为何管理者看不到那些明显的问题？（深度好文）

为何管理者看不到那些明显的问题？（深度好⽂）你是否遇到过这样的问题
客房的卫⽣明明没有做好，管理⼈员却不闻不问，等质检被发现，他⼀句“没注意”就过去了，下
次再检查的时候，还是同样的问题。

不仅客房如此，前台的服务也是，前台⼯作⼈员没有着⼯⼯装，脸上没有微笑，交班本上的内
容没有记录完整，房卡也有很久没有盘点了……这⼀系列的简单问题，为何管理⼈员看不到
呢？
2013年6⽉，我⼀个酒店朋友到新店任职，和原⽼店长交接，经过客房⾛廊时，发现墙纸上很多
脚印。

之后和⽼板沟通说到这个问题，⽼板叹⼀⼝⽓说道：这么明显的问题，店长都看不到，
我要这店长有什么⽤？
如果你仔细观察⾝边酒店管理者，会发现⾝边真的挺多这样的⼈，他们管理⼀个部门、或是整
个酒店，说起管理⾮常专业，从营销4P理论，聊到执⾏⼒培养，没有他不会的，但是，⼀旦当
他上任后，就不如他所说的那样了——酒店经营上不去，卫⽣做不好，员⼯诸多怨⾔，客户也
不信任他……⽽造成这⼀现象的原因，是他对许多简单的问题，视⽽不见。

是管理⼈员看不到这些简单的问题吗？
这不太现实：墙纸上有污渍这样的问题，只要⾛⼀遍就能够看见；前台交班本没写清楚，检查
⼀次就能知道；⼤厅公共卫⽣没做好，⾛⼀圈就清楚了。

从我们与上千这酒店沟通的结果来看，造成这⼀现象的根本原因，在于以下3点：
1
管理⼈员对⼯作没概念，不知道要做什么事
我们为酒店上门指导时，其中有⼀项⼯作是与主要管理⼈员聊天。

这个简单的聊天，是为了摸
底管理⼈员，对于酒店的认知程度怎样，对⾃⼰的⼯作内容是否熟悉，知不知道⾃⼰要做哪些
事情。

本以为，多数管理⼈员会知道⾃⼰要做什么，但实际情况却不是这样。

第⼀情况是，管理⼈员抢员⼯的事⼲。

店长到总台顶班、到客房做卫⽣、还有替保安岗的。

我们问他上个⽉的平均房价，他搞不清
楚；问上个⽉的REPAR值，他不清楚；问他上个⽉成本是多少钱，不清楚；问协议客户数量有
多少，他不清楚。

这很危险，作为管理⼈员，如果不把管理的⼯作做好，会造成整个团队像⽆头苍蝇，不知道往
哪⾥努⼒，因此，也出现了管理⼈员天天在救⽕：这⾥员⼯吵架了，去评理；那⾥员⼯不会做
计划卫⽣，去教他；⽹络掉线了，去修⽹络；前台投诉，去处理投诉……
我们认为，这样的管理⼈员，看起来做了很多事，实际上他所做的事情，都是因为管理不善⽽
造成的。

另外⼀种原因，许多职业经理⼈认为，⽼板请我过来，我得做点事情给⽼板看，这样⽼板会认
可我。

我们与近300名酒店业主沟通后发现，现在的业主，多数认可那些把⼯作安排得紧紧有
条，整个酒店秩序迥然的管理者，⽽那些“看起来很忙”的管理⼈员，业主的评价是：“他很努
⼒，但能⼒有限。

”
因此，酒店管理者应诚实本份地回归⾃⼰的⼯作，把⼯作安排好，把团队带好，让酒店产⽣效
益。

第⼆种情况，纯粹是因为懒。

酒店是个长期经营的过程，店长的⼯作看起来体⾯，实则⾮常⾟苦。

24⼩时呆在酒店，有事必
须⽴马到，⽴马解决，客户会半夜打电话给你……等等⼯作让管理⼈员烦不胜烦。

当⼀个⼈的⼯作忙到极点后，⼈的⾝⼼会⾃然地要求你“懒”。

管理⼈员的精⼒被客户占去，他就
没有精⼒去管客房的细节；当他管好了客房，就没精⼒去管前台；管好了前台就没精⼒管营销
了……于是，造成了“懒”的假象（当然也不排除，有的管理⼈员是真的很懒）。

