中国企业超速度的基因(doc 10页)

中国企业超速度的基因(doc 10页)
圈中了。

例如手机，多大的一个产业链，在中国因为“提速”而三年就玩完。

高速的三大基因
几乎中国每一个优秀企业，都曾经历过一段高速成长的历史。

海尔：1984～2001年，销售额从348万元增长到688亿元，年均增长79%；
联想：1988～2000年，销售额从190万元增长到284亿元，年均增长122.8%；
华为：1999～2001年，销售额从120亿元增长到255亿元，年均增长45.8%；
万向：1981～2001年，销售额从287万元增长到86.3亿元，年均增长49%；
蒙牛：1999～2002年，销售额从4365万元增长到20多亿元，年均增长265%；
……
探寻这些优秀企业的高速轨迹，高速成长必备的基因就渐渐显现。

完美的第一次推动
牛顿在研究万有引力定律时，迷恋于地球沿固定的轨道围绕太阳转动的绝妙规律，惊叹之余他始终解不开地球什么时候和为什么会围绕太阳转的奥秘，于是牛顿把地球围绕太阳转归结为上帝的第一次推动。

第一次推动后，地球就按万有引力定律围绕太阳转。

牛顿的这种解释现在看来显然不科学。

但是，企业的高速成长却确实有“第一次推动”的存在，那就是一个超凡的企业家。

海尔的张瑞敏、蒙牛的牛根生、新希望的刘永好……超凡企业家以其狂热的气质、极强的市场权力欲、超强的逆境商、博大的人格、远大的目光和超常规的思维，聚集一流的人才，不断筹划宏大的事业，从而推动了企业的高速成长。

高速成长型企业必定拥有强大的权力意志及其体现者。

强大的权力意志，即指怀有远大目标并能够持久地推行这一目标，不断克服内心与外部困扰，那样一种坚韧不拨的伟大人类精神。

具有这种精神的企业家与企业文化，便是强大权力意志的体现者。

事实上，企业强大的权力意志及体现这一意志的企业文化，都是由那些卓越的企业家造成的。

强大的权力意志及其体现者，是企业超速成长的第一推动力。

不少企业尽管拥有宏大的扩张计划和源源不断的资金，但因缺乏企业内在的“第一推动力”，像一个身披上等盔甲的懦夫，便注定了以失败而告终的无奈命运。

完成了“第一次推动”的超级企业家，若光是停留在自己本身的人格魅力和超凡能力，同样不能造就一个伟大的企业，他必须把自己的气质和超凡能力向整个组织延伸，使整个组织也具有成就大业的气质和超凡能力，才能把上帝第一次推动的杰作进一步培育为一个卓越的大公司。

强势的市场权力
强大的市场权力是推动企业高速成长的核心力量。

市场权力就是企业引导市场和消费者的能力。

它主要包括三个方面：选择一个需求强烈的市场、提供一种蕴含超值成分(超值即顾客从商品与服务中获得总收益大于总支付的盈余)的商品或服务、于顾客头脑中“安装”的品牌消费指令。

超值与品牌消费指令构成的权力，形成了操纵人类消费行为及消费支付的一种支配力量。

对中国企业来说，现阶段的成功还不足以为自己的未来打下坚实的基础。

由于未来存在着很大的不确定性，今天的强势产品，很可能明天就会被市场淘汰。

因此，选择一个符合未来人群消费需求的市场就显得至关重要。

这也是企业图谋高速成长的第一要义。

超值与品牌消费指令，用一个不是很恰当的比喻就是“强制性消费”。

这里的强制性消费不同于一些企业的霸王条款，而是一个积极的正面概念，指的是企业的产品或服务，在保持对竞争对手的明显优势的前提下，自然会赢得比竞争对手更多的理性顾客。

