波士顿及麦肯锡矩阵图
波士顿咨询公司模型
波士顿咨询公司模型(Boston Consulting Group，BCG)又叫做“增长—份额矩阵”（见图）。
8个圆圈代表8项业务，它们的目前规模和市场位置。
每个业务的金额与圆圈大小成比例。
每项业务的位置表明它的市场增长率和相对市场份额。
纵坐标上的市场增长率(market growth rate)代表这项业务所在市场的年销售增长率。
数字从0—20％，当然还可列入较大的幅度。
大于10％的增长率被认为是高的。
横坐标上的相对市场份额(relative market share)表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。
0．1的相对市场份额表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场领导销售额的10％；而10就表示该公司的战略业务单位是该市场的领导者，并且是占市场第二位的公司销售量的10倍。
以1．0为分界线，相对市场份额分为高份额和低份额。
相对市场份额是用对数尺度绘于图上，所以，同等距离表示相同的比率增加。
图：增长—份额矩阵(growth-share matrix)增长—份额矩阵分成四格，每格代表一类业务：1．问题类：市场增长率高而相对市场份额低的公司业务。
大多数业务都从问题类开始，问题类业务要求投入大量现金，因为公司必须添置厂房、设备和人员，以跟上迅速增长的市场需要，此外，它还要赶超领导者。
公司必须认真考虑是否要对它进行大量投资还是及时摆脱出来。
如图所示，该公司经营三项问题类业务，这似乎太多了些。
2．明星类：如果在问题类业务上经营成功，就变成明星。
明星类业务能给公司带来大量现金。
公司必须投大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者的各种进攻。
明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者。
在图中，公司有两个明星类业务。
3．金牛类：当市场的年增长率下降到10％以下时，如果它继续保持较大的市场份额，明星类业务就成了金牛类业务。
这类业务为公司带来大量的现金收入。
由于市场增长率低，公司不必大量投资；同时，因为该业务是市场领导者，它还享有规模经济和较高利润率优势。
麦肯锡战略规划工具与方法ppt课件
时间
企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
14
与增长三层面有关的一些因素
第一层面
第二层面
拓展并确保 核心事业之运作
发展新业务
关键成功因素 • 注重绩效
评估标准
• 利润 • 投资资本回报率
或能力等特定因素
7
关键成功因素分析方法在港口行业的运用
• 行业分散程度降低可
以保持高回报
• 香港港口业求大于供
带来了高回报(1999 年HIT投资资本回报 率为16%)
行业结构
规模经济
• 固定成本高，要求大
规模
• 作为一个真正的港口
枢纽必须具备足够大 的规模
• 客户服务需
求
• 供应链总成
本降低
腹地连接
过主观判断。
尽管选择的内外部因素较 多，但基本上都是资源和 环境的因素，没有直接体 现关系未来长期趋势的企 业内部能力因素和产业发 展阶段的特征。
5
分析工具之三：市场吸引力矩阵
果园矩阵
高
成熟 已收获
销
售
增
长
率
困难 已毁坏
低
低
高
集中程度（市场领先者份额）
步骤
估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释
12
分析工具之七：波特的价值链
A类 服务
B类 服务
C类 服务
哪些行业
行业3
哪 类 服
行业2 行业1
务 环节1 环节2 环节3 环节4 环节5 环节6
？
供应链哪些环节？
波士顿矩阵
波士顿矩阵波士顿矩阵示意图波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
波士顿矩阵介绍波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。
相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。
售前会用到的26个顶尖战略咨询分析模型
