领导力发展-激励的艺术(1).ppt
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1
什么是领导？
领导是为影响个人或团体行为而作出的任何 努力
就是无论什么时候，都能使其他人为你做些 什么。这些人有可能是你的下属，也可能是 其他部门的同事
2
什么是管理？
管理就是与他人合作或通过他人来实现组 织目标的过程
管理对于你们来说就是和部门的员工一起努 力实现公司制定的阶段性和年度的目标
3
领导与管理的差异
17
指示行为的事例
例1：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在进行抽
血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不安毫不理会， 命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽血的时候要紧握拳头。 抽血完以后，他又会详细地告诉你该如何用棉花球搽拭刚才抽 血的地方。在抽血的过程中，你可能会晕过去，但医生还是按 部就班的完成工作，不会理会你的感受和想法。
16
领导者行为的两种分类
支持行为
即领导者在进行双向（或多向） 的沟通的时候，所采取的倾听、 协助和给予社交支持的行为。
关键词：
· 支持 · 沟通 · 鼓励互动 · 有效倾听 · 提供反馈
指示行为
即领导者为被领导者决定工作角 色，告诉他们该做什么，以及何 时、何地、由何人如何完成。
关键词：
· 确立目标 · 实施组织 · 确定时间进度 · 指导 · 控制
了解业务
高级智慧
业务知识可以使领导者做出明智的决策，领导者需要收集和处理大量信息，制定
并且使得这些决策的意义得到更好的理 战略，以及处理问题。高级智慧是很重
解。
要的。
奇克帕特里克(Kirkpatrick)
11
辅导成长
Develop
Others 发展他人
SELF
Leadership 自我领导
以身作则
S3 支持型（Supporting）：低工作，高关系。
➢ 领导者将例行的决策权力如工作安排、流程部署交予下属。领导者协调促进下属 展开决策讨论，并协助其自行决策。
S4 授权型（Delegating）：低工作，低关系。
➢ 领导者仍然参与下属的讨论，但控制权由下属掌握。由下属决定在何时、何种情 况下领导者需要参与决策讨论。
做法却是将小组成员聚集在一起，征询他们的意见，即使小组成员根本不具备
此项目有关的知识和经验。
S3的领导风格是：领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的 意见。这种风格与S1和S2有着明显的区别，运用S1、S2风格的领导者会 下达命令并做出决策。
27
讨论：下列情境中，运用了哪种领导风格？是否恰当？ 授权型 （S4）
□在制定行动计划与解决问题中主导 □给予范例
□检查并定期反馈
22
领导风格S2 高
支 持 行 为
HD高指示 HS高支持
S2
低
指示行为
高
A Leader Using an S2 – Coaching Leadership Style
□与个人共同明确目标与行动计划, 领导者拥有决策权
□聆听个人的想法与担忧
持续领导力
满足需求
Motivate
People 激励下属
TOP-DOWN
Leadership 领导他人
运用情境
12
卓越的领导者 普通领导者
沟通
优秀领导者
楷模
卓越领导者
激励
13
请详细描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式
例：“当我领导他人时，我会让他们明确的知道我希望他们 做什么并如何去做。”
21
领导风格S1 高
支 持 行 为 低
S1
HD高指示 LS低支持
指示行为
高
A Leader Using an S1 – Directing Leadership Style
□认可热情与可转化的技能
□组织并分享信息及资源
□确定目标/期限和优先
□设计学习与实践新能力的计划
□明确角色/限制和界限
□讲授并示范
--- 杰克·韦尔奇
7
领导者的角色
1
2
让员工清晰了解如何完成工作
3
支持、引导、及时提供帮助
4
监督与跟进、确保任务得到完成 激励员工，让员工持续提升
8
对于领导力的误解和事实
领导者是天生的，不是后天
造就的
领导就是官僚 必需要有魅力 有一个标准的方式 不可能同时既是管理者又是
领导者
仅仅需要一些常识就可领导
错误
会计部要搬到新的办公室。这个部门的员工以前曾经有过这样的经历，而且做
的非常好。但是经理仍然让大家坐下来听他的吩咐，由谁来将文件档案、将记
录以及在搬完后，如何将它们重新归档。
S1的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么时候做，在 哪里做，由谁来做，如何做等等。S1的典型特征：它属于单向沟通，在沟 通过程中，领导者会命令被领导者去完成或实现目标。
