从各科教师的相互当合才能塑造一个合格的学生，而就从目前的核查来看班主任、专科教师、中层行政之间的绩效核查没有明显的关系性，相互支持的指标没有的到表现。

（4）核查结果得不到有效的应用
每年的核查结果出来今后，学校及时的进行了宣布，但是核查结果可是简单的宣布出每年的“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”四个标准,而核查结果没有和教师的起落奖惩有效的结合起来,严重的影响了核查结果的声威性和严肃性,致使好多教师对每年的核查结果产生思疑
从多个角度对考评者进行360度的全方向的议论。

360度核查结构关系如2.1图
图2.1 360度全方向议论图
（1）360度核查法的长处
经过评估反响，受评者能够获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估建议，较全面、客观地认识相关自己优缺点的信息，以作为拟定工作绩效改进计划、个人未来职业生涯及能力发展的参照。

360度绩效评估中，反响给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，因此更简单获得受评者的认同。

而且，经过反响信息与自评结果的比较能够让受评者认识到差距所在。

360度绩效评估有助于促进组织成员相互之间的沟通与互动，提升团队凝聚力和工作效率，促进组织的改革与发展。

（2）360度绩效评估的操作过程
分为三个阶段:准备阶段、评估阶段、反响和指导阶段
第一个阶段:准备阶段
准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。

准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业推行360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的相信。

第二个阶段:评估阶段
①组建360度绩效评估队伍。

必定注意评估队伍要征得被评者的赞成，这样才能保证被评者对最后结果的认同和接受。

②推行360度评估反响。

分别由上级、同级、下级、相关客户和自己按各个维度标准，进行评估。

评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几各种类的评估最好是采用匿名的方式，必定严格保护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表示，在匿名评估的方式下，人们经常愿意供应更加真实的信息。

③统计并报告结果。

在供应360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。

还有重要的一点，要保证其科学性。

比方，报告中列出各样评估人数一般以3-5人为底限；若是某类评估者（以下级）少于3人的话，则必定归入其他类，而不得单独以下级评估的方式表现评估结果。

④企业管理部门针对反响的问题拟定相应措施。

第三个阶段:反响和指导阶段：
向受评者供应反响和指导是一个特别重要的环节。

经过来自各方的反响（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），能够让受评者更加全面地认识自己的长处和缺点，更清楚地认识到企业和上级对自己的希望及目前存在的差距。

依照经验，在第一次推行360度评估和反响项目时，最好请专家或顾问睁开一对一的反响指导发言，以指导受评者怎样去阅读、讲解以及充分利用360评估和反响报告。

别的，请外面专家或顾问也简单形成一种“安全”（即不用担忧可否会受处分等）的氛围，有利于与受评者深入沟通。

（3）360度绩效核查注意问题：
①高层领导的支持
360度绩效评估涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外面的人员。

因此，推行360度绩效评估只有获得高层领导的全力支持，才有可能真实顺利地睁开起来，睁开过程中出现的问题也能及时地得以解决。

否则，即可能使职工之间的问题升级，影响职工正常工作绩效，甚至造成组织中不能控制的凌乱场面。

②组织的牢固性
推行360度绩效评估的组织应该有必然的牢固性。

因为事实上，这种新的工具自己很可能会成为一把双刃利剑，当企业面对重组、减员也许合并时，职工的
不安全感自己就比较高，这时采用360度反响很可能加重这种体验，进而致使负面的影响。

360度反响对能力发展的作用也就无法表现。

③建立相信
经过操作细节和整个推行过程中的不断沟通，使职工建立起对上级的相信和对反响中组织所承诺的程序公正的相信，进而对反响保持开放接受的态度，战胜对该技术的抗争情绪。

因此，刚开始推行360度绩效评估时，最好只以能力开发为目的，不作为核查、晋升的依照。

这样，职工能较简单地接受并认同这个技术。

尔后，再渐渐将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。

④建立长远的人员能力发展计划
在将360度绩效评估应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，惟其这样，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。

