浅谈企业管理咨询工作心得

【最新】浅谈企业管理咨询工作心得
近年来,管理咨询的重要性正被越来越多的国内企业所认识,相当多的企业接受了咨询机构提供的咨询效劳,现结合自身情况,谈一谈管理咨询.下文是企业管理咨询心得体会,欢送阅读.
企业管理咨询篇一
通过>课程的学习,个人也有很多收获:
首先应该是第一次全面了解了什么是管理咨询,以往也曾经和咨询公司进行有关的咨询业务洽谈,但是也不清楚咨询公司是如何具体操作的,属于知己不知彼,通过课程的学习,如果以后有时机再和咨询公司进行业务洽谈,应该会更理解对方,也更容易把握,心里也更有底;
其次,通过管理咨询课程不但了解咨询做什么.怎么做,其实也学到的很多工作中的管理知识,特别是管理咨询师的要求,作为一个管理者也应该具备;
第三,管理咨询是很多管理理论在实践中的综合应用,通过课程系统的梳理了MBA一年多所学的知识,将相对分散的知识点串起来了.
第四,〝管理咨询是:以理论为指导.以事实为依据.以假设为前提,用结构化的分析,解决顾客需要解决的管理问题的活动〞,这句话不但对管理咨询有用,对于工作中,生活中的很多问题的解决都是很值得参考的.
对学习过程来说,教学过程中穿插的很多咨询师.企业家的讲座感觉更像一场管理咨询的沙盘演练,收获匪浅.
对于管理咨询工程的整个实施过程来说,个人感觉以下两点非常重要:
产生问题的根本,是需要丰富的理论知识和经验为根底.
第二.根据诊断的结果提出解决方案,发现问题是一种能力,但并不仅限于止.了解问题以及探究这种问题出现的历史根源很重要,客户请你来并不是让你指出问题,而是解决问题,这也是咨询过程中最关键的,也是难点之一,把握关键问题与核心问题确保分析的效率与经济性,同时方案需要确保有效性以及可操作性. 企业管理咨询篇二
近年来,管理咨询的重要性正被越来越多的国内企业所认识,相当多的企业接受了咨询机构提供的咨询效劳,从实际结果来看,无论是国际著名的咨询公司还是外乡的咨询公司,在给企业提供的咨询方案实践中,都有着成功与失败的例子.
成功的因素自不用多说,失败的理由总结起来也不少,既有管理咨询方案本身的不科学性,也有咨询方案对企业不适用的问题;既有企业外部客观环境发生了重大的变化,也有企业在咨询方案实施中推进不力等原因.
勿庸置疑,企业依托外部管理机构的咨询来推进企业管理的成功,咨询公司在这个过程中起到了引路人的重要作用,但再好的咨询公司也不是万能的,企业绝不能简单地认为请一个好的咨询公司,出一套好的咨询方案就能解决企业的所有问题,想借助咨询公司一方的力量就能改变企业的管理现状,这是不现实的,在咨询过程中,企业在其中扮演什么样的角色才是决定性的.那么企业在接受咨询效劳时应该从哪些方面来做些工作,才能将管理咨询的效果更有效的运用到企业实践中并促进企业提高效益?企业应该扮演一个什么样的角色,才能更有利于咨询工程取得成效?
一个管理咨询工程,从时间界限上可简单划分为工程前.工程中.工程后,在这三个阶段企业都要参与,并且在不同的阶段参与和考虑的侧重点不同.在我们以往咨询过的大量企业中发现,企业往往特别关注于工程咨询的中间过程,而对工程前与工程后期的实施重视不够,特别是对工程前期的准备工作往往无视.而通过我们多年管理咨询实施的经验,那些最终实施效果显著的企业都有一个共性,就是在工程前期的准备上做足了功夫.
在工程前,企业最重要的工作是要选择适宜的咨询合作伙伴,咨询机构的选择有着一套相对成熟的结构化的流程与方法,这种方法在很多文章中有所论述,本文要重点讨论的那么是工程前期另一块也非常重要的工作,即企业在选择咨询方的同时,企业也要为即将开展的工程做好相应的准备,如成立工程组,选择什么样的人参与这个工程等等,是由企业主要技术和管理部门的领导和核心业务人员组成?还是仅仅当作一个工程管理挑选相关专业人员来构成?在我们咨询过的企业中,对这个问题的理解企业差异较大,有些企业是找个部门负责人来管工程,让老总或副总挂个领导小组组长的名,提出一句〝你们做,我全力支持〞的口号,而在实际咨询过程中,领导一般不参与或只是听最后的结果汇报,当作一个简单的工程管理来对待.