25个咨询公司常用的分析模型安索夫矩阵(Ansoff Matrix)标杆分析法(benchmarking)波士顿矩阵(BCG Matrix)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix)竞争态势矩阵(CPM矩阵)雷达图分析法利益相关者分析(Stakeholder Analysis)麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)麦肯锡七步分析法麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)外部因素评价矩阵(EFE矩阵)鱼骨图分析法战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)战略实施模型(Strategy Implementation Model)BCG三四规则矩阵Mckinsey&GE矩阵法PDCA循环(PDCA Cycle)PEST分析模型ROS&RMS矩阵SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)SWOT分析模型(SWOT Analysis)战略钟这儿给大家简单介绍一下：安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
标杆分析法标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
波特五力分析模型详解
波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：[编辑]1．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
（注：简单按中国说法，店大欺客）[编辑]2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
（注：简单按中国说法，客大欺主）[编辑]3．新进入者的威胁（threat of new entrants）新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
波士顿矩阵
波士顿矩阵一般来说，企业都会有一个或几个经营业务，如何对这些业务进行投资组合分析是企业管理者在战略制定时要重点考虑的问题。
投资组合分析法中最常用的方法是波士顿矩阵（又叫市场增长率——市场占有率矩阵），它是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。
这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。
下面我们就来具体介绍一下波士顿矩阵，其矩阵图如下：在上图中，矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额的比。
相对市场份额的分界线是 1.0-1.5，划分初稿第两个区域。
某项产品或业务的相对市场份额多，表示其竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争地位弱，在市场中处于从属地位。
纵轴表示市场增长率，是指企业所在的行业某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比。
这一增长率表示每一经营业务所在市场的相对吸引力。
在分析中，通常用10%的增长率作为增长高低的界限。
最近两年平均增长率超过10%的维高增长业务，低于10%的为低增长业务。
下面介绍如何利用这一矩阵进行分析。
1、高增长/低竞争地位的问题型业务。
这类业务通常处于最差的现金流状态。
一方面，所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，气象对市场份额较低，能够生成的资金较少。
因此，企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析，判断使其转移到“明星”业务所需要从的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资的问题。
2、高增长/强竞争地位的“明星”业务。
这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。
在企业的全部业务中，“明星”业务在增长和盈利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。
GE矩阵
GE矩阵应用技巧
在战略规划过程中，应用GE矩阵必须经历以下5个 步骤： （1）确定战略业务单位，并对每个战略业务 单位进行内外部环境分析。根据企业的实际情况， 或依据产品（包括服务），或依据地域，对企业的 业务进行划分，形成战略业务单位，并根据针对每 一个战略业务单位进行内外部环境分析。