与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去 影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上， 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式， 而领导可以出于各种原因。
4
案例1
A： 有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会 议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多 细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了 一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。
S4风格的领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向沟通或是提供 帮助。
例：“在做决策之前，我会先与下属进行讨论。”
__________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________
请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生对你的
态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为了完成工作。 从领导者到被领导者的单向沟通是指示行为的特征。医生对于 你认为化验该如何进行丝毫不个新员工来到你的部门，你会要求他在很短的
时间内学习操作流程、产品知识和销售技巧，每天必须完 成你安排的工作任务。你帮助他分析工作中产生的问题， 听取他的想法，给予工作和学习上的支持。3个月后，因 为相会工作中的认可，你对他给予更多的信任并重新划分 了工作任务。
□认可,评价,奖励贡献者 □在必要时提供附加资源
25
讨论：下列情境中，运用了哪种领导风格？是否恰当？
指导型 （S1）
正确
消防队长负责扑灭一场大火。当时没有时间与其他队员沟通，为了及时扑灭大 火，挽救人们的性命，队长的行为是命令性的。队长没有做出任何解释地发出
命令，同时密切关注他的队员是否严格按照指示来完成工作。
□鼓励个人在设定目标,行动计划及 问题解决中占主导
□提问,聆听担忧 □引导自我评估及问题解决
□询问:How can I help?
□在要求下分享专业技术并合作 □提供支持,鼓励,并通过表扬认可能力 □反省过往成功来建立自信 □提供建议使目标更巨挑战性与有趣 □扫除达成目标的障碍
24
领导风格S4 高
B： 第二天是某个项目完成的最后期限，但员工A却没有完成这项工作。 你说服组内的成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终完成了工作。
讨论这两种领导方式，你认为哪种领导方式是成功的， 为什么？
5
案例1分析
在第一个例子中，领导是不成功的，因为这个工作是由领 导者完成的。在第二个例子中项目是通过大家共同努力完成的。 因此，在那种特定的情景中，领导是成功的，因为这名员工影响 了他人的行为。但是以后组内成员与这个员工在一起工作时的态 度就要考虑了。假设这个员工忘记向同事表示感谢，也没有和大 家一起分享因出色地完成工作任务而得到的赞扬，其他人就为得 到这种不公平的待遇而有想法，以后可能不会在帮他。在这个例 子中尽管这次工作能按时完成，但这位员工可能难以获得下次的 帮助了。
提出明确指示，直接干涉下属行为
高
20
S1 指导型（Directing）：高工作、低关系。
➢ 领导者为下属制定角色、安排任务，并给以具体指示和严格监督。所有决定由领 导者做出，沟通是单方面的。
S2 教练型（Coaching）：高工作，高关系。
➢ 仍然由领导者为下属制定角色、安排任务，但允许讨论，并听取下属的意见和建 议。最终决策仍由领导做出，但增加了双向沟通。
14
15
领导风格的定义
领导风格指的是—他人感觉到的领导者的行 为模式（包括语言和行动）
领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来 确定的。这与领导者如何看待自己无关，而 是与他们想要影响的被领导者的看法有关。 也许你认为自己有人情味、关心他人的人， 但 如果你的被领导者认为你顽固、专横的话， 影响他们行为的是他们自己的看法，而不是 你的。
□提供远景
□与个人共同解决问题
□帮助个人分析成败原因 □给予建议,分享他人工作的例子 □提供信息/资源,教导其继续熟练技能 □解释原因 □鼓励,经常性反馈与表扬
23
领导风格S3
高
LD低指示
HS高支持
支
S3
持
行
为
低
指示行为
高
A Leader Using an S3 – Supporting Leadership Style
26
讨论：下列情境中，运用了哪种领导风格？是否恰当？
支持型 （S3）
正确
有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经理对他很有信 心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。拜访结束后，经理
