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第一节 企业员工培训规划与课程设计
第一单元 员工培训规划的制定
一、员工培训规划的概念
员工培训规划在企业培训管理活动中具有极为重要的地位和作用
对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算
员工培训规划的准确性、实用性和可行性，即精密详细、科学合理的程度，决定了企业人力资源培训与技能开发的成败
二、制定培训规划的要求
1.系统性——要求培训规划从目标设立到实施的程序和步骤，从培训对象的确定到培训的内容、培训方式方法的选择、培训师的指派，
乃至评估标准的制定都应当保持统一性和一致性。

2.标准化——这些规则和规范体现了员工培训过程的客观规律性
3.有效性——可靠性——————所采用的数据及指标等资料的真实可靠是保证培训达到预期设计效果的关键性因素
针对性——————根据各类岗位人员的实际需要确定培训范围和对象、培训内容和方式方法
相关性——————
高效性——————以较少的投入获取最大限度的工作成果
4.普遍性——要求培训规划制定必须适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同的培训需要
三、培训规划的主要内容
（一）培训的目的——主要说明员工为什么要进行培训 从根本上决定培训规划所涉及的各种资源投入的规模和程度
（二）培训的目标——主要是解决员工培训应达到什么样的标准————将培训目的具体化、数量化、指标化和标准化
（三）培训对象和内容——明确培训谁、培训什么、进行何种类型的培训————往往缺乏采取量化指标对培训需求进行深入的技术性分析
（四）培训的范围——四个层次：个人、基层（班组或项目小组）、部门（职能和业务部门）、企业
（五）培训的规模——采用讲授、讨论、个案研究、角色扮演的培训方式
（六）培训的时间——专题报告半天到一天；较为复杂的培训内容要集中培训；以提高岗位技能为特点的继续教育一般安排在双休日或分阶段组织受训者学习
（七）培训的地点——
（八）培训的费用——培训成本，企业在培训过程中所发生的一切费用：直接培训成本和间接培训成本 如设计费用、管理费用、培训对象受训期间的工资福利
（九）培训的方法——解决“船”或“桥”的问题 独立的小型组织部门适合分散的；高层培训、管理培训素质培训、技能培训适合集中的，专业技能的适合边实践 边学习的
（十）培训的教师——企业培训以员工为中心，培训的管理工作以教师为主导
（十一）计划的实施——提出具体的实施程序、步骤和组织措施————如选好培训班的负责人和管理人、做好相关部门的协调工作……
【能力要求】
一、制定培训规划的基本步骤
1.培训需求分析⎩⎨⎧
距估计它与理想水平的差方法：测评现有成绩，的差距能水平和理想状态之间目标：明确员工现有技------------不属于培训规划设计的范畴，但是是企业制定员工培训规划的基本前提 2.工作岗位说明——目标：收集有关新岗位和现在岗位要求的数据 方法：观察查阅有关报告文献
3.工作任务分析——目标：明确岗位对培训的要求，预测培训的潜在困难 方法：对将要涉及的培训进行分类和分析
4.培训内容排序——目标：排定各项学习内容或议题的先后顺序 方法：界定各项学习或议题的地位及其相互关系
5.描述培训目标——目标：编制目标手册方法：任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工
6.设计培训内容——目标：根据培训目标确立培训具体项目和内容方法：聘请专家或借助中介机构选择培训科目
7.设计培训方法——目标：根据培训项目的内容选择培训方式方法方法：采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策
8.设计评估标准——目标：选择测评的工具，明确评估的指标和标准方法：采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价
9.试验验证————目标：对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进方法：征求多方意见或进行实验试点，进行诊断，找出问题并修改完善
二、制定培训规划应注意的问题
制定培训规划的每一个步骤都有侧重点，培训规划的重点是分析研究培训过程中可能发生的问题，以及解决这些问题的具体措施
1.制定培训的总体目标————依据：企业的总体战略目标、企业人力资源的总体规划、企业培训需求分析
2.确定具体项目的子目标——包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等
3.分配培训资源
4.进行综合平衡——培训投资与人力资源规划、企业正常生产与培训项目、员工培训需求与师资来源、员工培训与个人职业生涯发展规划、培训项目和培训完成期限
第二单元教学计划的制定
【知识要求】
一、教学计划的内容
教学计划是实施培训计划，提高教学质量，确保教学工作顺利进行，实现培训总目标的具体的执行性和操作性计划。