GE矩阵应用技巧
企业应用
对于区域Ⅱ,是保持业务水平的部分,也是企业犹 豫和选择的阶段。对于落入这些区域的业务,企业 应综合考虑未来前景,结合企业自身特点做出决定。 比如上面业务A,究竟是由于受到某些暂时性的冲 击和某些不确定因素还是企业本身实力不及导致 业绩平平是企业值得思考的问题。而在这项业务 上,未来的市场如何发展,以及企业是否有适应这 种发展的软硬件实力是决定是否要继续经营这项 业务的关键。总之,依不同企业不同内外部环境加 以考虑。
（2）确定评价因素及每个因素权重。确定市场吸引 力和企业竞争力的主要评价指标，及每一个指标 所占的权重。市场吸引力和企业竞争力的评价指 标没有通用标准，必须根据企业所处的行业特点 和企业发展阶段、行业竞争状况进行确定。但是 从总体上讲，市场吸引力主要由行业的发展潜力 和盈利能力决定，企业竞争力主要由企业的财务 资源、人力资源、技术能力和经验、无形资源与 能力决定。确定评价指标的同时还必须确定每个 评价指标的权重。
GE矩阵应用技巧
（3）进行评估打分。根据行业分析结果，对各战 略业务单位的市场吸引力和竞争力进行评估和打 分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的市 场吸引力和竞争力最终得分。 （4）将个战略单位标在GE矩阵上。根据每个战略 业务单位的市场吸引力和竞争力总体得分，将每 个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。在标注时， 注意圆圈的大小表示战略业务单位的市场总量规 模。有的还可以用扇形反映企业的市场占有率。
《波士顿矩阵分析》PPT课件
企业在目标市场中的销售额占该市场总 销售额的比例，反映企业在市场中的地 位和竞争力。
制定针对不同类型产品的策略
明星产品策略
加大投资，扩大市场份额，保持 领先地位。
现金牛产品策略
维持市场份额，提高利润率，实 现收益最大化。
问题产品策略
分析原因，制定改进措施，提高 市场份额和竞争力。
瘦狗产品策略
预测市场变化
波士顿矩阵可以帮助企业预测市 场变化，及时调整业务策略。例 如，当某个业务单元从“明星” 象限向“金牛”象限移动时，企 业可以提前做好市场策略的调整， 以保持竞争优势。
缺点
静态分析
过于简化
主观性强
波士顿矩阵是一种静态分析方法，它假 设市场环境和竞争状况是稳定的。然而， 在现实中，市场环境和竞争状况是不断 变化的，因此波士顿矩阵可能无法准确 反映市场的真实情况。
制定营销策略
针对不同类型的产品，企业需要采取不同的营 销策略。波士顿矩阵为企业提供了制定营销策 略的依据，有助于提高营销效果。
02
波士顿矩阵四象限
明星产品
1 2 3
定义 明星产品是指具有高市场增长率和高市场份额的 产品。
特点
这类产品通常需要大量投资以支持其高速增长， 但由于市场份额较大，因此能够产生足够的现金 流来支持这些投资。
问题产品
1
定义
问题产品是指具有高市场增长率和低市场 份额的产品。
2
特点
这类产品通常需要大量投资以支持其高速 增长，但由于市场份额较小，因此可能无 法产生足够的现金流来支持这些投资。
3
战略建议
对于问题产品，企业应谨慎评估其市场潜 力和自身能力，如果认为具有发展潜力， 则可以通过加大投资、提高产品质量、加 强营销等手段来提高其市场份额和盈利能 力；否则，应考虑退出该市场。
PPT模板-波士顿矩阵
03
如何使用波士顿矩阵
评估现有业务组合
确定现有业务组合中各业务的销 售增长率、相对市场份额等关键
指标。
根据这些指标将现有业务组合放 入波士顿矩阵中，划分为明星、 现金牛、问题和瘦狗四个象限。
分析各业务在市场中的竞争地位 和盈利能力，了解其发展潜力和
风险。
制定增长和收割战略
对于明星业务，应加大投资力度，提 高市场份额和盈利能力，以实现快速 增长。
VS
详细描述
该公司利用波士顿矩阵分析，明确了明星 业务和现金牛业务的战略定位，针对明星 业务加大投资力度，提高市场份额和盈利 能力；针对现金牛业务采取收割战略，优 化成本控制，保持稳定的现金流。通过实 施这一战略，该公司实现了业务的持续增 长和利润最大化。
案例三：某公司的投资和撤资战略
总结词
详细描述
详细描述
明星业务通常是企业中最具潜力和增长力的业务，它们在市场中拥有相对较高 的市场份额，并且市场增长率也较高。这些业务通常需要大量的投资来维持其 市场份额，并为企业带来最大的潜在收益。
问题业务
总结词
高市场增长率但低市场份额的业务。
详细描述