而有些企业那么不同,对选择什么样的人参与这个工程非常重视,在他们看来,一个系统的管理咨询工程,要选择企业最优秀的人来参与,这些人在工程过程中
就不再是原来部门员工的概念了,更有了一层作为企业核心人员或后备管理干部的考虑,这样他们在工程中也就能脱离部门主义正确的去看待问题,能站在公司的全局角度来思考问题.领导小组的组长虽然名义上一般也是老总挂名,但同时会让在企业有相当份量的副总作为实际的领导者来全程参与工程,因为在咨询方案中,可能会提出对企业现行的业务流程进行重组,会涉及到企业内部资源的重新调配,会影响某些部门或员工的利益,因此在咨询方案的认可与实施中都会遇到阻力,这都需要企业管理咨询工程的负责人强有力的决断与支持.所以一个管理咨询工程的成败,从工程组建立起就已打好了根底与伏笔.
工程组人员的准备不单单是选择什么样的人,也包括人员知识的准备.在过去的咨询工程中,我们也经常发现,咨询参谋在工程中所提出的一些管理理念.方法或者术语,企业参与的工程人员不是很清楚,尽管咨询参谋会对企业人员进行管理理念的培训,但咨询培训的时间一般较短,在短期内企业工程组成员在理解不透彻的情况下,双方在管理问题上的深入交流.探讨的效果就大打折扣.咨询参谋作为外部专家,一般会借鉴行业先进经验或国内外先进的管理理念念,这与国有企业在绩效考核中常见的经营责任承包制,从管理思想与操作上都有很大的区别,因此当咨询参谋提出的方案中运用这些理念时,作为企业参与的工程人员应该在最短的时间内学习并掌握这些知识,因为将来咨询方案在企业的落地,是靠这些工程人员来推进的,只有这些人员真正掌握了这些理念与工具,咨询方提出的方案才有可能在企业中高效的落实下来;反之,如果企业参与管理咨询工程的人员,在本身管理知识或理念相对欠缺的情况下,对咨询参谋提出的方案,在短时间内可能会理解不透,提不出相应的问题,最终在咨询方案通过后,具体到企业实际运作中出现偏差,导致实施效果打折扣.
在咨询工程前期准备方面,有些企业只是选出了工程人员,而将这种责任与度也表达出了企业领导人在管理理念上的不同与差异.
在管理咨询工程的进展中,企业应学会给咨询参谋出难题,当然这种难题不是漫无目的或是找茬类的,应该是基于对企业自身管理现状深入了解的根底上,结合企业的实际,提出如何改善企业管理短板方面的问题,并且要有相当的深度.咨询参谋作为老师.专家,也只有在与企业工程人员对企业问题明确一致的根底上,双方才能共同制定相应的解决方案.有些企业工程组人员在咨询中依赖咨询机构
的心理较重,认为付了咨询费,就事事指望咨询参谋来解决或提出解决方案,而没有从自身成长的角度来思考解决问题的方法;也有些企业对咨询机构提交的方案,简单发表意见,评判好还是不好,然后等方案通过后,当企业上层督导不力时就将方案束之高阁.这些企业往往是咨询参谋一离开,企业自身运转中以往出现的问题仍然存在,周而循环,企业管理水平总提升不上去.
管理工程咨询到最后,咨询公司会给企业提交一份咨询方案,具体落实一般就要靠企业来执行了,也有咨询公司与企业一起来推进的,但无论是哪种方式,企业应该作为主要的参与者与咨询方一起来制定各项实施方案,在具体落实中指导和监控工程的实施过程和效果.现实中,很多咨询方案通过后,企业由于各种原因,对咨询方案的实施,尤其是涉及到对企业现行管理模式重大变革的时候,往往出现反复的犹豫.疑心,导致方案反复修改,最后妥协折中成不伦不类的方案,实施的效果也不尽理想.这也是我们在很多咨询过的企业中,常常听到这些企业讲的企业特色.而在有些企业,领导人比拟强势或企业变革得到企业上下共识.企业的文化背景也支持这种变革的时候,咨询方案能得以快速的落地,企业的管理水平与效益也能在短时间内得到很大的提升和提高.
