苏南万科发展策略研究
【万科地产管理制度和万科营销策划方案及万科研究报告】
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万科房地产住宅项目整体设计培训资料_126页_2011年.ppt万科pom管理流程培训_139p_胡冬梅_课程_教程.ppt万科房地产项目发展解密与经验借鉴_125页_睿达顾问.ppt万科总部地产策划培训_120p_史蒂芬_课程_教程.ppt《向万科学习》-完整版-168DOC.doc万科_中海_金地_龙湖_绿城_万达等地产公司战略报告_140页.pdf万科_房地产开发全流程运营与管理_108p_管理规范.ppt解密万科成本六维管控流程精解与案例分析_84p_专题研究报告.ppt中原_万科大盘营销培训_50p_课程_教程.pdf让客户微笑是万科存在的价值-王石.doc物业管理方案／武汉万科.doc上海万科工程管理全套资料万科集团管理模式分析研究.doc万科集团管理流程_营销策划管理流程_71页.pdf万科集团组织管控体系方案_46p_管控模式.ppt万科集团营销策划中心2009年培训-49PPT.ppt万科集团营销策划中心培训会议_49P_唐胜涛_价格策略_推广渠道_销售管理.ppt万科集团_下属公司制度流程及表格_93个文件.rar万科集团_新加坡和香港商业考察报告_27p_2011年_市场调查研究.pdf万科销售接待流程G3类客户价值模型1.0版.xls万科销售接待（G3类客户）能力模型1.0版.xls万科防渗漏开裂空鼓攻坚战培训_30p_2012年_课程_教程.ppt万科营销出品基本动作规范指引培训_76P.pdf万科职业经理制度.pdf万科的职业经理制度及本质分析.doc万科的评论.doc万科礼仪礼节手册.doc万科物业保洁培训方案培训_23p_课程_教程.ppt万科物业入住工作指引规程_10页_适用范围_管理方法_前期准备_相关文件.doc 万科物业发展有限公司顾问项目培训体系指导手册_82页_培训课程.doc万科物业服务小故事_22页.ppt万科物业服务工作手册_52页_工作指导书.doc万科物业礼仪礼节手册21页_行为规范.doc万科物业管理实操案例（共37篇）.doc万科物业管理某项目执行细案.doc万科物业详细介绍_走进万科物业_92PPT.ppt万科现场销售策略技巧.doc房地产销售策略万科新项目发展管理制度.doc万科施工合同.doc万科施工图设计指导书_51p_施工图集.pdf万科施工招标合同示范.doc万科施工监理招标示范文件.doc万科招商设计支持盈利模式的思考报告_22p_专题研究.pdf万科房地产项目招标办法及合同_57页_施工合同.doc万科房地产项目施工招标合同文件_518页.pdf万科房地产项目销售后续业务培训_45p_培训课程.ppt万科房地产公司创新管理模式运行程序设计_2页_运行模式.doc 万科房地产公司报批报建作业指导书办理流程.rar万科房地产售楼人员培训教程.doc万科房地产城建安项目目标成本报告.xls万科房地产客户关系管理_85P_客户分析.ppt万科房地产开发企业成本核算指导_13页_成本计算.doc万科房地产成本工程师岗位操作手册_89页_2010年.pdf万科房地产极小住宅项目建筑规划设计研究报告_9页_2011年.doc万科房地产的客户关系之道_26页.pdf万科房地产行业标杆企业品牌建设研究_43p_品牌策略.ppt万科房地产销售操盘策略_76页_2012年_案场流程.doc万科开发城市居民住宅的经验教训及其总结_34页_2010.doc万科工程管理策划方案_49页_管理制度.doc万科平衡计分卡(BSC)咨询培训资料.ppt万科如何做大.files万科如何做高量高价营销策略方法_218P_2010年_中原.pdf万科学习发展体系精要培训_51页_2012年_课程_教程.pdf万科工程管理_精装修工程质量技术标准_39P.pdf万科工程管理_防水工程案例分析研究报告_56页.ppt万科工程管理全套资料60个万科多项目资金滚动经营计划表.xls万科地产社会责任报告_24PPT_2010年.pdf万科地产置业顾问培训_100p_2011年_课程_教程_讲义.ppt万科城价值体系(产品篇1).ppt万科城价值体系(总体篇).ppt万科城价值体系(更新版).ppt万科城商业街对社区商业开发的启示_28PPT.ppt万科地产成本核算指导.doc万科地产正对对手公司的研究报告.doc万科地产_营销总监集中培训手册-31doc.doc万科地产_项目前期发展解密与经验借鉴培训_48PPT_睿达.ppt万科地产_项目营销类合同合集_19个文件.rar万科地产信息管理规范制度表格全套_12页_管理规范.doc万科地产公司管理制度手册_70p_管理指导书.pdf万科地产_产品建议的逻辑与方法_37P_2009.pdf万科商业模式解析_从新鸿基到帕尔迪_99PPT_世联.ppt万科公司职员手册.doc万科公司项目付款及费用报销审批流程表.xls万科企业形象篇广告文案.rar万科企业战略.doc万科企业股份有限公司2008年半年度报告-103页.pdf万科企业股份有限公司2009年半年度报告_124页.pdf万科企业股份有限公司半年度报告_103p_工作计划_人力调整_财务分析.pdf万科企业股份有限公司年度报告_124P_基本情况_持股情况_管理人员_财务报告.pdf万科城项目户型楼书.rar万科_销售接待流程各个环节的不同客户的KANO模型图_20P.ppt 万科_销售服务客户访谈研究报告_45PPT.ppt万科_销售案场的销售与服务质量提升项目改进方案_33PPT.ppt 《王石与万科20年的风雨历程》王石著.doc《万科公司职员手册及万科星园传播策略》.rar《万科地产20年》万科新项目发展管理制度.doc 23页龙湖价值与万科产品分析报告_119P_上韬地产.pdf龙湖地产与万科地产产品分析报告_50P_2009年.ppt西安万科房地产企业的运行程序设计_13页_科学化决策_专业化营销_设计个性化.doc 苏州万科金色家园内部认购及开盘计划方案.pdf 苏州万科金色家园项目客户调研报告-67PPT.ppt苏州万科项目安全环保现场管理标准.ppt深圳万科金域蓝湾房地产项目总结报告(深圳中原).ppt深圳万科公园里项目介绍招商手册_15页.ppt海南万科森林公园Ⅱ期营销策略思考_82p_生态度假_销售推广策划.pptx沈阳房地产项目万科工程管理部管理流程报告_285页.pdf江西万科房地产公司规划设计管理制度_123页_管理规范制度.pdf 武汉万科项目考察报告_104P_精英公寓_泰式风情_细节之美_售楼处.ppt武汉万科项目考察报告万科_武汉万科项目考察报告_104p_市场调查分析_工作汇报.ppt 武汉万科建筑规划基础知识培训_30P_曹辉_设计管理部_基本名词概念_规划实例.ppt 武汉万科城市花园一期物业管理方案物业管理方案／武汉万科.doc开放日、开盘流程及细则（南京万科）.doc天津万科朗润园项目定位及营销思考报告_72P_易居_住宅_产品设计_功能定位.ppt南京万科金色家园内部认购及开盘计划方案－12DOC北京万科销售部星园项目手册-44DOC北京万科企业有限公司销售部项目手册.doc全面解析万科-万科地产研究-40页.doc全面解析万科-万科经营种类结构.doc全面解析万科_万科地产研究_40页_研究分析.doc全面解析万科经营种类结构_10页_分析方法_演绎推理_空间序列_区域结构.doc关于“知识管理”的探索和思考-万科集团.ppt写给万科业主的一封信.doc北京万科企业有限公司销售部项目手册.doc北京万科城市花园百合园、云枫阁销售企划书.DOC北京万科城市花园销售企划书-44DOC东莞万科项目操作标准化流程指引_65p_2012年2月_操作手册.ppt世联_惠州_万科金域华庭_营销分享_18PPT.ppt世联_惠州万科金域华庭低成本迅速累客经验总结分享_29P.pdf世联_浙江温州万科白龙山项目定位产品规划设计报告_168页_2010年.ppt上海万科工程部标准工作程序文件.doc万科青年置业计划_青年群体住宅行为模式专题研究_149PPT.ppt 