还与他进行讨论。
错误
一个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。而管理者的
支
持
行
S4
为 LD低指示
LS低支持
低
指示行为
高
A Leader Using an S4 – Delegating Leadership Style
□期望个人负责并告知他人
□期望个人在目标设定,行动计划及决 策中负责;确认计划 □信任个人的判断
□期望个人对自己工作评估,不断革新
□鼓励个人挑战更高绩效
□提供分享知识技能,教导他人的机 会
正确
你的老板知道你明白如何准备每月的报告，也知道以前你都能准时完成这项工 作。在这种情况下，你的老板让你自己去做这项工作，而没有插手或命令你做
什么。
错误
一位新员工在回答客户的电话询问遇到了困难。他问你该如何处理这个问题，
但你没有时间帮他，让他自己想办法处理。结果，不仅令这名新员工很失望，
客户也感到很失望。
领导者在进行双向沟通时的倾听、鼓励、并协助员工，那 么这就是典型的支持行为例子
19
领导风格
情境领导模型通过组合工作行为和关系行为将领导风格分为四种
高 高支持
低指示
高支持 高指示
提 供 支 持 行
支 持 行 为
为
S3 支持型
低支持 低指示
S4 授权型
S2 教练型
低支持 高指示
S1 指导型
低
指示行为
6
启示
我们有一部分的基层主管可以在短期内出色的 完成业绩取得成功，但却无法保持长久的绩效。所 以在评估领导行为时，必须考虑对被影响者的作用。 领导者需要完成工作，但也需要建立一种持续的合 作环境。
我讨厌管理，最喜欢领导。成功的公司之所以获得成功，是因为它 们有很多的领导者，而他们之所以有很多的领导者，是因为它们能 够有意识地、系统地“生产”领导者，这正是商界成功者和失败者 之间的区别。
领导者是后天成就的而非天
生
领导在任何层级都会出现 魅力并非先决条件 没有绝对正确的固定的领导
方式
你既可领导又可管理 领导力是可学习的
9
我对领导者的定义
•领导者应该可以激励我，对我本人感兴趣，并能和我及其他人 一起为一个共同的远景或目标而努力。
•你对领导者的定义是什么？ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________
10
6大领导者特征
驱动力
领导别人的愿望
领导者展示出成就感、动力、雄心、活 领导者想要领导他人，同时愿意对其他
力、进取心和韧性。
人实施一些权力并训练他们。
诚实/正直
这一特点使领导者能够和追随者形成信 任关系，同时不会破坏承诺或者信心。
自信
其他人感受到领导者的自信是非常重要 的，因为自信显示了情绪上的稳定、镇 静以及能够处理压力的能力。
什么是领导？
领导是为影响个人或团体行为而作出的任何 努力
就是无论什么时候，都能使其他人为你做些 什么。这些人有可能是你的下属，也可能是 其他部门的同事
2
什么是管理？
管理就是与他人合作或通过他人来实现组 织目标的过程
管理对于你们来说就是和部门的员工一起努 力实现公司制定的阶段性和年度的目标
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领导与管理的差异
17
指示行为的事例
例1：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在进行抽
血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不安毫不理会， 命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽血的时候要紧握拳头。 抽血完以后，他又会详细地告诉你该如何用棉花球搽拭刚才抽 血的地方。在抽血的过程中，你可能会晕过去，但医生还是按 部就班的完成工作，不会理会你的感受和想法。
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领导者行为的两种分类
支持行为
即领导者在进行双向（或多向） 的沟通的时候，所采取的倾听、 协助和给予社交支持的行为。
关键词：
· 支持 · 沟通 · 鼓励互动 · 有效倾听 · 提供反馈
指示行为
即领导者为被领导者决定工作角 色，告诉他们该做什么，以及何 时、何地、由何人如何完成。
关键词：
· 确立目标 · 实施组织 · 确定时间进度 · 指导 · 控制
了解业务
高级智慧
业务知识可以使领导者做出明智的决策，领导者需要收集和处理大量信息，制定
并且使得这些决策的意义得到更好的理 战略，以及处理问题。高级智慧是很重
解。
要的。
奇克帕特里克(Kirkpatrick)
11
辅导成长
Develop
Others 发展他人
SELF
Leadership 自我领导
以身作则
S3 支持型（Supporting）：低工作，高关系。
➢ 领导者将例行的决策权力如工作安排、流程部署交予下属。领导者协调促进下属 展开决策讨论，并协助其自行决策。
S4 授权型（Delegating）：低工作，低关系。
➢ 领导者仍然参与下属的讨论，但控制权由下属掌握。由下属决定在何时、何种情 况下领导者需要参与决策讨论。
