浅谈如何加强施工企业项目成本管理

浅谈如何加强施工企业项目成本管理
摘要：随着我国经济的高速发展，建筑市场的规章制度的不断优化完善，建筑
市场企业之间竞争更加激烈，整个建筑行业已经步入了一个微利新时代。

优胜劣汰，适者生存。

我们在建筑市场中必须发现自身不足，进行有效的战略调整，只
有不断提升企业的精细化管理水平，才能取得好的经济效益。

大家都知道，当今
企业之间的竞争首先表现为价格的竞争，价格竞争的背后主要是成本的竞争。

一
个项目的成本是反映企业管理水平好坏的最基本指标，成本过程控制又是工程项
目管理的核心环节，更是企业获取经济效益的重要途径。

关键词：施工企业，项目成本，管理
一、影响成本管理的重要因素
成本管理贯穿于项目管理活动的全过程，从标前策划开始到直至项目竣工验收，所有环节都离不开成本管理。

在先进的成本管理理念和完善的成本管理体系中，就形成企业获得市场竞争优势的与获得效益的基础。

如果企业在成本管控中
的某些环节出现一定的偏差，最终都会影响项目的收益。

1、标前策划
一般在投标前，需要进行踏勘和标前成本预测，如果预测结果和经济评估出
现了较大偏差，会使项目成本管理存在“先天不足”。

当前建筑市场恶性竞争盛行，不少施工企业为了中标，不惜采取低价竞标，都想把盈利的最后希望放在中标后
的在项目索赔变更上。

另外，如果一个企业标前勘察几乎流于形式，招标文件和
图纸会审马虎，投标研判、风险预估不到位，导致成本预算不准确，很可能出现
项目中标即亏损的现象。

2、项目经理及管理团队的选择
根据“组织论”可以看到，实现项目目标的关键因素是组织。

而如何选择项目
经理及其配备怎样的管理团队，是项目成本有效控制的关键。

项目经理作为工程
项目的第一负责人，他的管理思维、综合素质、组织经验、职业素养及专业水平
的高低直接关系项目的综合管理效果。

3、施工组织设计
“施组决定成本、方案产生效益”，对一个项目而言，它的实施性施工组织设
计合理与否是决定项目盈亏的先决条件。

实施性施工组织设计也是贯穿整个项目
施工过程的主要线路，其编制是否科学、合理直接会影响到工程项目的安全、质量、工期、效益。

可见施工组织设计对成本管控的重要性。

4、项目成本的过程管控
项目成本的过程管控是项目成本管理的关键阶段，也是动态管控的黄金阶段。

项目的成本管控是一个非常复杂和系统的工程，更是一个动态的管理过程。

不仅
体现在安全管理、质量管理、技术管理、劳务管理、机械管理、物资管理、财务
管理等多个环节，还需要项目经理对管理团队有一定的驾驭能力和综合协调能力，任何一个环节出现问题，都会对项目成本产生直接影响。

5、变更索赔工作
变更索赔使企业考核项目经理的重要指标，其成效直接影响项目最终收益效果。

项目如何把握变更索赔机会，找准变更索赔事实和充分的变更索赔依据，需
要施工团队下足功夫，日常有策划，实施有计划，关系要谋划，才是保证变更索
赔成功的关键。

二、如何加强企业成本管理工作
项目的效益和利润，始终是施工企业赖以生存和发展的根本，任何施工企业
都是以利润为中心，项目又必须以成本为中心，施工企业的利润基础还是在施工
项目中。

所以，要做好施工项目的成本管理，就要求企业必须树立施工项目成本
全面管控的概念，企业先进的成本管理制度和完善的管理体系将是获得市场主动
权和竞争优势的先天基础。

1、加强标前策划和评估工作
在投标前，加强项目策划和充分调研工作，建立标前会审机制，注重成本和
效益分析，企业须仔细从了解现场情况开始，认真研究招标文件，充分预测项目
风险，对招标人的资信能力、资金情况等进行认真评估。