万科青年置业计划解决方案及轻松置业实施细则_9页_居住模式_系统解决方案_生活运动.doc万科_成都红星路项目产品建议书_45PPT.ppt万科_成都项目工程管理指导书_31页.doc房地产工程管理万科_房地产新项目发展管理制度_25页_制度规范.doc万科_北京万科恒大地产快速开发发展战略研究报告_41页_研究方法_模式研究_指标分析_管理体系.ppt万科_伟业_武汉万科骏景商业定位报告_103PPT_2009年.ppt万科_上海成山路地产项目营销策略报告_165P_博思堂_推广策略_品牌策略_媒体渠道_LOGO.ppt万科_上海房地产项目安全文明管理简约规范_31页.pdf风火广告-苏州万科项目广告提案-122页.rar黑弧-万科金色家园广告推广策划.ppt青岛万科城售楼处总包建设工程合同_56页.doc青岛万科城开盘指南手册_80p_开盘指导书.ppt青铜骑士_成都万科大城北项目传播白皮书_99p_古典主义_广告推广策略.ppt重庆金万科地产精装修专题研究报告_43页_市场分析.doc长春万科柏翠园2012年客户满意度提升计划_21p_2012年_调查结果.ppt美格行_万科城商业销售执行策划案_58p_媒体组合_炒作_活动策略.ppt申万：万科深度研究.pdf沈阳万科2010电气通用安装技术手册_50PPT.ppt沈阳万科品牌推广策略方案_104P_马一丁_营销目标_环境现状_品牌策略_传播节奏.ppt江苏无锡万科魅力生活广场项目招商手册楼书文案_7页_生活街区_功能定位_媒体推广.doc江苏南京万科红郡别墅项目客户调查最终报告_80P_调查分析.ppt 江苏南京万科高端住宅项目市场分析研究报告_81页_新联康.ppt 广州万科土楼公社案例分享_43p_2012年9月_集合式住宅_规划布局设计【已发】.pdf广州万科地产项目毛坯房交楼标准_20P.ppt广州万科房地产项目产品资料库的构建及产品研发方案_125页.pdf广州万科白云区机场路版块项目市场可行性研究分析报告终-133页.doc国信证券- 万科：龙头风范不减未来依然看好.pdf坂雪岗万科城典型楼盘研究.rar塞尚沟通_万科范发明社区项目微传播总结与分享_97p_2012年_营销推广策略.ppt万科_辽宁沈阳高端别墅项目市场消费者问卷调研分析报告_108页.ppt万科_辽宁鞍山万科城项目市场报告_25P_分析原因_市场建议.ppt 万科_重庆万科锦程项目营销策划竞标提报_109P_2012年_思源__客群分析_推广策略_洋房.ppt万科_深圳金域蓝湾二期精装房销售培训资料_42P_培训课程.ppt 万科_深圳龙华二线拓展区五号地块研判报告_100页_世联_市场调研.doc万科_清单招标与设计院工作关联性分析_23PPT_2010年.ppt深圳万科城商业销售执行策划案.rar鞍山万科城市花园市场调查.rar万科五一狂戏活动策划.rar北京万科星园市场传播策略和推广方案.rar杭州(三墩片区)万科城市板块研究报告.rar万科一季度房地产政策综合分析报告42页.doc万科成都魅力之城工作计划思路方案.pdf万科紫台推广执行方案.rar天津房地产市场回顾与展望报告-万科.pdf中国房地产行业分析报告-万科出品-91DOC.doc扬州房地产市场投资分析报告-万科-93PPT.ppt鞍山万科城年度总结报告.ppt东莞万科虹溪诺雅案例分享31P.ppt佛山市房地产市场总结报告_38页_万科.ppt龙湖与万科房地产发展对比报告_50PPT.ppt万科案场客户调研项目研究报告.ppt青岛万科城市花园世博嘉年华执行细案.xls武汉万科城二期营销推广计划.ppt2011年9月昆山房地产市场研究报告_16P_万科.ppt2011年北京万科房地产专题研究_35页_伟业.ppt2011年沈阳万科蓝山晶蓝公寓小户产品推介手册_18P.ppt2011年深圳万科华府最佳策划项目决赛报告_42页.ppt“万科金色家园”产品推荐会流程及操作细节.doc“万科金色家园”团购推介会流程及操作细则.doc《万科XX市XX项目定位和投资可行性分析》.rar 18页doc万科东丽湖规划与定位分析.doc 15页万科东海岸策划报告.doc 45页《万科公司职员手册及万科星园传播策略》.rar《万科四季花城五期策略》.rar 14页《万科地产20年》《万科地产项目可行性报告内容指引》.rar 40页万科地产项目可行性报告内容指引.doc万科坂雪岗项目策略.ppt 92页万科城市花园销售企划书.DOC 52页万科城风情商业街商铺销售营销推广总纲(ppt 71).ppt万科新项目发展管理制度.doc23页万科星园传播策略.ppt 32页《万科杭州九堡项目可研报告》最后稿.rar《万科杭州市盛元慧谷个案分析》PPT.rar《万科海上春天推广策划》.rar 多个文件黑弧－万科海上春园PPT系列第4部分－媒介分析与投放策略.ppt黑弧－万科海上春园PPT系列第6部分－广告创意设计示例.ppt 黑弧－万科海上春园PPT系列第一部分－市场调查与分析.ppt黑弧－万科海上春园PPT系列第三部分广告创意表现策略.ppt黑弧－万科海上春园PPT系列第二部分－传播定位与广告策略.ppt黑弧－万科海上春园PPT系列第五部分－整体促销活动方案.ppt 《万科深圳17英里整合推广方案》PPT.rar《万科深圳十七英里策划》PDF.rar《万科西山庭院文案》.pdf 14页《万科金色家园广告推广》.rar 16页黑弧万科金色家园广告推广.ppt《万科青青家园案前企划》.doc 21页《万科项目可行性研究报告》.doc 38页《万科魅力之城圣诞活动策划案》PPT.rar《上海万科海上春圆整体促销》.ppt76页《向万科学习》-完整版-168DOC.doc《深圳万科-地产项目全程策划流程》.doc 7页《深圳万科东海岸整合推广》.doc 51页《王石与万科20年的风雨历程》王石著.doc七彩佳讯_沈阳万科明天广场写字间提报_70p_2012年_综合社区_营销推广策略.ppt 万科蓝山房地产项目报广.rar万科-2007年12月美国房地产市场研究-81PPT.ppt万科-2007年南京红郡别墅项目市场调查报告-87PPT.ppt万科-2007成都房地产市场研究报告-48PPT.ppt万科-2008年4月杭州（省内）外来中高端客户研究报告-82PPT-易居.ppt万科-2008年成都市朗润园项目推广-32PPT.ppt万科-2009年四海项目初步定位报告63页.pdf万科-POM管理&NMO培训-培训总结与汇报-83PPT.ppt万科-万科先锋座网络营销总结报告.ppt万科-万科成都沙河堡项目营销策略沟通-122PPT-2008年.ppt万科-万科棠樾别墅项目销售总结报告-36PPT-2009年.ppt万科-万科棠樾赠送户型案例-19PPT-中原地产.pdf万科-万科棠樾（双城水岸）别墅项目营销策略方案-111页-中原.pdf万科-万科翡丽山品牌战略与广告形象沟通案-138PPT-天橙广告.ppt万科-万科金阳国际公寓开盘客户梳理-预销控案例借鉴-17PPT.ppt万科-上海万科2008年度品牌体验策略建议-185PPT.ppt万科-上海万科城花新元项目品牌策略提案-169PPT-白羊广告.ppt 万科-上海万科城花新园-花园小城项目竞标方案-优派克思-68PPT-2009年.ppt 