绩效考核指标体系

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通过学习本课程,你将能够:
●学会正确构建绩效考核指标体系；
●掌握绩效考核包含的各项指标；
●了解绩效考核指标的分类及制定依据;
●明确四大建设的具体内容。

如何构建绩效考核指标体系
一、利润是一大考核指标
在正常情况下，利润是企业的经营目标,也是衡量企业优劣的核心。

长期来看，企业必须注意以下方面：
第一，一定要把利润纳入正常企业考核指标；
第二,利润可做综合指标也可拆分考核；
第三，并不是在所有情况下，都用利润来衡量企业，例如企业在开创期、转型期、为了特定的目的、清算等情况下。

在一般企业中，利润可表示为：
利润=销售收入－材料成本－制造费用－销售费用－管理费用－财务费用－税金
二、利润派生出三大财务考核指标
一般来说，企业除了关心利润额度,还会关心获得利润的成本、利润资金流量等。

利润派生出来的指标,主要有:
1.资产、效益状况指标
该指标的具体内容是:
第一，净资产收益率；
第二,总资产收益率.
例如：净利润、净资产、总资产。

2。

衡量发展能力的指标
该指标的具体内容是:
第一,利润增长率;
第二，销售增长率。

3.资产运营状态/效率指标
该项指标的具体内容是:
第一，总资产周转率;
第二，流动资产周转率。

例如:销售额度、收款周期、采购周期、生产周期(原料,产、成品）、存货周期。

三、掌握财务指标以外的其他考核指标
以财务性数据为主的绩效管理体系，会给企业发展带来一些不利影响。

因为以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果,无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来的发展方向。

当财务指标成为企业绩效评估的唯一指标时，容易导致以下结果：
第一，企业追求短期利益.主要表现为：急功近利,有强烈操纵报表上的数字的动机，不愿对长期策略目标进行资本投资，使原本强劲的财务数字逐渐恶化.
第二，导致员工的短期行为。

主要表现为：收费欺诈，偷工减料、不惜牺牲质量，不投入设
备维修，降低服务水准,减少折旧（财务核算权限），削减培训预算，推迟自动化改造和信息化建设（如果任期内不能见效益的）。

四、绩效管理要平衡好股东、客户和员工之间的利益
1.四大建设
企业要平衡好股东、合格客户、优秀员工三者之间的利益，需要依靠四大建设，即制度建设、团队建设、文化建设和信息化建设。

制度建设
企业是企业家通过建立有效的团队和完善的管理制度提供产品与服务，并以此提升企业品牌的知名度和美誉度的组织。

只有从总体上把握企业制度建设，才能深入调查研究，根据企业需求制定制度，加大制度执行与推广的力度并及时跟踪反馈，适时调整与修订，建立起有机的制度体系。

这样既能够体现集团化统一管理的优势,又能够发挥各子公司的特长,整合集团公司内部的优势资源。

企业制度建设的内容,应该包括：销售、技术研发、生产、工程、质检、采购、财务、人力资源、报价、市场拓展、宣传、销售、采购、工程、工艺设备改进、财务、会计、税务等各项制度、流程、标准或规范.
此外,企业制度还应有一些必备的附件做补充，如组织结构图（包含管理层次和幅度等）、职务说明书、表格流程图（包含表格的填写、审批、存档单位等）、标准作业书(以事为核心,描述事情如何做）、操作规程（以机器为核心，描述机器如何操作）、部门和员工考核办法或细则等。

团队建设
美国著名管理学家斯蒂芬•罗宾斯认为,团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体.也就是说，团队是由具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致,从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。

依靠团队促进企业各项工作健康顺利发展,已经成为现代企业坚定不移的战略选择.
团队建设的内容包括：组织结构、人员配置、岗位说明书制作，招聘优秀员工，培训并提升员工能力，评价员工的工作表现，激励团队（薪酬体系和非经济激励)，淘汰不合格的人员，建立并改善工作流程等。

文化建设
企业存在，就有文化存在，但“企业的文化”并不等同于“企业文化”。

企业文化是指,所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。

它代表组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。

如果“企业的文化”不能承担企业战略、经营目标的要求，就有必要建设强势的、可持续发展的“企业文化".企业文化是唯一不能够被竞争对手复制的.
要建设企业文化，首先,要明确企业如何在社会中生存和发展，如何吸引员工为企业服务，整个企业如何形成一个整体并高效地做事情。