它既是受训人员参与培训学习活动的主要依据，也是指导实施教学行为的行动方案。

1.教学目标在员工培训中开展各种教学活动所要达到的标准和要求是确定某一具体教学任务或者教学班教学计划的主要依据
2.课程设置根据教学计划的要求，确定教学内容，建立合理的培训课程体系的活动过程。

认识和掌握各门课程的地位、作用和知识体系及技能要求，是制定教学______________计划的前提条件。

课程内容、课程结构、课程的设置和组合方式是员工教学计划的核心。

课程设置决定；教与学、教学方法、教学手段的选择
3.教学形式在教学过程中所要采用的方式主要是受教师、课程、教材、教案等各种因素的影响
4.教学环节与教学形式、时间安排紧密结合，形成互为联系、相互渗透的整体
5.时间安排整个教学活动所采用的时间，为完成某门课程所需要的时间，周学时设计，总学时设计，教学形式、教学环节中各个环节的时间比例
二、教学计划的原则
（一）适应性原则要充分考虑个人、企业和文化的相互作用的关系
（二）针对性原则要求企业培训的教学计划要有针对性
（三）最优化原则教学计划要保证真个教学活动的优化如何花费较少的时间获取最大的培训效果作为衡量培训优化程度的关键性指标
（四）创新性原则教学要充分发挥企业培训的职能作用教学计划的多变与不稳性
【能力要求】
一、国外常见的几种教学计划设计程序
1、肯普加涅和布里格斯迪克和凯里
二、我国常用的教学设计程序
1.确定教学目的
2.阐明教学目标
3.分析教学对象的特征
4.选择教学策略
5.选择教学方法及媒体
6.实施具体的教学计划
7.评价学员的学习情况，及时进行反馈修正
第三单元培训课程的设计
一、培训课程的要素
（一）课程目标指学习的方向和学习过程中各个阶段应达到的标准，应根据环境的需求来确定认知指标和情感性指标
（二）课程内容课程内容的组织就是确定课程内容的范围（水平有意义，综合性和及时性）与顺序（垂直方向符合学员的逻辑思维和学习习惯）
（三）课程教材囊括所有学习内容的资料包
（四）教学模式指学习活动的安排和教学方法的选择，它与课程目标直接相关
（五）教学策略指教学程序的选择和教学资源的利用它与学习活动密切相关
（六）课程评价来评估学员队学习内容掌握的广度和深度，以及课程秒完成的程度。