万科-上海万科新里程地产项目北块产品定位建议-92页.pdf万科-上海万科燕南园项目楼书.rar万科-上海万科金色城市整合推广案提报-243PPT-策达广告-2009年.ppt万科-上海区域精装市场调研反馈报告-42PPT-2008年.ppt万科-上海市燕南园别墅项目规划设计总结-38PPT.ppt万科-上海市罗店美兰湖项目营销报告终稿2007年-76PPT-中原出品.ppt万科-上海成山路地产项目营销策略报告-博思堂-165PPT.ppt万科-上海绿城景观成本研究报告.doc万科-世联-2007东莞万科运河东1号三期营销策略报告-71PPT.ppt万科-世联-佛山万科凯旋城地产项目销售执行方案-58PPT.ppt万科-世联-佛山市万科城大盘项目营销策划报告2007年-230页.pdf万科-世联-北京六里屯17号楼项目营销策划报告-132PPT.ppt万科-世联-长沙西街商业项目营销策划报告2008年-169PPT.ppt 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万科地产Swot分析及战略目标
万科Swot分析优势（S）（1）品牌优势万科品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。
同时，“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；（3）持续增长和领跑万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。
公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。
这表明公司实现的是有质量的增长,财务状况非常稳健。
（4）组织结构创新万科的组织结构根据战略的变化而变化。
万科以整个项目的生命周期为基础设立组织结构。
这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。
（5）研发能力强万科研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。
万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。
如今,标准住宅的4个版本基本成型,已经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60 项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报.（6）经营管理模式先进万科物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
此外，万科在经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化上做出的努力持续加大。
劣势（W）（1）对员工关注不够，员工满意度不高（2）国内不同城市客户的评价褒贬不一（3）与政府的关系非常一般（4）发展受限于土地资源和土地成本土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，万科获得的可开发土地，较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
万科品牌发展战略研究报告PPT(共59页)
3、品牌系统
万科企业品牌与子品牌互动
1. 背景分析 万科企业品牌与项目品牌脱节。
2. 实施策略 项目名称前辍企业名称“万科”
3. 策略分析 万科企业品牌与项目品牌或物业品牌之间是集体与个体的关系。 项目品牌或物业品牌是单个子品牌，通过项目品牌逐步塑造了企 业品牌。企业品牌对各地项目也有促进销售作用，形成了企业品 牌与项目子品牌的互动模式。
不足之处 没有将公益事业传播融入品牌整合
按企业发展战略规划分为三个阶段
1. 第一阶段（1984—1994年）——塑造物业管理品牌
万科借鉴索尼客户服务理念和售后服务，率先引入专业售后 服务体系——物业管理。
2. 第二阶段（1994—2004年）——客户服务维系企业品牌
万科学习新鸿基“新地会”成立国内第一个维护客户关系服 务的“万客会”。
1.1万科开发的产品系列
产品线
特点
目标客户群
代表楼盘
城市花园系列 花园新城系列
中高档郊区 低密度住宅
金领、白领
北京城市花园、上海城市花 园、成都城市花园
四季花城系列
大规模中档 效区住宅
向住郊区生 活的白领等 中产阶级
金色家园系列
市内高密度 高层住 城市白领 宅
深圳四季花城、上海四季花 城、武汉四季花城
3. 第三阶段（2004开始）——提高品牌的忠诚度
万科学习普尔特客户细分市场，提高客户忠诚度。
三、万科品牌战略规划
1. 品牌定位 2. 品牌战略目标 3. 品牌系统（子品牌与软硬件）
1、万科品牌定位
1. 品牌个性：有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的 2. 品牌核心理念：以您的生活为本 3. 目标群体定位：中高等收入的白领阶层 4. 品牌定位的构成
万科的战略管理分析与启发
湖南涉外经济学院本科毕业论文（设计）题目作---者学院专业学号指导教师二〇年月日摘要随着国家政策的推行和社会经济发展的变迁，房地产行业近些年变化剧烈，许多小型房地产公司颇有种风雨飘摇的态势。
在这种情况下，万科依旧保持着稳定的增长态势和发展速度。
本文通过对于万科企业的建立和发展过程进行描述，以万科的几项经典项目为例简要讲述万科在企业发展过程中的数次战略变革，对万科的战略进行分析，最后得出从万科战略当中得到的启示。
关键词：万科；战略；启示AbstractAlong with the changes of national policy and the development of social economy, the real estate industry in recent years, dramatic changes, many small Real Estate Company is a precarious situation. In this case, the Vanke still maintained a stable growth and development speed. In this paper, through the establishment and development of China Vanke is described, with several classical projects Vanke for several strategic change were briefly about Vanke in the process of enterprise development, the diplomatic strategy to carry on the analysis, finally draws inspiration from diplomatic strategy.Keywords: Vanke; strategy; enlightenment目录摘要 (II)Abstract (III)第一章绪论 (1)1 研究背景与目的 (1)2 研究内容与方法 (1)2.1 研究内容 (1)2.2 研究方法 (1)3 国内外研究动态综述 (1)3.1 国外研究动态 (1)3.2 国内研究动态 (2)4 基本概念界定 (2)4.1 战略 (2)4.2 战略管理 (2)第二章万科的基本情况及经营环境 (3)1 万科的基本情况 (3)2 万科的经营环境 (3)2.1 内部经营环境 (3)2.2 外部经营环境 (4)第三章万科的战略管理分析 (5)1 万科实行的基本竞争战略 (5)1.1 成本领先战略 (5)1.2 差异化战略 (5)1.3 目标集聚战略 (7)1.4 多元化战略 (8)3 万科的战略实施 (9)3.1 专注住宅产品开发 (9)3.2 注重优质的物业管理 (9)3.3 看重品牌战略 (9)第四章万科的战略管理给我们的启发 (10)1 根据环境变化进行战略选择 (10)2 与时俱进地战略转型 (10)3 战略实施应有自身特色 (10)4 依靠坚定的战略执行能力导向事业成功 (10)第五章结论 (10)参考文献 (11)致谢 (12)第一章绪论1 研究背景与目的在房地产市场剧烈变化的今天通过研究万科的经营战略可以有效地为其他企业提供新的发展思路。