好多企业不重视这个先期工作，实质上，360度绩效评估可是一种评估反响的方法，而依照领导能力模型编制的问卷才是推行评估的内容，是360度绩效评估技术可否在企业中起到见效的决定要素之一。

好多企业经常忽视建立长远的人员能力发展计划。

能力发展不是一时半刻，也不是一劳久逸的事；需要不断地提升，不断地发展完满。

因此，在达成360度绩效评估此后，必定与受评者一起商议相关他的能力发展的长远计划。

这将关系到领导能力发展最后见效的问题。

重点绩效指标法（Key Performance Indicators ，KPI）,该方法使企业战略目标决策经过层层分解产生的可操作性战术目标，是宏观战略决策执行见效的检测指针。

基于重点绩效指标的绩效核查一般用来反响策略执行的见效，并以此指标对执行见效进行评估。

KPI绩效评估系统和一般绩效评估系统的差异如表2.1所
（1）KPI的特点
①来自于对企业战略目标的分解
姜定维，蔡巍(2002)认为“KPI 来自于对企业战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对企业战略目标的进一步细化和发展。

企业战略目标是长远的、指导性的、概括性的，而各职位的重点绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于核查当年的工作绩效、拥有可衡量性。

因此，重点绩效指标是对真实驱动企业战略目标实现的详尽要素的发掘，是企业战略对每个职位工作绩效要求的详尽表现。

”
② 重点绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
企业经营活动的见效是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位职工可控制和影响的部分，也是重点绩效指标所衡量的部分。

重点绩效指标应尽量反响职工工作的直接可控见效，剔除他人或环境造成的其他方面影响。

比方，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不能控变量。

在这种情况下，两者对照，市场份额更表现了职位绩效的核心内容，更适于作为重点绩效指标。

③ KPI 是组织上下认同的
KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行拟定的，它的拟定过程由上级与职工共同参加达成，是双方所达成的一致建议的表现。

它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

（2） KPI 的操作流程
KPI 重点指标操作流程共有五个流程如图2-2所示。

图2-2 KPI 的操作流程
① 明确企业战略整体目标
依照企业的战略方向，从增加收益、提升盈利能力、提升职工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用重点指标的设计方法进行解析，明确企业的整体战略目标。

② 确定企业战略支目标
将企业的整体战略目标依照企业内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性质的目标。

③ 内部流程整合与解析
以内部流程整合为基础的重点指标设计，将职工明确自己的指标和职责是为哪些一个流程服务的，以及对其他部门致使整体运作会产生什么样的影响。

因此，进行重点指标细化的前提必定内部流程的整合与解析。

④ 部门级重点绩效指标的提取
经过对组织结构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。

在分解的同时要注意依照各个部门的职能对分解的指标进行修正补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关系度。

⑤形成重点绩效指标系统
依照部门重点绩效指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。

依照岗位职责对个人重点绩效指标进行修正、补充。

建立企业目标、流程、职能与职位相一致的重点指标系统。

（3）KPI设计的基本方法
目前常用的方法是鱼骨图解析法和九宫图解析法，这些方法能够帮助我们在实质工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。

鱼骨图解析的主要步骤有三步，第一步是确定个人/部门业务重点。

确定那些要素与企业业务相互影响。

第二步是确定业务标准。

定义成功的重点要素，满足业务重点所需的策略手段。

第三步是确定重点业绩指标，判断一项业绩标准可否达到的实质要素。

KPI使指标渐渐分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的重点业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。

平衡记分卡法是从企业的战略目标出发，从财务、客户、内部流程及学习与发展四个维度来设计有助于达成企业战略目标的绩效管理指标。

该方法是对企业战略目标进行综合议论的一种方法，是对企业各部门和职工的绩效进行议论和引导，并共同实现战略价值的一种管理系统。