方法有定性和定量两种方法重点放在定量上，衡量可以观察到的行为（七）教学组织教学组织形式主要包括面向学员的班级授课制和分组式授课
（八）课程时间巧妙设置有限的课程时间；教师使学员积极地参与学习活动，提高学习效率；科学地安排课后作业，有利于提高课堂时间的利用率
（九）课程空间主要是指教室
（十）培训教师根据培训课程的目标和内容要求而定，是培训课程的执行者
（十一）学员是培训课程的主题
二、培训课程设计的基本原则
培训课程是一个直接用于企业服务的课程系统，它既是一种教育活动，又是企业的一种生产行为，具有服务性、经营性、实践性、针对性、经验性、功利性和实效性
1.培训课程设计要符合企业和学员的需求首先满足前者，是培训课程设计的依据
2.培训课程设计要符合成人学员的认知规律
3.培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发
三、课程设计文件的格式
1.封面用于描述设计文件的用途、设计者的姓名、起草日期、审查人员的姓名以及他们的签字栏
2.导言项目名称、项目范围、项目的组成部分、班级规模、课程时间长度、学员的必备条件、学员、课件意图、课程评估
3.内容大纲教学资源、资料的结构、课程目标和绩效目标、教学顺序和活动、内容、交付时间
4.开发要求
5.交付要求
6.产出要求
【能力要求】
一、培训项目计划
是有效实施培训课程的基础，包括：
（一）企业培训计划根据培训需求分析的结果，对培训项目的目标、对象、内容、要求、期限和实施方法等主要工作事项作出的统一安排
（二）课程系列计划按一定的顺序组合起来的目标一致的课程组合以目标为导向，将看似独立的相关课程联系在一起
（三）培训课程计划对某一课程的详细描述主要包括：课程题目的暂定、培训范围的确定、学员的确定、主要课题的界定、开发时间的估算、必需的资源、课程的期限和课程开发费用的初步预算等
二、培训课程分析
是培训项目的调查与研究阶段，目的是确定学员必须掌握的、用来执行符合课件意图的分内工作的知识和技能。

包括
（一）课程目标分析
1.学员分析采访学员、现场观察等方法来了解培训前学员的现有知识、技能和能力水平的过程
2.任务分析分析学员所在岗位或目标岗位对就职人员的知识、技能和能力水平的要求的过程
3.课程目标分析包括培训目标的确定；对培训目标进行划分，区别主要目标和次要目标；对培训目标的各分目标进行可行性分析；对课程目标进行层次分析
包括三要素：操作目标、条件、标准描述了学员在课程结束时学员要做些什么
（二）培训环境分析
对开展培训的环境和条件进行分析，影响到课程内容的设计和教学方法的选择
1.实际环境分析
2.限制条件分析
3.引进与整合
4.器材与媒体可用性
5.先决条件必备的许可证、资格证书、结业课程或经验等，其中包括审查先决条件的方法以及不满足先决条件的后果
6.报名条件明确鼓励：强制性报名、带薪脱产培训阻碍报名：周末出差、周六上课、接受培训的同时要按时完成工作
7.课程报名与结业程序
8.评估与证明评估：评估学习方式，包括测试、评分和报告证明：证明估计绩效的方式，如颁发证书、出现在特殊才能人员名单上，特殊卡片
三、信息和资料的收集
（一）咨询客户、学员和有关专家可以采用采访或答疑的方式进行咨询
（二）借鉴其他培训课程网路检索有关培训的出版物和杂志
四、课程模块设计
包括课程内容设计、课程教材设计、教学模式设计、教学活动设计、课程实施设计、课程评估设计
五、课程内容的确定
（一）课程内容的选择
是课程设计的核心问题，以“缺少什么培训什么，需要什么培训什么”为原则
1.使学员掌握生产技术和技能
2.适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容进行课程水平的多用组合
3.满足学员在时间方面的需求，开发不同时间跨度的课程组合
4.根据培训在技能方面的要求，确定课程内容、难度、时间三要素的组合方式
（二）课程内容的制作
主要途径是建立共内部成员使用的资料库，主要是指课程教材的制作，方式有：购买现成教材、改编教材、自编教材
（三）课程内容的安排
在内容的安排上，要区分哪些是学员必须知道的信息，觉得哪些内容先介绍，哪些内容应做详细讲解，哪些内容适合于实验或实践活动，哪些事项可做最后的总结，决定以何种方式来讲解课程内容等
内容的顺序安排主要是应根据学员的学习特点，通常遵循的原则是：熟悉到不熟悉，简单到复杂，易到难，从某项技能的第一步到最后一步。