万科地产战略分析
万科地产战略分析40906053 林雪万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
一、经营战略在产业结构分析的基础上，波特认为，在应对五种竞争力中，公司可以采用三种基本战略，获得成功的机会：1成本领先战略方法一——控制成本驱动因素：对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素。
不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。
特别是在万科发展初期，万科获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
中心城区土地被其他企业把持，万科为避开中心城区拿地的激烈竞争，选择走城乡结合不开发战略，避开主城区的竞争。
城乡结合部土地成本相对低廉，万科在避开竞争的同时，获取了更高的利润。
同时依靠物业管理优势和对周边区域市场的带动，万科逐步建立了品牌号召力。
依靠在城乡结合部开发项目，快速高额回笼资金，万科逐步发展壮大，慢慢建立起了自己的品牌影响力。
在利用自己的品牌影响力在各中心城市获取土地，真正实现“农村包围城市”并最后占有城市的的发展道路。
识别和判断企业价值链中重要的成本驱动因素，并有效控制这些因素，是获取成本优势地位的重要一环。
对于房地产行业的万科而言，关键资源的投入成本——是土地，降低了土地成本，是影响企业成本的重要因素，就增加了公司的盈利空间。
方法二——重构价值链通过革新性的途径来改造企业业务流程（设计、采购、生产、销售、服务等），更经济地为顾客提供产品或服务。
万科地产不仅专业从事房地产开发还从事物业管理，创办万科《周刊》。
万科物业服务是其品牌形象不可或缺的支柱，万科物业管理不仅成为维持品牌满意度关键驱动因素，也成为消费者购买的关键驱动因素。
《万科》周刊文化传播产生光环效应，王石人格魅力在主流媒体的社会影响，也可以为万科带来更多的顾客。
万科地产的战略分析
万科地产的战略分析一、万科集团简介万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
1984年公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质。
开发大陆专业视频器材市场，成为深圳市最大的进口销售商。
营业额一度占国家计划外市场的60%。
87年公司更名“深圳现代科仪中心”，与日本SONY等公司建立了承销关系。
88年政府批准股份化改组方案，定名“深圳万科股份有限公司”。
91年公司正式在深交所上市，是大陆首批公开上市公司之一，代码“0002”。
现公司以经营住宅房地产业务为主，并被评为“中国房地产上市公司十强”之首。
二、万科集团战略分析（一）万科集团的内部分析1、万科的优势1）品牌顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；万科住户、业主认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。
这种不同消费群对于万科优势认同的差异的营销含义是：一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。
2）企业文化主要有四点：1、客户是我们永远的伙伴（1）在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。
（2）尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。
这是万科一直坚持和倡导的理念。
（3）我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。
l衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。
（4）与客户一起成长，让万科在投诉中完美。
2、人才是万科的资本（1）热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
（2）尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
（3）我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。
万科品牌发展战略研究报告
3. 未来阶段 未来，万科的高端产品开发依旧会延续下去，在企业土地 资源的允许下，以市场为导向，在有限的特定城市（如： 上海等）进行高端产品开发。
4. 项目管理部
项1目.4管万理部科有产三部品分管职责理，计架划构信息管理、制度管理和专业管理。
1. 万科城市花园产品系列（城市中心区外围住宅） 从1992年上海城市花园的脱颖而出到2003年武汉城市花园的再掀 高潮，万科从稚嫩走向成熟，从摸索走向总结，同一产品的全国化 成功复制使万科品牌得到快速地传播。
但在“后地产时代”，随着一级土地市场的逐步完善，万科这 一开发策略的瓶颈凸现。未来，万科极有可能在开发策略上进 行调整，由从客户到土地转向为一线区域由土地到客户和二、 三线区域由客户到土地的组合开发策略。
万科项目开发策略及分析
由于万科是先找市场，再找地块，所以，面对新市场， 就要采用新的概念营销。所以，在建楼前，万科习惯 于先寻找灵感，构思一个新的概念，让目标客户先接 受自己提出的产品概念，再接受产品。
3. 策略分析 万科企业品牌与项目品牌或物业品牌之间是集体与个体的关系。 项目品牌或物业品牌是单个子品牌，通过项目品牌逐步塑造了企 业品牌。企业品牌对各地项目也有促进销售作用，形成了企业品 牌与项目子品牌的互动模式。
注意点
如果以产品冠名的项目一旦失败，将会损害到企 业品牌。
1、产品品牌发展战略 2、企业文化战略 3、客户关系管理战略 4、物业管理品牌发展战略
品牌系统整合阶段
1. 背景分析
万科偏重于项目品牌的建设，消费者的认知来自以“万科”命名的系列 楼盘。
万科公司战略分析
的 全部理由。
• 万科理念 ： 万科相信，住宅建筑是一种与各种
形态的生命息息相关的事业。作为住宅的建设者， 满怀尊重之心，为人们建设安全、安心的绿色住宅， 并创造和谐、健康丰盛的阳光生活。
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万科公司战略分析
• 万科愿景 ：
成为中国房地产行业持续领跑 者，卓越的绿 色企业。
万科公司战略分析
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2020/10/31