其次，要明确六个核心问题：如何看待顾客，如何看待员工，如何思考和定义竞争,如何考虑对社会和环境的责任，如何考虑合作与竞争，如何认识成本和利润等.
【案例】
各有千秋的企业文化
UT斯达康是一家成立于美国、成长于中国、正在走向世界的国际化高科技通信公司。

独特
的创业背景、多元的文化交融，使UT斯达康形成了自己独特的企业理念-—客户成功,我们成功;以人为本，共同成长；东方智慧，西方创新；追求创新，勇争第一;高效运转,注重结果。

佳能的企业理念是“共生”，它是指为了共同的利益而工作和生活在一起，消除由于文化、风俗、语言和种族的不同而造成的隔阂,建立一个全人类共享幸福美满生活的社会。

佳能把消除不均衡现象作为自己义不容辞的使命，不遗余力地把“共生"理念付诸于实践.作为一个真正的全球公司，不仅需要同客户及其所在的社区建立良好关系，而且要与各国及地区、地球以及大自然和平共处，同时承担相应的社会职责。

因此,佳能把“促进世界的繁荣和人类的幸福"作为自己的目标，沿着持续增产和进一步实现共生理念的道路大步前进。

其实，企业文化的全面建设并没有大多数人理解的那么困难，企业文化建设主要依靠高层管理者推动，在企业内部要组建企业文化战略委员会等相关部门,由专人负责（最好是企业最高领导)，并组建企业文化执行小组，最重要的是全员参与。

文化建设的内容就是价值观的建设，价值观就是要建立企业理念、使命、方针等文化核心；并制定、修改制度;让企业的老总、干部、基层员工都为此行动起来。

信息化建设
信息系统（Information System)是一种对各种输入的数据进行加工、处理，产生针对解决某些方面问题的数据和信息。

其主要内容是按照一定要求，为产生决策信息设计一套有组织的应用程序系统,信息系统是以提供信息服务为主要目的的数据密集型、人机交互的计算机应用系统。

企业的信息化建设,在技术上有四个特点：
第一，涉及的数据量大，一般来说，数据需存放在辅助存储器中,内存只暂存当前要处理的一小部分数据；
第二,绝大部分数据是持久的，即不随程序运行的结束而消失,需长期保留在计算机系统中；第三，这些持久数据为多个应用程序所共享，甚至在一个单位或更大范围内共享;
第四,除具有数据采集、传输、存储和管理等基本功能外,还可向用户提供信息检索、统计报表、事务处理、规划、设计、指挥、控制、决策、报警、提示、咨询等信息服务。

要点提示
企业绩效管理中的四大建设：
①制度建设;
②团队建设；
③文化建设；
④信息化建设.
2。

绩效指标分析
指标划分
通过对绩效指标的分析，可将其划分为两部分:
结果指标。

也叫“财务指标”,用以说明战略结果，一般用财务数据表示,属于“滞后指标”,它告诉管理人员过去发生了什么，也叫“结果性因素"。

驱动指标。

它揭示实施战略目标时，驱动性的因素是什么,它是如何影响组织行为的，也叫“驱动性因素".
划分指标的依据
做好对指标的筛选以及权重的调整,有两种依据:
第一，公司各个部门的发展规划（提升质量、占领市场、控制费用、扩大产能、团队建设、
完善制度）。

第二，公司目前最欠缺的、最薄弱的环节。

图1三级绩效管理系统
五、考核指标需要进行筛选
绩效指标体系确立之后，还需要设定评价标准（尺度）.指标解决“评价什么”的问题；评价标准指的是在各个指标上，分别应该达到的水平，解决被评价者怎样做、做多少的问
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●知道绩效考评失败的原因；
●掌握制定合理考评标准的要素；
●认识绩效考评的重点；
●了解专业培训的重要性。

绩效考评失败的原因分析
一、绩效考评不考评绩效
现代很多企业的绩效考评不考评绩效，例如，在很多企业中，绩效考核分成工作能力、工作态度、工作业绩、工作绩效等项目，每一项又分成若干小项。