畅通的融资渠道
企业在高速成长中，对各类资源的消耗都是极为巨大的。

其中，尤其是资金问题，更是能否支撑企业高速发展的关键所在。

2006年初，分众传媒以超过3亿美元的代价收购了自己最大的竞争对手聚众传媒。

这是分众传媒创立两年来的第19次收购。

分众在创业初期资本投入达到大概6500万元人民币时，曾面临后续资金不继的危险处境。

资本不足导致圈地少，圈地少导致广告主不认可、销售困难，销售困难导致资本不看好，于是更加无力圈地，这是一个死循环。

但是如果能够找到这个死循环的“七寸”，并推动其向有利的方向发展，死循环就能变成良性循环，这个“七寸”就是资本。

幸运的是，自2003年5月软银中国的首轮投资开始，10多家风险投资公司陆续投入约5000万美元巨资，让分众传媒有足够的底气迅速圈下了超过全国商业楼宇总量70%的媒介资源，而2005年7月于纳斯达克上市所获得的充沛现金流，则支持分众传媒完成了对聚众传媒具有重要战略意义的整体收购。

从资本环节切入，分众将死循环变成了良性循环，也成就了一个高速增长的传奇。

提速之道
今年年底中国百业将失去保护伞，WTO要全面开放竞争了。

WTO的种种规则，不论我们同意与否，代表的是国与国、企业与企业之间竞争的“交规”，也就是一种秩序的规范。

市场占有率、营业额的提升，中国企业已经玩得非常纯熟了。

今天如果要谈提速，中国企业应该着重地谈：
——流程效率的提速
——人才的提速
——产品设计质量的提速
十年后，我们将发现，这三方面的提速最终带来的是一种可持续的营业额提速、毛利提速、净利提速。

流程效率的提速
任何流程，哪怕是全世界最自动化的流程，都脱离不了操作者的行为及意识。

否则，丰田汽车公司也就不会断言皇冠、锐志车型发动机漏油是“人员质量”问题了。

作为流程效率中人的问题，很不情愿地讲，中国员工普遍存在三个阻碍流程效率的特质。

为什么说很不情愿呢？因为这三个特质正是我们引以为傲的文化特质。

它们就是：
——做事凭良心
——士为知己者死
——讲人情
首先，流程是不能以良心为依据的，因为每个人对良心的理解与标准不同，以良心为本，就是把规范置于良心之后，这正如传统的“情理法”不足以治理现代社会，而一定要倒过来讲“法理情”才行。

我们发现，无论是在国有还是民营企业中，都不同程度地被“良心论”困扰着。

任何对“事”的讨论，往往无法刨根究底，因为大家普遍感觉当事人“尽了心”就不好再追究下去了。

良心论也是绩效体系的天敌，在一个“以良心为本”的企业文化里，绩效体系的建立是不可能的。

其二，士为知己者死，就等于没有流程。

中国员工常把“服从领导”、“服从组织”奉为准则，其实这是在玩文字游戏，员工真正奉行的准则是“顺从”而不是“服从”。

“顺”是表面的行为，而“服”是一种打心里发出的状态。

几千年的环境经验，造就了“顺而不服”的分裂自处原则，只有遇上了“知己”的领导或同事，积极性才会被释放出来。

这种心理状态，使得现代企业，尤其是服务业的流程无法长久持续，往往是“人(领导或同事)在流程在，人亡流程亡”。

第三，人情属于自然人的德行，而企业的效率来自角色人。

台湾长庚医院是台塑集团王永庆先生创办的，它是台湾最大的医院，也是最赚钱的医院。

长庚的效率惊人，但医生、护士、药师都保持着一种“有距离的客气”。

入院做手术，第一件事就是给病人手腕上套一个带条形码的手环，随后的流程简直就如国际快递公司般的快捷，初次住院的病人可能感觉自己被“物化”了，成了物流公司的一个货品了。