万科公司战略分析
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•目 录
•一.公司简介 •二.企业文化介绍
• 三.企业宏观环境分析 • 四.公司战略分析 • 五.未来的战略发展分析
万科公司战略分析
•一、公司简介
1.公司成立及发展历程简介：
公司全称为万科企业股份有限公司， 成立于1984年5月，是目前中国最大的专业 住宅开发企业， 1991年公司正式在深交所 上市，是大陆首批公开上市公司之一，也是 股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳， 至2009年，已在20多个城市设立分公司。
万科公司战略分析
2.公司主要领导人简单介绍：
•王石 ： 1988年起任股
份化改组之万科董事长兼总 经理，1999年起不再兼任 公司总经理。现任万科董事 会主席。
•郁亮 ： 1999年任公司
常务副总经理兼财务负责人； 2001年起任公司总经理。 1994年起任万科董事至今。 现任万科总裁。
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虽然我国已成为世界第二大经济体。但我国总还 不是经济强国，国际货币基金组织2010年4月公布 的数据显示，我国人均GDP是3678美元，排第100 位。现在我国经济发展到了转折关头，迫切需要转 变发展方式。
万科品牌发展：战略决策解析
万科品牌发展：战略决策解析我一直坚信，品牌的力量是无穷的。
万科，这个中国房地产行业的领军品牌，正是通过一系列精准的战略决策，奠定了其在中国乃至世界的地位。
从1984年创立之初，万科就明确了其以质量求生存，以创新求发展的战略思想。
在80年代，万科主要的战略决策就是专注于房地产开发，并且坚持高标准的质量要求。
这一时期的万科，像一个默默耕耘的农民，精心打磨每一个项目，积累了一定的口碑和客户基础。
进入90年代，万科开始实施品牌战略。
我们知道，品牌是企业最重要的资产，于是我们加大了对品牌的投入，包括广告宣传、公益活动、产品创新等方面。
同时，万科也开始实施多元化战略，进入了商业地产、物业管理等多个领域。
21世纪初，万科面临新的挑战和机遇。
在这一时期，万科实施了两项重要的战略决策：一是全国化战略，二是精细化战略。
全国化战略使得万科的业务遍布全国，形成了强大的规模优势。
精细化战略则使得万科在管理、产品、服务等方面都达到了行业领先水平。
近年来，万科开始实施创新战略。
我们知道，只有不断创新，才能保持企业的活力和竞争力。
于是，万科开始在产品、服务、管理等多方面进行创新，例如推出绿色建筑、智慧社区等新型产品和服务。
回顾万科的发展历程，我深深体会到，企业的成功离不开正确的战略决策。
万科之所以能够成为中国房地产行业的领军企业，就在于我们始终能够准确把握市场趋势，做出正确的战略决策。
在未来的发展中，万科将继续坚持这些战略决策，不断创新，以实现企业的可持续发展。
总的来说，万科的品牌发展，离不开一系列精准的战略决策。
从专注房地产开发，到实施品牌战略，再到全国化战略和精细化战略，到创新战略，万科始终能够准确把握市场趋势，做出正确的战略决策。
这些战略决策，不仅推动了万科的发展，也提升了万科的品牌价值。
我一直坚信，品牌的力量是无穷的。
万科，这个中国房地产行业的领军品牌，正是通过一系列精准的战略决策，奠定了其在中国乃至世界的地位。
从1984年创立之初，万科就明确了其以质量求生存，以创新求发展的战略思想。
104页报告深度解读地产巨头万科的战略与核心竞争力
104页报告深度解读地产巨头万科的战略与核心竞争力报告综述：引领行业三十余年，顺势而为主动求变•万科成立于 1984 年，三十多年来坚持稳健发展，作为行业标杆ROE 常年维持在20%左右。
公司经历了多元化—专业化—多元化发展历程，现今随着地产开发业务增速放缓，多元探索已发展为各领域龙头;此外，随着深圳地铁成为公司基石股东，公司一直以来股权较为分散的隐患得到解决，也为公司“轨道物业”模式提供战略性支持。
展望未来，以美股地产百年史为鉴，国内陆产行业或将出现以下变化:1)估值中枢修复;2)龙头之间兼并整合;3)龙头间的估值分化进一步突出:低负债高周转获较高估值。
公司作为行业龙头有望最先受益。
核心竞争力:基于杰出职业管理人团队的万科体系•公司核心竞争力在于人和管理，优秀的经理人打造了“专业化规范化透明度=万科化”这一管理体系，或是万科自全面转型房地产开发主业以来经营战略始终引领行业的基础:2000-2006 年以郊区大盘为主，不拿地王不囤地;2007-2011年以刚需为主，灵活定价，低库存高周转;2012 年至今优化激励机制，深入探索城市配套服务商的定位与住宅产业化的发展方向。
管理层长期坚持从公司长远利益出发，不受外在因素干扰与诱惑制定战略，坚守审慎与理性，穿越以往数次周期。
主营业务相比规模，更看重长期高质量增长•销售端，公司 2018 年公司全口径销售金额 6069.5 亿元，同比增长 14.5%，增速有所放缓;业绩端，18 年公司实现营收 2976.8 亿，同比 22.6%，归母净利润 337.7 亿，同比 20.4%，截至 18 年末公司合同负债 5047 亿，保障未来 1-2 年业绩;土储方面，18 年公司新增总建面 4681.4 万方，拿地/销售均价降至 36.1%，未来销售利润率有保证。
我们认为，公司的“不囤地、高周转”经营策略，与高杠杆及资源型房企发展模式有较大区别，公司增量土储成本控制水平及结构、推盘效率及回款水平等指标均为行业前列，长远来看，比单纯土储数量，或更符合当下及未来的市场环境趋势。
万科发展战略探究
万科—龙头房企的发展战略探究【摘要】如今，房地产企业逐渐增加，那么，企业该如何适应时代的变化保持不断发展呢？本文对房企的龙头-万科进行了发展战略的分析与研究。
一、企业概况万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年进入房地产行业，1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。
经过二十多年的发展，成为国内最大的住宅开发企业，目前业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。
近三年来，年均住宅销售规模在6万套以上，2011年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿。
销售规模持续居全球同行业首位。
公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。
二、企业文化●万科愿景成为中国房地产行业持续领跑者，卓越的绿色企业。
●万科使命✧努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步。
✧系统地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、技术和服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间.✧不断深化研究，因地制宜地保护环境、改善环境，形成人与自然的可持续发展.●万科理念“让建筑赞美生命”是万科企业的核心理念，也是万科坚持的产品核心价值观。
万科始终不懈地致力于为不同消费者提供展现自我、和谐共生的理想生活空间，保护环境、改善环境，促进人与自然的可持续发展。
三、、企业当前状况万科股份有限公司成立于1984 年5 月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