在课程开始时，为了激发学员的兴趣和学习动力，可以安排稍微有些难度的内容和活动。

除了培训者以外，输入知识还可以是：学员，各种媒体或者案例研究、角色扮演等能够总结出经验的活动
可以采用讲授—活动—总结的教学方式
六、课程演练与试验
这是对前一阶段工作的一次全面检阅，不仅包括内容、活动和教学方法，还应该包括培训的后期保障
预演中可以让同事、有关问题的专家或学员的代表作为听众
收集学员、同事、专家的意见有：头脑风暴法和问卷调查法
七、信息反馈与课程修订
总结预演结果，准备试点的工作包括：
1.检查课程目标并修改课程内容删去不必要的课程目标增加遗漏的课程目标，以前者为主
2.修改活动明确活动的目的，采取一定的措施控制活动的时间
3.核查资料
4.调整培训风格
几种重要的思考方法：左右半脑的思维规律、绘制脑图、个人头脑风暴、因果图、5W1H方法、五个为什么、水平思考法、六顶思考帽
【注意事项】
一、课程内容选择的基本要求
相关性、系统性、价值性是判断培训水平高低的一个重要标准杜绝习惯导向、领导导向、员工导向
二、课程内容制作的注意事项
1.教材内容不能多而杂
2.凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复
3.教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能
4.应将课外阅读资料与课堂教材分开
5.教材应简洁直观，按照统一的格式和板式制作
6.制作时用“教材制作清单”进行控制和核对
三、不同企业发展阶段采取不同的培训内容
1.创业初期主要精力放在市场营销上，主要业务活动由创业者独立支撑
2.发展期企业集中力量提高中层管理人员的管理能力，提高他们的管理知识，培养他们的管理观念和管理技能——组建管理团队，分担业务量
3.成熟期集中力量建设企业文化
货币资本转向人力资本核心能力从简单生产到创新的提升
第四单元企业培训资源的开发
一、培训中的印刷材料
印刷材料是最常用、最可靠（不存在设备处故障的问题）、最易携带、最便宜的教学材料
1.工作任务表
作用：强调课程的重点；提高学习的效果；关注信息的反馈
2.岗位指南
对最常用最关键的任务的描述；使包含许多复杂步骤的任务简单化，具有重点突出、使用简易、查阅快捷、记忆方便等优点
作用：迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一步明确培训的目标
有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后工作中随时查阅
有时可以代替培训或者减少培训时间，节约成本
3.学员手册
4.培训者指南
5.测验试卷
二、培训教师的来源
企业培训主管应亲自参与培训教师的选拔工作
培训教师主要有企业外部聘请和企业内部开发两大类来源
（一）聘请外部培训师
优点：（1）选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源
（2）可带来许多全新的理念
（3）对学员具有较大的吸引力
（4）可提高培训档次，引起企业各方面的重视
（5）容易营造气氛，获取良好的培训效果
缺点：（1）企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险
（2）外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低
（3）学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”
（4）外部聘请教师成本较高
开发途径：（1）从大中专院校聘请教师
（2）聘请专职的培训师
（3）从顾问公司聘请培训顾问
（4）聘请本专业的专家、学者
（5）在网络上寻找并联系培训教师
（二）开发企业内部的培训师
优点：（1）对各方面比较了解，使培训根据有针对性，有利于提高培训的效果
（2）与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅
（3）培训相对容易控制
（4）内部开发教师资源成本低
缺点：（1）内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度
（2）内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍
（3）内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度
【能力要求】
一、设计合适的培训手段
1.课程内容和培训方法知识——课堂讲授或讨论技能学习——示范模拟或角色扮演态度培训——情景模拟、测量工具和个人及小组成长
2.学员的差异性
3.学员的兴趣与动力教学媒体的先进性与多样性，是现代培训课程设计的一个很重要的特色
4.评估培训手段的可行性可行性评估主要考察培训手段的成本收益率，尽量开发企业已有的培训材料、器具和设备
二、开发培训教材的方法
1.培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料
2. 资料包的使用选用报纸杂志的论文与案例，同行的经验与教训，专家学者的论文与报告等作为教材，并配有音像教材、参考读物，组成一个资料包
3. 利用一切可开发的学习资源组成活的教材
