最新供应商培训-如何有效对供应商进行
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阶段 2 将流程分解为简单的步骤 阶段 3 将供应链上的物料向上游延
伸，重复阶段1和阶段2 阶段 4 在每一步骤上标上成本
阶段 5 建立一张整体图画
阶段 6 小心、反复、交叉检查你的数 据
阶段 7 与同行业的相同物料做比较
阶段 8 当你对你所作的数据有信心时 ，开始着手谈判计划。反复 阶段1和阶段2的循环
谈判的准备
分析对方的方案 确立自己的目标 定下方案 分析对方的地位 确定和组织问题 计划你的战略和战术 选择谈判团队 定出谈判的议程 案例：谈判练习1
谈判的过程
正确定位 有计划让步 谈判的三个方向 竞争环境 让步导则 从要求到需求 成功谈判的阻碍 案例：谈判练习2
谈判的技巧
谈判时机 管理信息的技巧 自我利益行为 伙伴关系行为 谈判策略 增强个人“形势”的手法 创造性 案例：谈判练习3
• 成本建议 • 备选设计 • 备选材料
• 减少层级数目 • 供应商联盟
供应链策划
确保我们已经进入的供应商市场的存在，使 得它们在目前和未来，保障公司业务的成功
供应链策划
市场分析
供应商 定位
供应商 偏好
供应链 分析
供应商 评估
脆弱性 分析
采购价格和 成本分析
供应商 产能评估
供应商 战略评估
财务比率 分析
战略和采购
成功的战略回答下列问题….
• 我们创造了能符合公司战略，满足企业成功的 需要的供应商市场吗？
• 采购整合联系到“合作关系管理”，之上还有 “分类管理”吗？
• 意识到采购是企业行为的试金石吗？ • 不仅仅是成本节约的记录，而是衡量，并成为
战略实施的重要领域吗？ • 摆脱了“成本下降的紧箍咒”吗？ • 采用了战略实施展开方法了吗？ • 建立了企业内部的平台，使得商务效率最大化，
采购谈判的“规则”
预测 学习 分析 谈判
采购优劣势分析
如何掌握卖方真实的销售心理 如何利用买卖双方的优劣状态进行谈判 如何善用上级的权限进行议价 把握不准供应商的报价时应如何处理 采购谈判中的心理活动 一流谈判者的十种性格特征 控制情绪 交流方式
谈判案例分析和实践
第一天 供应商选择及评估的标准和流程
价值获取最优化？
采购活动的三个层面
➢支持业务战略
➢ “战略性的业务走向影响供应商市场”
❖整体成本
❖ “生命周期的成本了解，熟悉 供应商市场”
✓降低价格
✓ “最低的单位成本” ✓商务订单“购买”
下单
“服务于使用者” “及时” “事务管理”
战略采购
共同协作的 战术采购 日常采购
关注与实物流通
供应链战略成本管理流程
– 低/中/高
– 对于“中”和 “高”问题，制 定详细的计划， 这将成为供应商 评估、筛选及日 常风险管理的一 个部分
问题发生 的可能性
问题发生 的时间长
度
问题
对业务的影响
脆弱性管理的目的
在短期内使风险可能性 降低，并持续维持于该 水平，并在中期有效地
更加下降。
供应商聚焦
阶段 1 了解所关心物料的生产流程
采购战略的内容
• 公司质量与采购战略 • 采购的层次 • 采购战略工具：供应商定位和供应商偏好 • 供应商关系和合同类型 • 供应商管理三大核心内容
资料来源：美国采购管理协会
供应战略和采购定位模型
企业战略
采购与供应目标
采购与供应战略
采购战略：如何去达到采购目标。
明确几个问题：
拥有多少个细分供应市场？ 从多少个供应商采购？ 建立何种与供应商之间的关系？ 以什么方式定价，合同类型？
供应商选择流程
确定关键的资源需求 确定资源战略 确定潜在的供应商 确定供应商评价和选择的方法 选择供应商
供应商绩效考核方法
供应商的KPI 供应商绩效考核四种模型 设定权重与评定等级 考核的客观性评价 评估结果与供应商沟通
供应商现场考察