问题业务通常处于快速增长的市场中，但它们在市场中的表现并不出色，市场份 额相对较低。这些业务需要大量的投资来提高其市场份额，但同时也存在较大的 风险和不确定性。
该公司在波士顿矩阵中，将各业务单元按照市场份额和增长率进行划分，识别出明星、现金牛、问题 和瘦狗等不同类别的业务，进而制定相应的战略措施，如加大明星业务的投入、优化现金牛业务的市 场份额、调整问题业务的定位和瘦狗业务的退出等。
案例二：某公司的增长和收割战略
总结词
某公司根据波士顿矩阵制定增长和收割 战略，实现了业务持续增长和利润最大 化。
波士顿矩阵
波士顿矩阵波士顿矩阵又称市场增长率，相对市场份额矩阵、波士顿进行咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构中管理法等。
其核心在于：解决如何使企业产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争市场中能否反败为胜取胜的关键。
波士顿认为一般决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。
市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低优劣等。
其中最主要的是市场引力的综合指标——市场增长率，它是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括企业市场占有率以及技术、设备、资金利用能力等。
市场占有率是决定企业产品结构的内在因素，出与它直接显示出企业竞争竞争实力。
增长速度市场增长率与市场占有率既互相影响，又互为条件。
重力场如果整个市场引力大且市场占有率高，显示具备较强实力且产品发展前景良好；如果企业实力强但民营企业市场作用力小，则预示着该产品品类的市场前景不佳，相反，如果市场引力大而市场占有率低，说明企业实力不足，产品也无法顺利发展。
根据金融市场增长率和经济增长率市场占有率，波士顿矩阵把企业全部业务产品定位在四个象限中：（1）高占有率—高增长率的“明星类”：这的增长和获利都有极好的长期机会，故需要加大投资、优先供给以支持其迅速发展。
采用的发展战略方向是：积极扩大经济规模和市场扩充机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
事业部组织结构最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
（2）高占有率—低增长率的“现金牛类”：又称厚利产品，已进入成熟期。
其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供贷款资金，而且由于增长率较高，也无需增大投资。
因而成为企业回收大笔资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
适合改采的发展战略是：①把电源投资和其它投资尽量尽量减少压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取（3）低占有率—高增长率的“问题类”：高增长率说明市场机会大，前景好，而低占有率则说明在市场营销存在问题。
波士顿及麦肯锡矩阵图的制作
相对市场占 市场成长 竞争者 有率（％） 率（％） 规模
甲
21
乙
20
丙
76
丁
52
戊
50
己
90
庚
62
辛
30
壬
77
癸
69
65 211 25 414 21 519 70 658 20 510 88 371 43 289 76 988 64 859 55 374
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
0 0
辛 甲
乙
己
丁 壬
癸 庚
戊
丙
20
40
60
80
100
100
麦肯锡矩阵图mckinseymatrix相对市场占有率市场成长率竞争者规模甲2165211乙2025414丙7621519丁5270658戊5020510己9088371庚6243289辛3076988壬7764859癸69553740102030405060708090100050100150系列1己100麦肯锡矩阵图mckinseymatrix甲乙丙丁戊己庚辛壬癸02550750255075100麦肯锡矩阵图mckinseymatrix散点图与堆积柱形图的组合图表相对市场占有率市场成长率甲2165111乙2025111丙7621111丁5270戊5020己9088庚6243辛3076壬7764癸6955辅助系列堆积柱形图00
0
0
50
系列1
100
150
麦肯锡矩阵图(McKinsey Matrix)