在管理咨询过程中,咨询参谋会对企业开展一些培训,但限于咨询工程时间的限制,一般培训的范围是针对企业的中高层,对企业其它人员承当的管理培训任务一般要由企业内部来进行,因而业内常说咨询参谋是导师或师傅的角色,对企业管理人员进行理念灌输,是〝引进门〞,而企业的〝修行〞,那么要靠企业各级管理者来落实.咨询参谋只起到辅导与协助的作用,而不可能具体去教会企业每个基层工作人员.企业如何将咨询参谋或咨询公司的管理理念与方法传输到企业的基层中去,也是企业在工程实施中与后期要非常关注的问题,管理水平的提升是系统性的工程,全员管理素质的提高为企业管理水平的提升奠定根底.
近些年来,在给大量企业进行管理咨询并指导其实施的过程中总结出一些规律:即企业内在的迫切需求是企业实施管理咨询成功的动力,科学和切实可行的实施策略是咨询方案实施成功的根底,而企业在管理咨询的过程中,无论是在工程前.工程中还是工程后构建自我学习成长的平台那么是企业长远持续开展的根基. 浅谈企业管理性质篇三
什么样是企业管理,为什么必须进行管理,这个看起来很简单.很清楚的问题,
过去相当的一段时间里,在我国企业管理的理论和实践中却搞得非常模糊.对这个问题的认识,常常存在着片面性.有的时候,有的同志强调企业管理是解决上层建筑.意识形态领域的问题,而无视经济根底的问题,无视组织生产力方面的问题,甚至把合组织生产力说成资本主义.修正主义的东西.这实际上是把企业管理当成空头政治.这种思想苗头在〝〞以前就已经存在,到了〝〞中,更是走向了极端.光抓所谓的生产关系户,上层建筑领域的革命,认为抓了阶级斗争.路线斗争,生产不用抓自然而然就会上去.
有的时候,有的同志又只强调企业管理是解决技术问题,解决生产力本身的问题,而无视生产关系和上层建筑方面的问题.他们把企业管理的现代化,仅仅看成是采用电子计算机解决管理手段现代化的问题,认为只要有了电子计算机,企业管理调节,它包括的内容是非常广泛的.从企业的人财物到供产销的各个环节,从生产到生活的各个方面,都存在着怎样进行组.方案.指挥.核算.监督.调节的问题,都是企业管
一.企业要进行生产,就必须有人,,有材料,有设备工具,也就是说,必须有劳动力.劳动对象.劳动手段.这些都是生产力的要素,必须把这些要素结合起来,才能进行生产.光有人,没有设备,生产不能进行;有人,有设备,物资搞得一塌糊涂,生产也不能顺利进行.这就是说,要进行生产,就必须把这几个生产要素结合好.马克思讲过:〝不管生产的社会形式如何,劳动者和生产资料始终是生产的因素,但是,二者在彼此别离的情况下,只在可能性上是生产因素.凡要进行生产,就必须使它们结合起来〞.(>第24卷第44页)在社会主义条件下,劳动者和生产资料在公有制企业里结合在一起,怎样把他们组织好,这是生产力的合理组织问题,主要是解决人和自然之间的关系问题,属于生产力方面的问题.这是企业管理需要解决的一个方面的问题.
生产,不光是人和自然要发生关系,而且人和人之间也要发生一定的联系,因此,必须处理好人和人之间的关系.象领导和群众的关系,工人和技术人员.管理人员的关系,工人群众之间的关系以及企业与把个各方面的活动协调起来,要有一定的纪律去约束人们的行动,而且还有大量的思想工作要做.方案怎样才能搞得科学.准确,规章制度怎样才能搞的合理,政治思想工作怎样才能有效,组织纪律怎样才能真正加强等等,这些又是属于上层建筑方面的问题,是企业管理需要解决
的第三个方面的问题.所以,企业管理是涉及生产力.生产关系.上层建筑各个方面的,内容非常广泛的一门科学这也正是企业管理这门科学区别于一般经济科学.一般工程技术科学的一个重要特点.
我们知道,经济科学,主要是解决人和人的经济关系问题,它的较,就可以看出企业管理这门科学的很大的不同.它既要研究生产力方面的问题,又要研究生产关系方面的问题,同时还要研究上层建筑方面的问题,因而企业管理的复杂性出就非常清楚了.人们常常把企业管理看成是一门跨技术科学和经济科学的边缘科学.强调既有很强的技术性,又有很强的理论性和思想性.因此,研究和改良企业管理,实现企业管理的现代化,就需要全面地从上述各个方面认真下功夫,只搞空头政治不研究解决实际的技术经济问题,或者只强调技术手段不研究政治思想和经济问题,都不可能企业管理搞好.马克思在>里讲过:〝管理是一种生产劳动,是每一种结合的生产方式中必须进行的劳动.
浅谈企业管理咨询工作心得。