供应商的识别, 筛选与调查 供方能力，积极性 供应商财务状况的评估 审核流程 现场审核的一致性和符合性 供应商审核的合同要求
▪ 成本（而不是价格） ▪ 时间 ▪ 脆弱性 ▪ 重复性
– 列出所有的要素 – 集中 – 简单
▪ 您耕作得越深，收益越大
供应链分析流程框图 开始
抽取评估项目 调查供应商的增值活动 总结，形成输出的关键步骤
该供应商
Y
还有下游的增值
活动吗？
N
结束
脆弱性分析
– 建立一个小框图
– 项目/P,D,I, 优先 级
供应定位模型典型象限特征一览表
日常
杠杆
瓶颈
关键
带给你公司的影响／ 供应机会／ 风险
供应商管理培训-如何有效 对供应商进行管理
大纲
第一天 供应商选择及评估的标准和流程
采购战略的内容
公司质量与采购战略 采购的层次 采购战略工具：供应商定位和供应商偏好 供应商关系和合同类型 供应商管理三大核心内容
供应商选择标准
质量 成本 交期 技术 灵活性/响应 法规/环保 管理/财务 服务 供应商选择的基本模型
低
我们在客户心目中的相对位置
供应商偏好概况
战略安全
战略关键
吸
引 力
战术获取
战术收益
￥销售收入 或 贡献
供应商如何给他们 的客户贴标签
供应商市场管理方阵
？？
？？
X
X
战略安全 战略关键
战术获取 战术收益
X
X
X
供应链分析
– 画出供应链（内部及外部）
– 沿供应链串下来（不止一遍） – 沿供应链辨识出：
供应商日常管理及质量管理的推动
现场管理：5S，看板和目视管理 现场浪费 防错防呆和IE工程 精益生产 QCC活动 标准化及SOP
供应商全面质量管理
供应商发展 供应商库发展和供应商库质量评估 不同类型物料供应商数量和关系类型 供应商SWOT分析 供应商更新和淘汰
第二天：采购的谈判
沟通的技巧
沟通的要素 造成沟通障碍的因素 四个沟通技巧
当前市场的定位
支撑战略采购的工具：供应商定位
供应商定位
战略安全
战略关键
重
战术获取
要
性
相对成本
战术收益
它是：
o一个窗口，由此看到 你的业务对特定的外 部资源的依赖程度
o不是一张详细的表格 ，而是源自文库势的整体描 述
供应商偏好概况
透过供应商的眼睛看自己
供应商是如何评估他们的客户的….
弱
平均
强
客高 户 的 吸中 引 力
以供应链为中心（合作）
价值工程 /分析
直接供应 跨企业 商的改进 成本改进
成本改进 的联合 头脑风暴
供应商 建议方案
供应链 再设计
• 以团队为基础 • 实现供应商
• 跨企业
赞许持续改 进的流程
• 合作 • 成本确认 • 确认成本动 因
• 改进战略 • 执行 • 结果回顾
• 价值增值项 目的建立与 实施列表
伸，重复阶段1和阶段2 阶段 4 在每一步骤上标上成本
阶段 5 建立一张整体图画
阶段 6 小心、反复、交叉检查你的数 据
阶段 7 与同行业的相同物料做比较
阶段 8 当你对你所作的数据有信心时 ，开始着手谈判计划。反复 阶段1和阶段2的循环
谈判的准备
分析对方的方案 确立自己的目标 定下方案 分析对方的地位 确定和组织问题 计划你的战略和战术 选择谈判团队 定出谈判的议程 案例：谈判练习1
谈判的过程
正确定位 有计划让步 谈判的三个方向 竞争环境 让步导则 从要求到需求 成功谈判的阻碍 案例：谈判练习2
谈判的技巧
谈判时机 管理信息的技巧 自我利益行为 伙伴关系行为 谈判策略 增强个人“形势”的手法 创造性 案例：谈判练习3
• 成本建议 • 备选设计 • 备选材料
• 减少层级数目 • 供应商联盟
供应链策划
确保我们已经进入的供应商市场的存在，使 得它们在目前和未来，保障公司业务的成功
供应链策划
市场分析
供应商 定位
供应商 偏好
供应链 分析
供应商 评估
脆弱性 分析
采购价格和 成本分析
供应商 产能评估
供应商 战略评估
财务比率 分析
战略和采购
成功的战略回答下列问题….