捷盟管理-商业概念知识：波士顿矩阵-波士顿矩阵与企业战略规划
商业概念知识：波士顿矩阵——波士顿矩阵和企业战略规划捷盟管理咨询公司波士顿矩阵是伴随着波士顿咨询公司的发展而发展的。
长期以来麦肯锡（ McKinsey ）和波士顿（ BCG ）等一些知名企业被认为是最早进军战略咨询领域的企业。
运用商业概念的鼻祖，澳大利亚工程师布鲁斯·亨德森（ 1915-1992 ）于 1963 年成立了现今盛誉全球的波士顿咨询公司。
该公司一直倡导：如果没有战略指导，即使出现机遇，也常常会和其失之交臂。
在这一理念指导下，波士顿咨询公司通过对管理和咨询实践的不断探索、总结和创新，开发了著名的波士顿矩阵（ Boston matrix ）、经验曲线（ Experience curve ）、持续增长方程式（ Sustainable growth formula ）、以基于的时间的竞争（ Time-based competition) 、股东总价值 (Total shareholder value) 等等实用的咨询分析工具，被公认为“世界上最具创意的专业咨询公司”。
其中，波士顿矩阵是战略规划时代的标志。
整整一个时代中，企业界的高级经理们通过划分“金牛”、“瘦狗”、“明星”和“问题”业务来制定企业相关的战略规划。
波士顿矩阵在企业经营实践使用中突出表现在两大层面上。
首先，在咨询顾问层面上，使用这一模型，在矩阵中标出客户公司业务所在的位置，使客户公司的管理层迅速看到该业务在整个业务组合中的位置，从而制定出整个公司未来发展的动态战略。
其次，在公司层面上，波士顿矩阵的推出，挑战了需要咨询顾问亲自登门为其解决具体的商业问题的传统做法。
在矩阵理论中，波士顿咨询公司提出了资金投资管理理论。
根据市场增长率和相对市场份额的不同，矩阵被划分为 4 个象限（如图所示）：（ 1 ）金牛业务，即能为公司带来了大量资金的业务。
（ 2 ）明星业务，常常是有利可图的，并且是公司未来的现金牛业务。
（ 3 ）问题业务，大多数业务都是从问题业务开始的。
波士顿矩阵图怎么做？波士顿矩阵法图解分析及使用方法
波士顿矩阵图怎么做？波士顿矩阵法图解分析
及使用方法
波士顿矩阵图怎么做？波士顿矩阵法图解分析及使用方法在市场营销中，有一种用来分析市场的方法叫做波士顿矩阵法，它是由美国的著名管理学家，波士顿咨询公司的创始人在1970年所创造出来的，因此被命名为波士顿矩阵法，也被称为四象限分析法、波士顿咨询集团法、产品系列结构管理法等等名称。
波士顿矩阵法以市场增长率和市场占有率来分类，根据这些分来来确定市场的下一步方向。
它将企业的战略单位分为四大类，分别是明星、金牛、山猫和瘦狗，以此来对企业产品竞争力进行详细的分析，从而为我们科学的选择企业提供战略上的参考。
金牛在直角坐标轴的左下角，当企业或者是产品在这个区位中，那么业务的增长率比较低但是市场的占有率会很高，这样一来产品就会产生比较多的现金余额，可以用来满足企业开发新产品的需求，这也是企业发展的一个重要基础。
瘦狗在直角坐标轴的右下角，代表企业产品的业务增长率和市场占有率都比较低，这也就代表着企业或者是产品所产生
的利润也比较低，企业资金短缺，没有更多资金用来扩大市场份额以及新产品的开发。
明星位于直角坐标轴的左上方，代表着在这个区域的企业或者是产品，市场占有率也业务增长率都很高，企业发展形态很好。
山猫位于直角坐标轴的右上方，代表着这个区域的企业或者是产品市场占有率低但是业务增长率较高，在这个区域内的公司或产品所能够产出的现金余额会比较少，满足不了企业因为业务的不断增长而引发的资金需求。
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源数据的准备
基础图表创建
图表项格式化
本案例数据给出了竞争者1、竞争者2、竞争者3的5个比较项目（B4：B9）, B4：B6区域 中是三个竞争者之间的情况比较， B8：B9 是针对竞争者自己的情况。
源数据的准备
基础图表创建
图表项格式化
在“插入”选项卡的“图表”组中，选择“XY散点图”中的“气泡图” ，创建基于C4： E6区域的气泡图，右击任何一个数据系列，在其快捷菜单中选择“选择数据”命令，在 “选择数据源”对话框，手工依次添加各系列的单元格引用。
源数据的准备
基础图表创建及格式化操作
四色象限背景图制作
源数据分析：B5：C16区域 为图标上实际显示的数据， E4：H5区域为制作4色背景 的“堆积柱形图” 的源数据。 作图思路：利用基于E4：H5 数据源的堆积条形图制作4色 象限背景；在添加B5：C16 区域的散点图来显示数据。
源数据的准备
源数据的准备
基础图表创建