做法却是将小组成员聚集在一起，征询他们的意见，即使小组成员根本不具备
此项目有关的知识和经验。
S3的领导风格是：领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的 意见。这种风格与S1和S2有着明显的区别，运用S1、S2风格的领导者会 下达命令并做出决策。
27
讨论：下列情境中，运用了哪种领导风格？是否恰当？ 授权型 （S4）
□在制定行动计划与解决问题中主导 □给予范例
□检查并定期反馈
22
领导风格S2 高
支 持 行 为
HD高指示 HS高支持
S2
低
指示行为
高
A Leader Using an S2 – Coaching Leadership Style
□与个人共同明确目标与行动计划, 领导者拥有决策权
□聆听个人的想法与担忧
持续领导力
满足需求
Motivate
People 激励下属
TOP-DOWN
Leadership 领导他人
运用情境
12
卓越的领导者 普通领导者
沟通
优秀领导者
楷模
卓越领导者
激励
13
请详细描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式
例：“当我领导他人时，我会让他们明确的知道我希望他们 做什么并如何去做。”
21
领导风格S1 高
支 持 行 为 低
S1
HD高指示 LS低支持
指示行为
高
A Leader Using an S1 – Directing Leadership Style
□认可热情与可转化的技能
□组织并分享信息及资源
□确定目标/期限和优先
□设计学习与实践新能力的计划
□明确角色/限制和界限
□讲授并示范
--- 杰克·韦尔奇
7
领导者的角色
1
2
让员工清晰了解如何完成工作
3
支持、引导、及时提供帮助
4
监督与跟进、确保任务得到完成 激励员工，让员工持续提升
8
对于领导力的误解和事实
领导者是天生的，不是后天
造就的
领导就是官僚 必需要有魅力 有一个标准的方式 不可能同时既是管理者又是
领导者
仅仅需要一些常识就可领导
错误
会计部要搬到新的办公室。这个部门的员工以前曾经有过这样的经历，而且做
的非常好。但是经理仍然让大家坐下来听他的吩咐，由谁来将文件档案、将记
录以及在搬完后，如何将它们重新归档。
S1的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么时候做，在 哪里做，由谁来做，如何做等等。S1的典型特征：它属于单向沟通，在沟 通过程中，领导者会命令被领导者去完成或实现目标。
与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去 影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上， 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式， 而领导可以出于各种原因。
4
案例1
A： 有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会 议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多 细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了 一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。
S4风格的领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向沟通或是提供 帮助。
例：“在做决策之前，我会先与下属进行讨论。”
__________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________
请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生对你的
态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为了完成工作。 从领导者到被领导者的单向沟通是指示行为的特征。医生对于 你认为化验该如何进行丝毫不个新员工来到你的部门，你会要求他在很短的
时间内学习操作流程、产品知识和销售技巧，每天必须完 成你安排的工作任务。你帮助他分析工作中产生的问题， 听取他的想法，给予工作和学习上的支持。3个月后，因 为相会工作中的认可，你对他给予更多的信任并重新划分 了工作任务。
□认可,评价,奖励贡献者 □在必要时提供附加资源
25
讨论：下列情境中，运用了哪种领导风格？是否恰当？
指导型 （S1）
正确
消防队长负责扑灭一场大火。当时没有时间与其他队员沟通，为了及时扑灭大 火，挽救人们的性命，队长的行为是命令性的。队长没有做出任何解释地发出
命令，同时密切关注他的队员是否严格按照指示来完成工作。
□鼓励个人在设定目标,行动计划及 问题解决中占主导
□提问,聆听担忧 □引导自我评估及问题解决
□询问:How can I help?