截至2010 年12 月1 日，万科2010 年度销售总额突破1000 亿元，相当于美国四大住宅公司销售高峰时的总和，提前了49 个月完成其在2004 年提出2014 年远景目标。
截至2010 年11 月，业务覆盖以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的42 个城市。
苏州万科品牌进入策略简报
项目节点 体验期
元旦
——外来的和尚会念经，万 科要在苏州念什么经？
（软文、软新闻、电视专题、系列报中刊）
作为中国房地产的标杆企业，万科正式 进入苏州，会为苏州的人居文化，不管 是传统的，还是现代的，带来怎样的冲 击？
目的：通过对万科理念的介绍， 全面展现万科的品牌形象。 手段：强调万科与传统开发商的 不同之处。
品牌深度解析——巨人系列
9月1日
亮相期 巨人系列报广之二： 立意期
10月7日 支撑期
项目节点 体验期
元旦
——突破荣耀的巅峰
当拥有的荣誉越多，突破的欲望也欲加强烈。成功的真正意义，在于永远 指引我们的前进。 品牌开发商众，名牌开发商寡。万科，中国房地产行业唯一一个全国驰名 商标。 万科近年荣誉： ××××× 万科的唯一与第一： ××××××
万科品牌本地化应在何处发力
二、三线城市和市场细分 程度低，在消费上有明显 的“羊群效应” 苏州经济发展、收入水平 达到一线城市标准，开始 形成品牌依赖度。
区隔力： 万科的生活是 如何与众不同的 万科品牌的力量 影响力： 最大最专业 地产开发商
更注重“万科很好”， 其次才是“万科好在哪” 更注重“大家都认为万科很好”， 其次才是“万科适合我吗？”
以品牌影响力 为推广重点 如何表现“建筑无限生活” 的品牌内涵？？
万科品牌推广的四大立点
以品牌影响力 为推广重点
企业品牌
万客会
项目
物业
话题效应 利用万科品牌先 天的影响力，制 造话题，扩大关 注度。
羊群效应 利用二、三线城 市人际关系圈较 小的特征，制造 品牌影响力人群。
新官效应 利用购者固有的 新官上任三把火 的心理，提高对 新项目的心理预 期。
万科集团战略分析报告之企业战略分析
1.万科的横向一体化、前向一体和后向一体化战略近年来，万科越来越重视与竞争对手的合作，实上优势互补，双方共同发展。
并且万科收购一些对自己发展有利的公司，以加强其竞争力。
2005年，万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。
宁高宁最擅长的是资本市场，鹏利做地产、酒店也有好多年，但是产品线一直不够明确，而万科在房地产开发方面很有经验，在双方的大力合作下，把产品链打造得更好。
这两年万科增速非常快，而且有很多兼并。
万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以总额人民币18.58亿元和17.66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权。
2006年1200万平方米土地待开发项目，60%是兼并来的。
2007年，万科与中国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛科技有限公司合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产项目，双方就此展开战略合作。
中航与万科进行战略合作，双方在资源和专业开发上的不同优势，将为合资公司的良好发展前景奠定坚实的基础。
万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上。
1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司，1998年，万科成立建筑研究中心。
开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。
2002年1月，投资4000万元的万科建筑研究中心大楼落成。
2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。
万科的前向一体化主要体现在自己对房屋进行装修上。
2007年，万科装修房新开工比例达到50％，预计2008年万科装修率将超过80％，2009年，万科原则上将没有毛坯房。
“根据权威调查结果，采用工厂化的施工方法，施工失误率可以降低到0．01％(50r)，外墙渗漏率水平降低到0．01％，精度偏差以mm计，小于0．1％。
万科的发展战略浅析
350 331 301 300
250
200 173 150
187
100
50 25 0 31
1994 净利润(百万)
1997 全资附属公司(个)
2000
11
2001年11月
万科发展战 略演变浅析
调整期的变化——2000年经营情况分析 ——2000 2000年经营情况分析
其他 1%
营业额
其他 12%
营业利润
贸易及商 业 86%
工业 17%
贸易及商 业 16%
88-93年万科东一榔头西一棒 净利润、净资产收益率连年保持 年万科东一榔头西一棒,净利润 净资产收益率连年保持20%以上， 以上， 年万科东一榔头西一棒 净利润、 以上 但实际上业务并不稳定、没有竞争力。 年中国又进入泡沫经济时代。 但实际上业务并不稳定、没有竞争力。91-93年中国又进入泡沫经济时代。 年中国又进入泡沫经济时代 市场中充满了对暴利的躁动，但王石开始了对万科战略的思考。 市场中充满了对暴利的躁动，但王石开始了对万科战略的思考。
2001年11月
W
15
万科发展战 略演变浅析
盘点万科——万科SWOT 盘点万科——万科SWOT分析 SWOT分析
S W 1、股权分散，决策难； 、股权分散，决策难； 2、土地获取成本高； 、土地获取成本高； 3、土地储备少； 、土地储备少； 4、与政府沟通不好； 、与政府沟通不好； 5、融资渠道窄。 、融资渠道窄。 O T
零售 36%
零售 9%
房地产 63%
房地ห้องสมุดไป่ตู้ 43%
93-96年，国家紧缩银根，股市暴跌。96-98年，国民经济增速减缓， 年 国家紧缩银根，股市暴跌。 年 国民经济增速减缓， 经济低迷，通货紧缩。 经济低迷，通货紧缩。但93-98年间 万科逐步走上专业化道路，利润 年间 万科逐步走上专业化道路， 稳步增长、净资产收益率稳步下降到10%左右的合理水平。万科的稳 左右的合理水平。 稳步增长、净资产收益率稳步下降到 左右的合理水平 步发展让股东、管理层和员工心里有了底。 步发展让股东、管理层和员工心里有了底。
万科工程管理发展战略
学习改变命运,知 识创造未来
万科工程管理发展战略
•4.2.万科整合外部资源的现状
4.2.2.运作
–全面实行总承包、监理、造价咨询、招标代理 等社会资源的利用。
–外部专家组。 –采用招投标进行采购。 –物资采购已实现集团集中采购和地区公司定点
采购。 –低标中标是普遍的定标原则。总包工程中普遍
采用费率方式招标。目前已有57％项目采用工 程量清单招标的方式，初步显示其成本优势。
万科工程管理发展战略
3.1.万科工程质保体系框架
•质保文件体系
•质
保
体
系
•团队建设
框
架
•实施 •评估改进
•管理体系
•管理方法工具
•组织架构定位 •全员参与动员 •岗位能力保证 •组织激励机制 •岗位能力培训 •供方管理 •过程控制 •质量信息
•标准流程 •技术标准体系
•供方选择 •供方关系 •供方评价
模式。
• 万科工程系统不完整，工程管理与成本管理相脱节。进度、质量协调 时要与成本、做大量的跨部门协调。