但是，工作能力考评、工作态度考评、职业生涯规划、员工创新建议的处理等，与绩效考核之间并没有实际的关联。

1.工作能力考评
将工作能力考评纳入绩效考评范围，是现代很多企业的做法，这是错误的。

因为绩效考评主要是考评员工对应该做的事情的完成情况，而工作能力考评主要是考评一个人的能力能否胜任工作。

绩效考评和能力考评是存在差别的，主要表现在四个方面:
用途不同
能力考评主要运用于员工招聘、晋升、调整岗位等，绩效考评的用途却很多。

考评的内容和指标不同
能力考评是基于任职能力的素质模型，绩效考评是基于绩效考评指标.
考评周期不同
一般来说,能力考评应该一年一次，绩效考评可以一月一次。

考评者不同
能力考评为多方位考评，需要借鉴多人的意见，绩效考评由考评者直接考评.
2。

工作态度考评
在考评中将工作态度作为一个考评指标，易出现两种情况：第一种,开始时员工的工作态度全部考核为良，一段时间之后如果出现差异，就会引起议论,这种情况往往会导致领导将工作态度全部考核为优,最终使这个考核成为送分项目；第二种，引起员工之间的矛盾，把工作态度作为相互打压的方面,成为所谓的全方位考评，导致横向考评的错误结果。

【案例】
规范化的服务考核
某公交公司为了考核司机的工作态度,将司机的工作分成几个阶段进行考评：第一，乘客到来和上车时司机的表现；第二,司机开车时的表现；第三，乘客下车时司机的表现；第四，
车况；第五，司机的着装.
这样的划分有很多不客观的问题，需要进一步细化,可以细化为以下内容：
1.司机提前15分钟到达并上车，分值为15分，每迟到一分钟，扣1分；
2.车辆停靠的地方和方向,分值为10分,根据公司规定进行车辆停靠，否则扣分；
3。

车门是否悬挂公司的标志，分值为10分,根据公司规定悬挂，否则扣分；
4.车门是否开启，分值为5分，如未及时开门，迟一分钟扣1分；
5。

司机是否站到车门和行李舱中间恭候，分值为10分，根据实际情况打分;
6。

旅客上车之前,车内是否打扫干净,分值为10分，根据卫生情况打分；
7。

空调开启情况，分值为10分，按规定及天气情况处理，如顾客投诉，则扣分;
8.是否播放指定音乐,分值为5分，根据检查情况打分；
9。

司机是否在车内抽烟，分值为10分，抽烟一次扣5分；
10。

司机是否穿工作服、戴工作帽、佩戴工牌，分值为15分，遗漏一项扣5分.
由案例可知，考评者要根据被考核者的具体行为规范进行考评，语言、动作、动作程度等都应该有非常清楚的要求,按照这个要求去做,才能使被考核者有章可循。

因此,管理者在将工作态度考核规范化的过程中，需要注意：
第一，如果岗位的工作态度是工作内容的一部分，就必须纳入考评,例如服务类岗位；如果工作态度对岗位工作基本没有作用,可以不纳入考核。

第二,如果把工作态度纳入考核范围，需要事先将其细化,把工作岗位细化成行为规范.
第三，把无形的服务变成员工有形的行为,这样的考评才能够客观、全面地衡量服务人员的工作态度,并且能够达到考评效果,使考评更加量化。

要点提示
进行绩效考核时，应避免以下项目的考核：
①工作能力；
②工作态度;
③职业生涯规划;
④员工的创新建议。

3。

职业生涯规划考评
职业生涯规划是指,一个人对其一生所承担职务的相继历程的预期和计划，这个计划包括学习与成长目标及对职业和组织的生产性贡献和成就期望。

个体的职业生涯规划并不是一个单纯的概念，它和个体所处的家庭以及社会存在密切关系,并且要根据实际条件具体安排.由于未来的不确定性，职业生涯规划也需要确立适当的变通性，同时职业规划也是个体人生规划的主体部分。

4。

员工创新建议的处理
创新虽然非常重要，但不应纳入绩效考核指标.企业可以单独设立创新奖励体系，例如设立一些荣誉、奖章、仪式，包括荣誉证书、奖金等奖励手段，同时奖金不应设定太高，不要形成为了钱而创新的文化。

对建议、培训等此类项目内容，要以体现企业的价值为指导原则，不应将所有内容都归入工作绩效考评。

总之，绩效考评一定要抓住关键，不要把各种事情都用来考评，否则考评工作就无法真正落实。

在绩效考评中,应注意两个要点：
第一，绩效考评应只考评工作任务，岗位干什么，就考评什么；
第二,部门重视什么,就考评什么
二、考评的标准不合理
考评指标是指考评的具体项目，比如销售额度、客户的开发率、项目的完成率等；考评标准就是应该达到何种程度，比如销售额等.制定考评标准，就是将职工考评指标定额化、考评内容分值化（含定量指标分值化、定性工作分值化）的过程。

标准的制定应实行分级负责,需要领导、个人、专业人员合作完成。

考评指标定额化，实行先发动职工根据本单位的目标任务、自己在其中应承担的责任，自找压力,并自提初步的指标定额,经反复讨论,综合每个职工提出的指标与整体指标衔接后,再由专业人员进行评审，由主管领导审定。