还要充分考虑市场行情、施工技术、材料价格及各项费用，并结合项目特点，慎重决策，最终以合理确定
投标价格，争取理想中标。

2、高度重视项目管理团队的建设
企业首先要根据先顾实际情况，认真物色项目经理及项目管理团队的选择。

一个团结、和谐、高效的管理团队，对于一个项目来说是起着至关重要作用。

而
项目负责人则是项目管理团队的核心，其业务能力、管理水平、沟通能力、判断
能力、决策应变等能力的强弱，将会给项目管理效果直接定性。

在动态管控过程中，要根据企业下定项目责任成本，与项目经理和其团队签订责任状，充分调动
积极性的同时，又要有所约束，防止造成对施工项目成本管理的失控。

3、做好实施性施工组织设计评审
企业要高度重视项目实施性施工组织设计的编制和审核，开工前要要求项目
在施组、方案的制定过程中以“重点突出，兼顾全面，技术先进，经济合理，确保质量，安全适用，实事求是，动态调整”为指导原则。

而企业的总工程师必须亲自对各个项目的实施性施工组织设计、专项方案严格把关，未经评审通过，不能开工，执行不彻底，严格惩处。

4、加强项目施工全过程的管控
项目在施工阶段是成本发生的主要阶段，也是成本管理的关键阶段。

只有通
过有效的管理制度和严密的生产组织，才能确保项目成本始终处于可控状态。

主
要表现在以下几个方面：
（1）建立健全安全管理规章制度，好安全预案措施，强化责任意识，树立“以人为本，安全第一”的思想原则。

落实安全生产责任制，层层分解责任。

切实
加强针对性的三级安全教育工作。

加大安全经费的投入，完善安全防护措施（2）建立健全内控质检体系，落实质量责任制，层层分解责任，强化施工现场的质量管理。

进行全员质量教育，强化质量意识，抓好技术交底，建立成品档
案签证制度，对发现的质量问题要深入研究，开展分析讨论，制定防范措施。

（3）选择高素质物资管理人员，控制好材料价格。

加强材料验收、入库登记。

健全出库台帐和审批领用手续，建立周转材料统一管理机制，做好验收、出入库
和保管工作。

（4）劳务分包单价要合理，不能一味最求项目效益而过分压低劳务分包单价。

实行“量价分离”的方法，要从合同的签订、过程中的质量与进度控制、过程结算、完工验收、最终结算付款等方面，切实加强对劳务分包方的有效管控。

（5）合理调配使用资源，科学安排工作面，采取必要的经济激励措施，建立日协调会制度，对施工中存在的问题做到随时发现，随时解决，同时相应地调整
阶段性计划，从而保证工期。

（6）积极开展过程经济活动分析，做到月核算季分析，扎实开展分工号核算，
夯实基础数据，从而实现项目成本的动态控制和主动控制。

通过召开经济活动分
析会、晒数据、做对比等方法，将存在的问题及时暴露，找到主因，而促进管控。

5、加大变更索赔的力度
吃透合同文件，努力争取过程变更索赔，过程注意收集资料，充分找准变更
理由，及时请设计、监理、业主签证确认。

应善于“依法合规，有据可依，抓大放小”，使大的变更能够更顺利地得到确认、批复。

在高度重视对业主的变更索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。

6、重视项目收尾及清欠
我们在项目竣工收尾阶段，往往将已完项目的主要技术力量抽调到其他在建
项目，导致扫尾工作拖拖拉拉。

要委派专人，组建一个精干的收尾清欠小组，根
据设计要求及合同内容认真研究、查漏补缺。

还应强调收尾工作的计划性。

及时
办理工程决算，加强应收帐款管理。

对收尾计划完成较好者，给予一定经济奖励。

三、结束语
施工企业的项目成本管理是一个持续性的、全面的、全员的动态管理系统，
只有通过不断提升精细化管理水平。

只有努力做到安全质量标准化、进度控制流
程化、文明施工常态化、成本管理精细化，思想意识统一化，才能实现最终效益
目标。

参考文献：
[1]薛亚锋，建筑施工企业工程项目成本控制方法研究，《企业改革与管理》2017年24期
[2]姚文，施工企业的项目成本管理及控制，《建筑设计管理》2006年第4
期。