但是，这样被置于流程之中，却保证了不弄错病历、不下错药、不开错刀。

要建立一个流程的、角色人的企业文化，对今日中国企业来讲实在是一件困难的事。

它需要某一种的领导意识及执行力。

但若流程效率不提速，企业的毛利、净利提速几乎是不可能的。

这是今日中国经营管理者必须面对的一个现实。

人才的提速
人才提速的方法如果就是“雇更好的人”，那问题就太简单了。

在某些组织类型中，“雇更好的人”确实可以达到特效，例如大学这样一种组织，只要雇到更好的教授，学术质量立刻可以提升。

但那是因为大学是一个学科独立的组织，而在大多数的企业组织形态中，“三个和尚没水吃”或“10个IQ120的人集体IQ只剩下80”反倒是常态。

那么，如何才能实现组织提速？实际上，组织的竞争力，包括提速，归根结底只有一句话：第一时间找到对的人放在对的位置做对的事。

任何企业、任何风格的领导，只要经常拿这原则来检视自己的组织，不管公司里有系统还是没系统，一定都可以做得比今天更好。

一个不对的人，一个不对的位置、一件不对的事，都会大量损耗组织的资源。

增加组织的摩擦力。

换句话说，内耗，决定了你组织的速度。

有人可能会说，方向才是最重要的，战略决定一切，内耗不是关键。

我的看法是，领导不是神仙，战略是经过实证才伟大的，而速度可以让我们更快地证实或否定一个战略。

同样的资源存量，一家企业可以用来否定自己三次，而在另一家企业只足够否定自己一次，哪家企业会胜出？
提速是不分车种的，火车可以提速，牛车也可以提速。

虽然牛车再提速也打不败火车，但可以胜过其他的牛车。

在一个公平竞争的环境中，速度将决定你的成败，在一个不公平竞争的环境中，速度可以增加你的胜算。

产品设计质量的提速
最后谈及产品设计质量的提速，或套一句流行语，“创新的提速”。

这里谈的不是产品的“质量”的提速，而是产品“设计”质量的提速。

简单来讲，设计可以分为工艺工程(功能、机能)的设计，及感度的设计。

前者以德国、日本为其中翘楚，后者以欧洲家具、法国时装为代表。

设计是一种“经常被模仿，难以被超越”的功夫。

好的产品，一定是以工艺设计为里，以感度设计为表的结合，前者靠科技、工艺，后者靠美感。

好产品就像一只披着羊皮的狼，但模仿者拿出手的往往是一只披着羊皮的羊，或者披着狼皮的狼。

不论是工艺工程或美感，都是中国企业的“罩门”。

要突破这罩门，不能靠冲劲，不能靠奖金激励，甚至连民族意识都不能尽其功。

工业设计靠的是钻研与累积，但在营业额、市占率提速挂帅的心态下，钻研与累积正是与战略冲突的。

感度设计靠的是气氛及心灵的宽松。

一个急功近利的环境中是难以产生美感的。

我们不敢奢望中国企业普遍在短期内工艺赶上德国、日本；美感上赶上法国、美国。

但我们应当期望、甚至要求各行各业的领头企业把它当作一种使命，把它放到预算内。

从战略的角度讲，竞争之所以可能，就是因为人人有难以短期弥补的缺陷。

没有缺陷，就没有竞争，就没有战略。

正由于中国企业有以上三种提速的缺陷，所以才讲提速战略特别关键。

以上所谈论的中国企业提速议题，不论行业所在、企业大小，应该都是适用的。

今天的中国企业虽然面对上述三大提速的挑战，但同时三者提速是不可能的。

我们可以略为分析一下自己所在的产业、竞争环境、本身条件，
就可以很快地察觉自己现阶段应该努力于哪方面的提速，从而定下提速战略。

关于高速的思考
“成长是如此脆弱。

”这是彼得·杜拉克很著名的一个论断。

早在上世纪的70年代，他就已经注意到了成长的危机。

他曾论述说，如果企业都以每年10%的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时期保持高速增长也决不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能适当地予以管理，它造成紧张、弱点以及隐藏的问题，一有风吹草动，就会酿成重大危机。

因而，目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司，很少例外。

合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。

这样的论述，在雄心万丈的企业家们听起来似乎有点刺耳。

可是，在我们的身边已经有太多的惨痛案例可以为杜拉克的声音做出注脚了。

企业的经略，是一个辩证取舍的过程，有时候，你不得不在“快速的成长”与“健康的成长”之中做出抉择，有时候，你不得不寂然自问：此时此刻，我是否必须成长？
这实在是很痛苦的过程。

有人说杰克·韦尔奇在通用电气总裁任内最大的成就是收购了上百家有价值的企业，可杰克却说：“不，我对公司最大的贡献是拒绝了至少1000个看上去很值得投资的机会。

”
如果说成长需要梦想和勇气，那么，拒绝超出能力的成长似乎需要更大的理智和决断。

以创造奇迹的心态经营企业，迟早会成为奇迹的吞噬物。

因此，我们要说：创造一飞冲天的奇迹很难，比创造奇迹更难的是，让飞翔的奇迹回到真实的土地上，生根开花。