实际上，这是“⼯作超负荷”的表现，酒店应该要加管理⼈员了。

管营销和客房，是不同的风格，负责营销要求性格活泼开朗，积极互动，与客户能够良好沟通；
负责客房则要求细致周到，井井有条。

同时负责客房营销⼯作，需要多重性格且情商极⾼的⼈才能做好。

我们也发现，许多做客房出⾝的管理⼈员，即使做到店长，在营销⽅⾯也不强；做营销出⾝的店长，在客房细致化管理⽅⾯，做得不够好。

这不是他们能⼒的问题，可能是多年来的⼯作经历，将他们的性格塑造成了这样，⼏乎⽆法改变。

以上两种情况，容易造成管理上顾此失彼，把整个团队带乱，解决办法后⾯会说到，我们先讲第2点，没有团队意识。

2
没有团队意识
这⾥要说的，不是指“在团队⾥不配合⼯作”这样的概念，⽽是“不会运⽤团队”的问题。

管理⼈员最⼤的职能，就是带好团队，培养他们、发挥他们的⼒量，让他们把事情做好，最后为企业盈利。

碰巧的是，我们⾛了这许多酒店，多数管理者在组建团队、培养团队、使⽤团队上，都存在问题。

第⼀种情况，是不会组建团队。

绝⼤多数管理者，在组建团队的时候，⾸先想到的是原来认识的某某⼈，可以来我这⾥⼯作，成为我团队中的⼀员，⽽不是衡量整个团队还需要什么样的⼈进来。

这与酒店⼈的发展历程密切相关。

酒店⾏业是个没有培养的⾏业，多为⽼⼈带新⼈，不断跳槽获得晋升。

由于⽼⼈带新⼈的模式会掺杂很多情感在⾥⾯，这些情感会使管理者与业主形成对⽴⾯，将业主当成团队的“敌⼈”。

这样的局垫⼀旦形成，会进⼀步促进管理团队之间的情感，情感达到⾜够深的时候，就会左右决策。

⽐如，2004年认识的⼀个酒店前辈，为⼈很好，对兄弟们很照顾，当他有新项⽬的时候，会先打电话给原来的兄弟们：我这⾥有个项⽬，都过来吧，现在还有营销的岗位，你来做吧。

其实，被叫过去的⼈，根本没有营销经验，去了之后，也做不好营销，仅仅是因为有感情，才叫他过去⼯作。

这种“唯⼈是⽤”的团队组建⽅式，会造成管理者在某些⽅⾯做不到位。

于是就有了客房卫⽣永远做不好、前台总投诉、客户开发不到位的情况。

第⼆种情况，是不培养团队。

如果团队中某些⼈员能⼒不够，那就得好好培养他，让他达到某些能⼒，这样才能避免管理失衡。

但酒店⾏业，⼏乎不培养⼈。

多数业主没有培养员⼯的意识，他们认为，做得好就做，做不好就辞退，我再招⼀个。

多数管理⼈员也没有⾃我学习的精神，由于酒店⾏业极度缺⼈，有可能刚⼯作2年的员⼯，就做到了店长，虽然名义上叫店长，实际并没有店长的能⼒。

由于成功来得太简单，发现⾃⼰是领导后，容易飘，认为天下唯我独尊，⾯对新形势、互联⽹，也不去认真学习研究，守着⾃⼰的⽼办法说事，认为此处不留爷⾃有留爷处，反正我是店长了。

这样的想法，对酒店和管理者来说，都⾮常危险。

那些⽣意不好酒店，哪家不是因为管理者能⼒不⾜造成的？（除了⼀开始就投资失误的酒店）
那些天天找⼯作的店长，哪个不是因为能⼒不⾜⽽失业的？（与⽼板良好相处，也是能⼒的⼀种）
并且，多数酒店的发展，最后都被⼈才的问题⽽束缚，海鸽学院⾥⾯有很多例⼦，这⾥不多说，有兴趣的可以去了解下。