考评指标分值化，实行先由专业人员提出方案，征求职工意见后由主管领导审定。

职工参与考评标准的制定，可以进一步明确自己面临的形势、任务，明确自己在企业中的地位、作用，增强职工爱岗敬业的责任感和自主管理意识。

考评标准不合理，主要有两种情况:
1。

指标过高
考评指标过高会导致员工无法实现目标，失去干劲，工作不努力，甚至会流失员工。

【案例】
高标准带来的人员流失
某饮料公司老板的能力非常强,她将自己的工作能力当成下属的工作能力，因此考评标准总是比同类公司要高，员工总是感到任务很重而无法完成，每个人都有挫折感和失败感,于是,这位老板的下属流失现象非常严重。

人与人之间存在着能力差异,如果将自己的能力类比于别人，由此订立的考评标准就会过高，过高的标准会让多数员工失去信心。

如上例中，老板自己非常优秀，员工非常崇拜她，同时自己的压力就会比较大，这时，如果再订立高标准，势必造成员工的自卑,因此，员工流失就会在所难免。

2。

指标过低
考评指标过低会产生比较尴尬的结果。

因此，考核标准应该是职工努力之后能够实现的标准。

从宏观上衡量，就是正态分布超额非常少，比如为20％;正态分布足额比较多，比如为70%；正态分布不足额比较少，比如只有10％左右，这样的标准就是比较合理的标准。

【案例】
低标准带来的尴尬
某员工与企业商定奖励标准:年利润为10万元，年薪为销售利润的10％；利润为10万到20万元，年薪为销售利润的20％；如果利润在20万元以上，年薪为销售利润的40％。

订立这样的标准之后，此人就开始努力工作。

一年下来，他的业绩纯利润达到了110万元,于是,公司兑现承诺成为了一个难题。

上述案例中,该公司的难题是由于指标标准定得过低造成的,导致企业陷入进退两难的尴尬境地。

3.制定合理的标准
要订立合理的标准，需要注意以下三个方面：
注意基础数据的积累
比如，财务基础数据、人力资源数据，甚至包括每个品种销售额带来的毛利润，每个区域的情况，每个大客户的情况，每个部门经理的情况等.
找有经验的管理者
对于企业招聘的有经验的管理者,一定要注意文化融合问题。

因此，要科学度量管理者的适应性，设定与管理者能力发展相适应的标准。

试运行
订立标准要有试营期，一般来说，试运行分为三个阶段：发现问题,修改、调整系统，再做试运行。

三、绩效考评结果运用不良
绩效考评结果运营不良，会出现三种情况:
1.根本不运营
这会导致员工不重视绩效考核,甚至将其当成负担。

2.单一运用
考评之后，运行简单粗暴、不系统。

3.只与钱挂钩
绩效考核如果只与钱挂钩,会在无形中向员工倡导看重钱的企业价值观.但是,缺少金钱奖励的运用，也会导致员工工作热情的降低。

因此,企业应该综合运用绩效考核的结果.
四、一定要考核到个人
绩效考评中有一种观念，认为一定要考核到个人，不能考核到部门,这种认识有些偏颇。

绩效考核是一种管理工具，其目的是促成企业经营目标、战略目标的完成。

如果部门的业务成果或者企业的业务模式，决定了绩效要更多地依赖于部门之间的合作,则可以适当地在权重上分配一些部门指标。

如果绩效考核一定到个人，可能会造成以下影响：
第一，把人划分成三六九等；
第二，影响团队协作；
第三，影响总体业绩；
第四,破坏公司形象。

五、照搬照抄他人成功的考评模式
有些企业喜欢照搬照抄以前成功的模式，学习明星企业、商学院书本，忽略了观念的转变、原理的透彻理解才是决定因素。

不同的企业，内部环境、外部环境不一样,最重要的是内部环境业务、内部业务模式、发展阶段、老板的风格也不同，而且,管理团队素质、文化氛围也不一样,不同的企业这些不同点，导致所采用的管理体系、考核的指标、考核内容强调的重点也会不同，比如创业初期就要解决生存的问题,这个时候强调的是控制成本；当企业发展到一定阶段时，就要抓品牌，因此，照搬照套是行不通的。

六、缺少培训
很多企业自己做绩效管理，不雇佣专门的公司进行培训，不知道培训能解决很多问题，例如可以解决全体员工，包括各级管理干部、老总、中层部门达成共识。

缺少培训就开始实施绩效考核，必然会导致结果的失败。