• 在组织架构中可以看到万科三个业务系统不均衡发展，由于工程系统 地位较低，导致在质量、进度与设计、成本相矛盾时往往要让步。
• 对工程质量负责的责任体系不清晰，公司领导、部门、项目部之间的 责任不明确，因此责权也不清晰。
万科工程管理发展战略
•4.3.2.工程承包方的选 择 •工程承包方选择的成本原则：
•减少中间层，杜绝层层转包，提倡专业分包。 •选择高效的施工企业。 •通过“供应商分级管理”制度、工程量清单招 标等措施的实行，适当放宽对供应商的付款比 例，降低供应商的资金成本，实现共赢。
学习改变命运,知 识创造未来
4.3.2.工程承包方的选择
万科房地产专业化战略研究
万科房地产专业化战略研究摘要：2008年美国的次贷危机席卷全球，逐步演变为全球的经济危机，我国的房地产市场也面临着严峻的挑战。
2009年1月7日，两年前成功预言本次楼市调整和拐点的中国地产教父王石在《人民日报》撰文道：“危机让我们回到了原点？眼前恰恰是房地产整体升级的最好时期。
危机面前，如何调整企业的发展战略，提高企业的核心竞争力至关重要。
”本文以战略管理理论、专业化经营战略理论和企业核心竞争力理论作为理论依据，对万科企业股份有限公司的专业化战略进行研究，分析万科专业化战略选择的原因和实施专业化战略的成果以及万科在专业化战略实施过程中构建与保持核心竞争力的策略。
通过分析得出万科成功的秘诀源自准确的机遇把握能力和先于市场趋势变化的战略先行能力以及实施能力。
以此希翼能给更多的房地产企业提供借鉴。
关键词：万科地产；战略管理；专业化；核心竞争力Abstract: In 2008, the United States subprime mortgage crisis evolved into a global economic crisis, China's real estate market has undergone profound changes. After the end of 2008 crisis, the real estate industry in 2009 ashes. January 7, 2009, two years ago successfully predicted turning point in this housing market correction and Wang Shi in Chinese real estate Godfather "People's Daily" author: "The crisis let us return to the starting point? Eyes is exactly the best time to upgrade the overall real estate . crisis, how to adjust the enterprise's development strategy, enhance core competitiveness of enterprises is essential. In this paper, strategic management theory, strategic theory and the professional business core competence theory as the theoretical basis of China Vanke Co., Ltd. specialization strategy research, analyzed the causes of Vanke specialization strategy choice and implementation of specialized strategies, discuss the strategy for the implementation of Guocheng specialization Vanke to build core competence and to maintain the Celue. who analyzed: Vanke's success comes from its ability to accurately grasping the opportunities ahead of market trends, and changes in the strategic priority capability and capacity to implement the strategy. Vanke by leading professional real estate strategy in the hope of other real estate enterprises some lessons.Key words: strategic management specialization the core competitiveness一、研究缘起2008年以来，国际、国内经济环境发生了剧烈变化，源于美国的次贷危机逐步演化为全球经济危机。
万科公司企业战略规划
万科公司企业战略规划万科公司企业战略规划１、可选的ＳＴ战略方案（Ｐ）表威胁优势S1、持有较多现金；S2、09年工厂化生产开始产生效果,；S3、品牌优势；S4、管理技术成熟；S5、企业竞争力强，市场占有份额大T1、早年拍有较多高价地，这些项目可能没有收益；T2、受整体形势影响，产品销售率较低，可能影响其经营现金流；T3、率先降价清理库存的行动将导致毛利率降低；T4、生产成本的增加以及部分地区房地产销售高峰的回落P1、及时把握市场机遇，对投资方向作出适时调整（T1、T4-S1）P2、加大宣传力度，提高产品服务质量，吸引更多潜在消费群体（T2、T4-S1、S3）P3、扩大营销规模，加强企业内部管理提高市场占有率（T3-S2、S4、S5）２、万科公司战略定位（一）战略定位根据SWOT矩阵分析，可以看出万科集团应采用ST战略。
我们认为万科集团所采取的战略定位为：依托集团较高的内部管理水平和房地产行业的开发经验，结合房地产，采取渗透整合战略，提升房地产行业竞争力，合理规避风险；同时以资本运作方式，不断培育集团高成长性的优势产业，并借为上市的优势，充分发挥万科集团的融资平台，在3—5年内巩固万科集团在中国房产市场的优势地位。
（二）战略重点根据万科集团未来3—5年的发展战略定位，其战略重点为：“增加新的但与原业务相关的产品或服务，把产品进一步集中到住宅开发上，在地区上更加明确。
在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。
”（三）战略建议随着住宅行业不断凸显出制造业特性，精确把握客户需求变得日益重要。
只有更精确把握客户需求，才能更有效地分配建造成本，才能使公司产品的价值在市场中获得更充分的认可。
这也是万科集团由规模速度型增长转向质量效益型增长的最重要努力方向之一。
同时集团应进一步展开成本优化措施，加强标准化规范手段，深入开展成本对标，提高集中采购度水平，以充分发挥规模优势。
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• 市场已经表明， 只有兼顾深耕 和扩展才能更 有效的平抑政 策和市场系统 风险
120
根据昆山客户研究结论，昆山的主力客户分本地人和新昆山 人2类，同时还有大量周边城市（如上海）客户在昆山购房， 其中城中板块的投资比例达到15%，昆山城市投资属性较强
江阴
06年
07年
24.9% 18.0%
30.4% 22.6%
GDP增速
三产增速
住宅成交面积增速较慢
320 175