第三种情况，是不会使⽤团队。

我常给同学们说，
初级管理者是带头的，有事我来⼲，你们跟着我。

这样的管理⼈员最后都得累死；
中级管理者和员⼯⼀起⼲，你们⼲，我也来，我们是个团队。

这样的管理者做不⼤，顶多做个店长了不得了。

⾼级管理者是⾃⼰没事⼲，下⾯成员抢着⼲。

这样的管理者能成⼤事。

管理者不是消防员，并不是要等问题出现，然后带队去灭⽕，这样的管理者是没能⼒的表现。

真正优秀的管理者，是能够及早发现问题，避免问题的出现，预见那些有可能出现的问题。

⽐如，预见员⼯的情绪。

团队中的⼀些细节问题，导致了某个员⼯的情绪，这个情绪不解决，积怨以后，有可能爆发为离职。

所以优秀的管理⼈员，会在员⼯情绪上，做许多提前性的⼯作，防⽌团队溃散。

⼜⽐如，预见客房卫⽣投诉。

不把计划卫⽣安排好，哪天被细⼼的客⼈发现，铁定会产⽣投诉，为了避免，所以提前安排员⼯把计划卫⽣做好了。

这些是真正管理能⼒的体现。

⾄于前台经理要⽣孩⼦，提前准备好⼈选的培养；客房经理要回家休息半个⽉，提前让他把⼯作交待给某个领班，然后检查这个领班的⼯作⼲得如何……这些是真正会使⽤团队的表现。

3
被环境左右了思维
我们说好的管理者，能够临危不乱，处事稳重，这样才能掌控⼤局。

⽽多数管理者，容易被环境左右。

第⼀种情况，被⽼板左右。

⽼板说⽣意不好，于是应付式地想个活动⽅案，这种情况在中⼩酒店很常见。

当活动没有效果后，⼜得挨⽼板⼀顿批：花了这些钱做的活动，效果呢？
我想许多职业经理⼈会有这样的困惑。

其实，⽼板需要的，是把⽣意做好，并不是⼀个活动⽅案。

提出你的计划，然后按计划去执⾏，⼀周后取得效果，这很好。

这之间的区别在于，管理者有没有被⽼板打乱⾃⼰的经营思路。

通常情况下，能够成为店长的⼈，都有⾃⼰的经营思路。

他们如果按照⾃⼰的经营思路去
做，80%以上的概率会成功。

然⽽，由于⾃⼰的想法不坚定，被周边环境和⼈影响，导致经营思路没有坚定地执⾏下去，最后成了四不像。

第⼆种情况，被合作者左右。

本来制定好的协议客户政策，因为听到某个客户的反馈⽽临时修改，修改后⼜被其它的客户埋怨；
或者，本来制定好的OTA营销政策，因为OTA业务经理的游说，⽽中途改变了⾃⼰的政策，从⽽导致会员体系受到影响，⽼客户丢失；
这种情况，实属不值。

如果你本来制定的经营思路是对的，你很清楚地知道，未来1年要怎么做都了然于胸，那就不应该被其它的思维左右，坚定地按照⾃⼰的想法做下去，就会有收获。

我们在实际的到店过程中，经常发现这样的情况，管理者的思路被合作者带跑，造成了会员或是⽼客户受损，这样明显的问题，却⼀直没有得到重视。

第三种情况，被员⼯左右。

这样的管理者不多，但也存在。

我所认识的⼀个店长，特别喜欢和我说：员⼯不愿意、员⼯怎么说、员⼯怎么样……
理解员⼯、体谅员⼯、关⼼员⼯都没有错，但决策问题应该由管理者⾃⼰来做，不应受到员⼯的影响，什么样的事情是员⼯要克服困难去做的，什么样的事情是不希望员⼯去做的，什么时候要严厉批评，什么时候要坚持推进，什么时候要适当宽松……这正是管理者的艺术所在。

整体来说，如果被周边环境左右了管理者的想法，容易造成管理者“视⽽不见”的明显问题，⽽且，这样的问题会⼀犯再犯，⼀错再错，得不到改善。

管理者都希望把团队带好、把酒店管好、为酒店盈利，⽽在实际管理过程中，总会出现那些明显的问题，这就是没有管理好。

出现这些问题的时候，可以从以上3点来分析，哪⼀环出了问题，就对症下药，把它解决。