4. 尽可能地开发一切所能利用的信息资源
5. 设计视听材料
三、培训教师的选配
1.具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识
2.对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验
3.具有培训授课经验和技巧
4.能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具
5.具有良好的交流与沟通能力
6.具有引导学员自我学习的能力
7.善于在课堂上发现问题并解决问题
8.积累与培训内容相关的案例与资料
9.掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题
10.拥有培训热情和教学愿望
第五单元企业管理人员的培训设计
一、管理人员的层次等级
1.高层管理人员具有广阔的视野，能系统地把握当今全球的社会、政治、经济形势；具有洞察力，能洞察企业内外部各种影响因素；要有全局的战略眼光，
能够对企业的战略目标和方针进行创造性的规划、决策和控制
2.中层管理人员企业各级职能部门管理人员，承担着企业日常经营活动中的各种职能工作的具体计划、组织领导和控制控制，是企业的中坚力量
3.基层管理人员企业生产、销售等经营活动一线执行管理职能的直接管理人员，其管理水平直接影响到企业员工的积极性和对企业的忠诚度
二、管理人员的技能组合
哈佛商学院Katg
专业技能：对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握
人文技能：在组织中建立融洽人际关系并作为群体中的一员有效工作的能力
理念技能：从整体上把握组织目标、洞察组织与环境相互关系的能力
【能力要求】
一、企业管理人员的一般培训
培训要求：岗位工作会议组织能力，进行岗位开发的能力，开展团队活动所需的知识、信息等
知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧
二、企业高层管理人员的培训
（一）高层管理人员的培训方式
参加高级研讨班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究等形式
到相关院校参加在职高等学历教育和MBA、EMBA等教育
出国考察、业务进修
（二）接班人的教育培训
1.在企业内部进行教育培训，如在公司内部召开学习研讨会
2.参加公司外部的各种研讨班
3.到国内外高等学校的工商管理学院进修
4.到子公司实习，获得作为领导者的决策体验
5.将上述若干培养方式综合起来的“三明治”式培养课程
三、企业中层管理人员的培训
（一）中层管理人员培训的目标
侧重进行业务上的培训，向他们传递相关的管理新知和理念
提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能；使其能够适应不断变化的环境；使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人
（二）中层管理人员培训的内容
开发他们的任职能力，使他们能够认清企业内外形势的发展，提高他们的业务决策能力、计划能力，使他们深刻理解现代经营管理体系和经营活动中人的行为，提高他们对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力
四、企业基层管理人员的培训
五、管理技能开发的基本模式
（一）在职开发
（二）替补训练
优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作；极大地增强开发者的积极性和主动性
缺点：可望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降；已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别是看到空缺被其他部门的顶替训练者填补时更是如此；某些上级恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能
（三）短期学习
优点：管理人员能全力以赴进行学习；学习有针对性，有深度，效果较好
缺点：管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响
（四）轮流任职计划
依据：1.通过作业轮换，管理人员将逐步学会按照管理的原则而不是按照某一职务方面的技术要求来思考问题
2.轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认其适合工作的岗位
3.公司的高级职务可以有不同部门的问题由泛了解的更有资格的人担任
（五）决策模拟训练
又称“解决和处理问题方法训练”确定问题、提出假设、收集证据、测定方案、最终选择和测定结果
（六）决策竞赛
1.竞赛主持人员将参赛者分成若干个小组，由小组来做最终决策
2.家丁一种需要作出决策的情况
3.在指定的时间内，要求各参赛小组就营销、研发、人事服务、生产设备等方面采取措施作出决策
4.裁判将各个参赛组的决策记录在专门的表格上并集中起来
5.裁判测算各个决策对公司的影响后将结果反馈给比赛者，让他们作出新的决策
6.重复第4步，第5步，直至比赛结束
7.比赛后召开评比会。