• 我们创造了能符合公司战略，满足企业成功的 需要的供应商市场吗？
• 采购整合联系到“合作关系管理”，之上还有 “分类管理”吗？
• 意识到采购是企业行为的试金石吗？ • 不仅仅是成本节约的记录，而是衡量，并成为
战略实施的重要领域吗？ • 摆脱了“成本下降的紧箍咒”吗？ • 采用了战略实施展开方法了吗？ • 建立了企业内部的平台，使得商务效率最大化，
采购谈判的“规则”
预测 学习 分析 谈判
采购优劣势分析
如何掌握卖方真实的销售心理 如何利用买卖双方的优劣状态进行谈判 如何善用上级的权限进行议价 把握不准供应商的报价时应如何处理 采购谈判中的心理活动 一流谈判者的十种性格特征 控制情绪 交流方式
谈判案例分析和实践
第一天 供应商选择及评估的标准和流程
价值获取最优化？
采购活动的三个层面
➢支持业务战略
➢ “战略性的业务走向影响供应商市场”
❖整体成本
❖ “生命周期的成本了解，熟悉 供应商市场”
✓降低价格
✓ “最低的单位成本” ✓商务订单“购买”
下单
“服务于使用者” “及时” “事务管理”
战略采购
共同协作的 战术采购 日常采购
关注与实物流通
供应链战略成本管理流程
– 低/中/高
– 对于“中”和 “高”问题，制 定详细的计划， 这将成为供应商 评估、筛选及日 常风险管理的一 个部分
问题发生 的可能性
问题发生 的时间长
度
问题
对业务的影响
脆弱性管理的目的
在短期内使风险可能性 降低，并持续维持于该 水平，并在中期有效地
更加下降。
供应商聚焦
阶段 1 了解所关心物料的生产流程
采购战略的内容
• 公司质量与采购战略 • 采购的层次 • 采购战略工具：供应商定位和供应商偏好 • 供应商关系和合同类型 • 供应商管理三大核心内容
资料来源：美国采购管理协会
供应战略和采购定位模型
企业战略
采购与供应目标
采购与供应战略
采购战略：如何去达到采购目标。
明确几个问题：
拥有多少个细分供应市场？ 从多少个供应商采购？ 建立何种与供应商之间的关系？ 以什么方式定价，合同类型？
供应商选择流程
确定关键的资源需求 确定资源战略 确定潜在的供应商 确定供应商评价和选择的方法 选择供应商
供应商绩效考核方法
供应商的KPI 供应商绩效考核四种模型 设定权重与评定等级 考核的客观性评价 评估结果与供应商沟通
供应商现场考察
供应商的识别, 筛选与调查 供方能力，积极性 供应商财务状况的评估 审核流程 现场审核的一致性和符合性 供应商审核的合同要求
▪ 成本（而不是价格） ▪ 时间 ▪ 脆弱性 ▪ 重复性
– 列出所有的要素 – 集中 – 简单
▪ 您耕作得越深，收益越大
供应链分析流程框图 开始
抽取评估项目 调查供应商的增值活动 总结，形成输出的关键步骤
该供应商
Y
还有下游的增值
活动吗？
N
结束
脆弱性分析
– 建立一个小框图
– 项目/P,D,I, 优先 级
供应定位模型典型象限特征一览表
日常
杠杆
瓶颈
关键
带给你公司的影响／ 供应机会／ 风险
供应商管理培训-如何有效 对供应商进行管理
大纲
第一天 供应商选择及评估的标准和流程
采购战略的内容
公司质量与采购战略 采购的层次 采购战略工具：供应商定位和供应商偏好 供应商关系和合同类型 供应商管理三大核心内容
供应商选择标准
质量 成本 交期 技术 灵活性/响应 法规/环保 管理/财务 服务 供应商选择的基本模型
低
我们在客户心目中的相对位置
供应商偏好概况
战略安全
战略关键
吸
引 力
战术获取
战术收益
￥销售收入 或 贡献
供应商如何给他们 的客户贴标签
供应商市场管理方阵
？？
？？
X
X
战略安全 战略关键
战术获取 战术收益
X
X
X
供应链分析
– 画出供应链（内部及外部）
– 沿供应链串下来（不止一遍） – 沿供应链辨识出：
供应商日常管理及质量管理的推动
现场管理：5S，看板和目视管理 现场浪费 防错防呆和IE工程 精益生产 QCC活动 标准化及SOP
供应商全面质量管理
供应商发展 供应商库发展和供应商库质量评估 不同类型物料供应商数量和关系类型 供应商SWOT分析 供应商更新和淘汰
第二天：采购的谈判
沟通的技巧
沟通的要素 造成沟通障碍的因素 四个沟通技巧
当前市场的定位
支撑战略采购的工具：供应商定位
供应商定位
战略安全
战略关键
重
战术获取
要
性
相对成本
战术收益
它是：
o一个窗口，由此看到 你的业务对特定的外 部资源的依赖程度
o不是一张详细的表格 ，而是源自文库势的整体描 述
供应商偏好概况
透过供应商的眼睛看自己
供应商是如何评估他们的客户的….
弱
平均
强
客高 户 的 吸中 引 力
以供应链为中心（合作）
价值工程 /分析
直接供应 跨企业 商的改进 成本改进
成本改进 的联合 头脑风暴
供应商 建议方案
供应链 再设计
• 以团队为基础 • 实现供应商
• 跨企业
赞许持续改 进的流程
• 合作 • 成本确认 • 确认成本动 因
• 改进战略 • 执行 • 结果回顾
• 价值增值项 目的建立与 实施列表