各系列添加完成后，得到如下图形。
图表项格式化
源数据的准备
基础图表创建
图表项格式化
制作四色象限背景图片：一、通过制作四色象限图表的方法，制作一个四色象限图表，截 取四色象限图表为图片并保存；二、利用4个“矩形”自选图形组合成一个四色象限图片， 并截取为图片保存。
源数据的准备
基础图表创建
图表项格式化
将“绘图区”背景设为四色象限图片：右键单击“绘图区”，在快捷菜单中选择“设置绘 图区格式”，选择“填充”选项卡，并选中“图片或文理填充”单选按钮，在“插入图片 来自”下选择“文件”，找到保存的四色象限背景图片并单击导入。
源数据的准备
基础图表创建
图表项格式化
制作用于数据标志的饼图：在“插入”选项卡的“图表”组中，选择并创建基于B8： C9区域的饼图，删除图例并扩大绘图区填满整个图表区，将图表区的边框设为“无”， 填充设为“无”；复制2个饼图，将其数据源引用分为改为D8：D9、E8：E9区域。
九色象限背景图制作
源数据准备：准备好如下表N4：P6区域所示的作图源数据。
九色象限背景图制作
基础图表创建：在“插入”选项卡的“图表”组中单击，创建基于N4：P6区域的堆积柱 形图。
九色象限背景图制作
图表项格式化：为每个数据点设置白色粗线边框，并进行相应颜色的填充。
九色象限背景图制作
图表项格式化：选中并右击位于图表左侧的“垂直（值）轴”，在其快捷菜单中选择“设 置坐标轴格式”命令，调出“设置坐标轴格式”对话框，在“最小值”部分，选择“固定” 单选按钮，并在文本框中输入0，在“最大值”部分，选择“固定”单选按钮，并在文本 框中输入3，切换到“线条颜色”选项卡，选择“无线条”；切换到“填充”选项卡，选 择“无填充”；选中另外一个坐标轴，执行“线条颜色”和“填充”同样的操作 。
源数据的准备
基础图表创建及格式化操作
右击位于图表左侧的“垂直（值）轴”，在其快捷菜单中选择“设置坐标轴格式”命令，调 出“设置坐标轴格式”对话框，在“最大值”部分，选择“固定”单选按钮，并在文本框内 输入2，选中“横坐标轴交叉”部分的“最大坐标轴值”单选按钮。
源数据的准备
基础图表创建及格式化操作
源数据的准备
基础图表创建及格式化操作
选中图表并复制数据区域C5：C16，粘贴到选中图表上；选中新添加的系列，利用“选择数 据源”对话框，添加其X值得引用源为B5：B16 ，系列名称为“XY”，并将其图表类型改为 “XY散点图”；根据个人喜好设置新系列的格式。
源数据的准备
基础图表创建及格式化操作
右击位于图表顶端的“水平（类别）轴”，在其快捷菜单中选择“设置坐标轴格式”命令， 调出“设置坐标轴格式”对话框，切换到“线条颜色”选项卡，选择“无线条”；切换到 “填充”选项卡，选择“无填充” ，对右边的“垂直（值）轴”也进行同样的操作，引隐藏 顶端和右边坐标轴，最后删除图例，即完成四色象限背景图的制作。
源数据的准备
基础图表创建
图表项格式化
源数据的准备
基础图表创建
图表项格式化
修改坐标轴：分别为两条坐标轴的刻度设置“最大值”：100，“最小值”ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ0，主 “主要刻度单位”：25。修改各项图表文字及字体颜色，并拉小“绘图区”，利用文本 框给图表添加标注说明等。
基础图表创建及格式化操作
选中E4：H5区域，在“插入”选项卡的“图表”组中选择并创建“堆积柱形图”，在保持图 表处于选中状态下，单击“设计”选项卡中的“数据”组的“切换行/列”。
源数据的准备
基础图表创建及格式化操作
右击任意一个系列，在其快捷菜单中选择“设置数据系列格式”命令，调出“设置数据系列 格式”对话框，在“系列选项”选项卡里，将“分类间距”设为0。
九色象限背景图制作
图表项格式化：右击任意一个系列，在其快捷菜单中选择“设置数据系列格式”命令，调 出“设置数据系列格式”对话框，在“系列选项”选项卡里，将“分类间距”设为0 。
九色象限背景图制作
图表项格式化：右击位于图表顶端的“水平（类别）轴”，在其快捷菜单中选择“设置坐 标轴格式”命令，调出“设置坐标轴格式”对话框，切换到“线条颜色”选项卡，选择 “无线条”；切换到“填充”选项卡，选择“无填充” ，对右边的“垂直（值）轴”也 进行同样的操作，引隐藏顶端和右边坐标轴，最后删除图例。
右击位于图表上方的“水平（类别）轴”，在其快捷菜单中选择“设置坐标轴格式”命令， 调出“设置坐标轴格式”对话框，在“坐标轴选项”选项卡中，选中“最大分类”部分的 “最大分类”单选按钮。
源数据的准备
基础图表创建及格式化操作
将每一个数据系列的“边框”部分设为“无”，“颜色填充”可根据喜好进行颜色选择。