05年销售面积 07年销售面积
-0.3%
+4.1%
+1.1%
-0.4%
08年4月昆山各区成交套数对比 （4月昆山共成交3506套）
开发区, 550
巴城, 143
案例
玉山, 987
花桥, 492
陆家, 319
张浦, 420
周市, 469
苏州
无锡
昆山
常熟
江阴
08年前4月苏锡市场下滑，县级市成交量同比大幅上升； 深耕苏锡，并扩张县级市有利于平抑城市圈内市场风险
核心 城市
卫星 城
“双核型”城市
圈
卫星 城
次中心 城市
卫星
核心
城
城市
卫星
城
次中心 城市
综合近3年市场表现来看，苏州、昆山稳步发展，常熟 成长性较强，江阴市场潜力释放度最低，潜力较大
常熟市场起点低，近三年增长迅速；江阴05年乡镇市场
成交量较高，拉低了整体增速；苏州和无锡均保持了25%
左右的增长；昆山增长也较迅速
26%
商品房 乡镇房地产市场（如新桥、周庄、华士）占 比较高；近5年出让土地有60%左右位于乡镇， 07年市区住宅成交占总成交量的50%左右
随着旧城改造和城市拓展的加速，市区楼市 将进入快速发展的阶段
江阴房地产市场发展由乡镇起步，07年开始需求向
4952
市区集中，其中市区分城西和城中2个主要市场，澄
西市场供应量较大，目前均价4000-4500元/平米，澄
中市场供应不足，均价已突破7000元/平米
90
03-04年成交量集中在周边乡镇，05-06年成交量下
07年
滑，预测08-10年成交量仍将维持在80-100万平米左
住宅市场、宏观环境、管理半径是 城市圈内筛选目标城市的关键要素
宏观 环境
竞争 环境
土地 市场
住宅 市场Leabharlann 市场D城市
潜 首选城市区
力
A城市
E城市
C城市 B城市
管理难度
管理难度
管
管
政
理
理
府
半
资
关
径
源
系
• 注：常州、南通、张家港、吴江、宜兴、太仓已 经过第一轮城市圈投资筛选，本报告暂不研究 • 本报告研究城市将聚焦于苏州市区、无锡市区、 昆山、江阴、常熟
2426
126 249
2007年
常熟土地供应波动较大，大盘出让特征明显，其中 建面30万㎡以上的5幅，总建417万㎡，占总量的60%
截至07年末，土地存量494万㎡；建面30万㎡以上大 盘的存量350万㎡，占总存量的70%
常熟城区范围小，环内土地价格快速上涨，07年出 让的中南地块楼面地价高达2844元/ ㎡，城市整体地 价水平已处于高位
近三年住宅成交面积
城
近三年住宅成交均价
市
需旺 价涨
近三年住宅成交面积增速
近三年住宅成交均价增速
环竞 境争 竞争环境
前5名开发商的市场占有率
宽松
根据市场发展潜力评价模型统计结论，初步的投资排序是：苏州、 无锡、昆山、常熟、江阴；其中苏州和无锡为深耕城市，因此指 标解读将以昆山、常熟、江阴三市为主
层面
• 同时，城市圈 公司也为平抑 这种市场周期 性风险提供了 平台和机遇
• 住宅市场表现对比
• 城市圈住宅市场竞争力研究
• 机会分析——房地产市场发展潜力评价模型 • 风险把控——住宅市场透支度模型
• 管理难度初探
• 五城市投资策略
城市房地产市场发展潜力评价模型将从四个层面选取11个关 键指标对目标城市进行综合研判
67.3%
成交量三年均速
21.0%
26.6%
35.2%
9.5%
苏州
无锡
价格三年均速
12.2%
6.4%
昆山
+
15.4%
常熟
17.9%
江阴
22.5%
苏州
无锡
昆山
常熟
江阴
无锡受供应区域影响，整体价格增长缓慢；苏州、昆山、 常熟价格年均增长都在15%左右；江阴受成交主力由乡镇 向市区转变影响，价格增长迅速，其中主城区价格增长尤 其明显
苏锡
三县市
现有资源深耕研究结论：必须深耕，但又不能单纯深耕
• 公司在苏州如果仅依靠现有资源，从09年开始市场占有率将急剧下降，11年面 积甚至不足1%，且08、09两年市场占有率也未突破7%，离集团对中心城市的 深耕要求相差较大
• 公司在无锡如果仅依靠现有资源，09年占有率达到高点后，10年开始将大幅下 降，11年面积占有率仅为5.3%。更重要的是现有资源每年的整体均价水平高出 市场均价都在50%以上，高端资源较多，必须获取C、T类项目分散风险
• 住宅市场表现对比
• 城市圈住宅市场竞争力研究
• 机会分析——房地产市场发展潜力评价模型 • 风险把控——住宅市场透支度模型
• 管理难度初探
• 五城市投资策略
以苏州为核心的城市圈结构；未来公司组织架构和投资规划 均可依据圈内各城市地位、特色、市场发展阶段平衡取舍
6402
07年五城市量价对比
5091
五城市07年前4月与08年前4月成交量对比 -33.6%
-23.6% +112.8%
07年前4月 08年前4月
+104.1% +122.2%
苏州
无锡
昆山
常熟
江阴
苏锡供销比
07年前4月 08年前4月
与苏锡市场同 比下滑30%形 成鲜明对比的 是：三县市成 交量同比整体 上升119%
同时，苏锡供 销比同比均大 幅度上升
1.44 1.04
苏州
1.51 0.77
无锡
深耕的同时必须合理有序的扩张，以有效平抑市场系统 风险，接下来研究的重点是到哪扩张？怎么扩张？
285 200
成交量同比
07年前4月 08年前4月
130 61
• 07年前4月，苏锡市场仍处于 平稳运行阶段，至5月才开始 量价“飙升”，可比性较强
• 三县市市场受政策影响较小， 城市圈内存在2个系统市场： 苏锡市区市场、县级市市场
4800
5000
4952
710
442
320
126
90
苏州
无锡
昆山
常熟
江阴
成交量方面，苏州遥遥领先，为典型的核心城市 三县市价格水平相当，无锡价格结构性特征明显
常熟 9%
江阴 7%
苏州
昆山
41%
18%
无锡 25%
三县市市场份额占 比34%，不容忽视
昆山占比18%，已成 为城市圈内重要的一 极市场
住宅成交面积 住宅供地面积 楼面均价
1762
784
45 163
87 73
2005年
2006年
前五名开发商占有率较高
34%
面积
30%
金额
0.9
113 126
07年
近三年常熟住宅市场累计供销比1.0，供需基本平衡， 但供需比逐年走低及成交量的稳步上升预示着常熟楼 市目前存在较好的发展机遇
常熟客户主要为市区客户和乡镇客户两类，07年成 交比例3：7，市区对周边乡镇的吸引力强，城市化、 进城思维和发达的民营经济为住宅市场提供着庞大而 稳定的客源
商品住宅市场总容量较小
建成时间
26.6% 1980-1989
53.2% 1990-1999
12.8% 2000-2005
住宅市场成交面积增速较慢
3300
3800
4012
4501
93
93
75
84
03年
04年
05年
06年
前五名开发商占有率较低
住房来源 江阴市区商品住宅市场起步晚、发展较慢， 大量市区购房需求积压
潜力完全未释放 潜力完全释放 市场潜力释放度 苏州
无锡 昆山 江阴 常熟
08年前4月三县市受宏观政策影响较小，市场份额开始上升；以 昆山为例，前4月总成交量接近无锡，4月成交量五城市最高
08年1-4月五城市住宅成交量：万平米 118
82
73
34
23
苏州
无锡
昆山
常熟
江阴
-4.5%
五城市07年与08年1-4月市场份额对比
项目发展部，2008年5月
苏南万科2008年发展策略研究
苏南四市九县，如何兼顾深耕与扩张，并制定合理 的城市圈投资与发展规划是公司亟待解决的问题
根据集团 最新城市 圈划分原 则，苏南 城市圈包 括苏州、 无锡、常 州、南通 四个地级 市，共四 市九县
报告将从市场潜力和管理难度二个维度对苏南各城市进行综 合考量，并依此确定万科在苏南城市圈内的投资发展策略
07年昆山占5城市面积份额19%，常熟与江阴分别为7%和5%， 市场容量相对较大