□在要求下分享专业技术并合作 □提供支持,鼓励,并通过表扬认可能力 □反省过往成功来建立自信 □提供建议使目标更巨挑战性与有趣 □扫除达成目标的障碍
24
领导风格S4 高
B： 第二天是某个项目完成的最后期限，但员工A却没有完成这项工作。 你说服组内的成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终完成了工作。
讨论这两种领导方式，你认为哪种领导方式是成功的， 为什么？
5
案例1分析
在第一个例子中，领导是不成功的，因为这个工作是由领 导者完成的。在第二个例子中项目是通过大家共同努力完成的。 因此，在那种特定的情景中，领导是成功的，因为这名员工影响 了他人的行为。但是以后组内成员与这个员工在一起工作时的态 度就要考虑了。假设这个员工忘记向同事表示感谢，也没有和大 家一起分享因出色地完成工作任务而得到的赞扬，其他人就为得 到这种不公平的待遇而有想法，以后可能不会在帮他。在这个例 子中尽管这次工作能按时完成，但这位员工可能难以获得下次的 帮助了。
提出明确指示，直接干涉下属行为
高
20
S1 指导型（Directing）：高工作、低关系。
➢ 领导者为下属制定角色、安排任务，并给以具体指示和严格监督。所有决定由领 导者做出，沟通是单方面的。
S2 教练型（Coaching）：高工作，高关系。
➢ 仍然由领导者为下属制定角色、安排任务，但允许讨论，并听取下属的意见和建 议。最终决策仍由领导做出，但增加了双向沟通。
14
15
领导风格的定义
领导风格指的是—他人感觉到的领导者的行 为模式（包括语言和行动）
领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来 确定的。这与领导者如何看待自己无关，而 是与他们想要影响的被领导者的看法有关。 也许你认为自己有人情味、关心他人的人， 但 如果你的被领导者认为你顽固、专横的话， 影响他们行为的是他们自己的看法，而不是 你的。
□提供远景
□与个人共同解决问题
□帮助个人分析成败原因 □给予建议,分享他人工作的例子 □提供信息/资源,教导其继续熟练技能 □解释原因 □鼓励,经常性反馈与表扬
23
领导风格S3
高
LD低指示
HS高支持
支
S3
持
行
为
低
指示行为
高
A Leader Using an S3 – Supporting Leadership Style
26
讨论：下列情境中，运用了哪种领导风格？是否恰当？
支持型 （S3）
正确
有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经理对他很有信 心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。拜访结束后，经理
还与他进行讨论。
错误
一个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。而管理者的
支
持
行
S4
为 LD低指示
LS低支持
低
指示行为
高
A Leader Using an S4 – Delegating Leadership Style
□期望个人负责并告知他人
□期望个人在目标设定,行动计划及决 策中负责;确认计划 □信任个人的判断
□期望个人对自己工作评估,不断革新
□鼓励个人挑战更高绩效
□提供分享知识技能,教导他人的机 会
正确
你的老板知道你明白如何准备每月的报告，也知道以前你都能准时完成这项工 作。在这种情况下，你的老板让你自己去做这项工作，而没有插手或命令你做
什么。
错误
一位新员工在回答客户的电话询问遇到了困难。他问你该如何处理这个问题，
但你没有时间帮他，让他自己想办法处理。结果，不仅令这名新员工很失望，
客户也感到很失望。
领导者在进行双向沟通时的倾听、鼓励、并协助员工，那 么这就是典型的支持行为例子
19
领导风格
情境领导模型通过组合工作行为和关系行为将领导风格分为四种
高 高支持
低指示
高支持 高指示
提 供 支 持 行
支 持 行 为
为
S3 支持型
低支持 低指示
S4 授权型
S2 教练型
低支持 高指示
S1 指导型
低
指示行为
6
启示
我们有一部分的基层主管可以在短期内出色的 完成业绩取得成功，但却无法保持长久的绩效。所 以在评估领导行为时，必须考虑对被影响者的作用。 领导者需要完成工作，但也需要建立一种持续的合 作环境。
我讨厌管理，最喜欢领导。成功的公司之所以获得成功，是因为它 们有很多的领导者，而他们之所以有很多的领导者，是因为它们能 够有意识地、系统地“生产”领导者，这正是商界成功者和失败者 之间的区别。
领导者是后天成就的而非天
生
领导在任何层级都会出现 魅力并非先决条件 没有绝对正确的固定的领导
方式
你既可领导又可管理 领导力是可学习的
9
我对领导者的定义
•领导者应该可以激励我，对我本人感兴趣，并能和我及其他人 一起为一个共同的远景或目标而努力。
•你对领导者的定义是什么？ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________
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6大领导者特征
驱动力
领导别人的愿望
领导者展示出成就感、动力、雄心、活 领导者想要领导他人，同时愿意对其他
力、进取心和韧性。
人实施一些权力并训练他们。
诚实/正直
这一特点使领导者能够和追随者形成信 任关系，同时不会破坏承诺或者信心。
自信
其他人感受到领导者的自信是非常重要 的，因为自信显示了情绪上的稳定、镇 静以及能够处理压力的能力。