宁向东清华管理学课-第14模块：变革

目录第14模块变革 (1)第49周个人变革 (1)241讲：解除抗拒| 变革的底层逻辑 (1)242讲：变革时刻| 杏仁核与前额叶之战 (3)243讲：即战力法则| 跳槽的学问 (5)244讲：职业规划| 个人变革的坐标 (8)245讲：认知变革| K12教育引发的思考 (10)周末复盘| 个人变革与组织变革 (12)第50周组织变革 (14)246 讲：变革八步（上）| 不盲目崇拜经典 (14)247讲：变革八步（中）| 巧设变革愿景 (16)248讲：变革八步（下）| 改造文化基因 (18)249讲：破坏性创新| 为何大企业会倒掉 (20)250讲：创新者如何对产业发起进攻 (23)周末荐文：人生的四个“一” (25)第14模块变革第49周个人变革241讲：解除抗拒| 变革的底层逻辑从今天开始，我们用两周的时间来讨论转型与变革的问题。

与原定的教学计划不同，我们的重心将以个人的转型与进步为主，同时兼顾企业的转型变革。

这几天，我终于想明白了，反正这门课你可以无限畅听。

有些内容，我们可以利用将来课程迭代的机会再做。

过去一年，我给你讲的这一遍管理学，就算是打个底。

在清华，我每一年的课程，都会来很多以往年级回来旁听的学生。

在“得到”，为什么不呢？我觉得，现在对于你来说，听过了一年的管理学知识，最重要的事情就是给自己制定一个改善计划，努力把学到的管理学知识有意识地融入到工作中去。

多年来，我一直把变革作为学习知识的最后一个环节。

学到了一个知识、掌握了一个理论，分享得到了一个技巧，之后的关键是要给自己找到一个练习的机会。

练习和使用，本质是在诱发变革，而只有把知识应用到变革之中去，才算真正有收获。

这就是我们说的：学以致用。

这个逻辑，对个人如此，对于组织也是一样。

我坚信：只有经历变革，受到实战的检验，你才真正开始掌握一门知识，或一个技能，否则都是纸上谈兵。

1.变革的不易改善和变革，并不容易。

三十几年前，美国曾经有一位很有名的畅销书作家，也是一位领导力提升领域的咨询专家，他讲过一个例子，讲述改变的不易。

这个例子给我留下了深刻的印象，现在我分享给你。

今天，你可以找一个时间，看一段你喜欢的视频，或者电视剧。

在看视频或者电视剧的时候，你要把自己的双手解放出来，我们做一个实验。

首先，我们让自己的十指顺其自然地交叉，请你记住是哪一个拇指在最上方。

这就是你习惯的方式。

然后，请你把双手的位置更换一下，原来放在最上面的拇指就转到了下面。

你也许会略微感到某种手上的不适应，没关系，你这时开始试着让自己专心看视频。

也许找一段最能吸引你注意力的视频或电视剧，可以更容易让这个实验进行下去。

最开始的时候，你一定会感到手上有些别扭，看视频也不容易专心，但你试着让自己的注意力集中在视频上。

十分钟之后，请你再看一下你手上的姿势。

你也许很快就不自觉地恢复到了最先前的、让你最舒服的姿势。

温伯格曾经在他的演讲中多次和学员进行这样的实验。

他曾经和学员开玩笑，谁如果真的能够坚持一小时，他就给这个人1美元作为奖励。

他以为最少会输掉100美元，然而，一个小时过去了，只有一位学员保持了原有的姿势。

这位学员说，这是他一生中所赚到的最艰难的1美元。

这个实验说明了什么？它说明了惯性的力量，同时也说明了变革的不易。

温伯格认为，这种下意识的反抗几乎完全是心理上的，和变革所要达到的目标几乎没有关系。

我们的头脑已经高度适应了原有模式，所以，新的东西会给它带来不适应，它会下意识地产生排斥的指令，就好比我们在医学上所讲的排异反应。

我个人同意这种说法。

变革常常是反常态的，它天然就会引发我们的本能排斥。

这个道理特别简单，就是因为我们熟悉的方式会给我们带来一定的舒适感和安全感，而变革在很大程度上是将我们带到了一个陌生的状态。

不管它是多么愿景宏大，以及未来会让我们多么前程似锦，我们总是会以一种很警惕的状态，来注意这种转变的环境、转变的过程，注意转变中的每一个细节。

这就像在前面实验中的情形一样，我们不太容易专心，惯性会使我们在精神松懈的时候，不自觉地恢复到原来的模式。

温伯格曾经举过一个外出旅行的例子，其实特别形象。

我们如果到一个自己从没有去过的地方去旅行，尽管每天在旅行的过程中，我们会得到很多收获，看到美丽的风光，欣赏到异域的新奇事物。

但是，只有当我们回到自己酒店房间的时候，关上门，我们才会获得一种完全不同的安全感。

那种感觉和在外奔波的感觉是完全不同的。

我自己对此深有同感。

因为常年在外出差和旅行，我能够体会到奔波是一种怎样的感觉。

而每次走进酒店自己的客房时，虽然只是客房，但感觉和白天在外的感觉却全然不同。

而在北京工作，环境熟悉之极，回到家里，却没有这种感觉。

下次，我请你也留意这种感觉上的微妙之处，我个人的体会是：只有你真正理解了这种感觉上的微妙之处，你才会制定出有效的变革计划。

2.固定桩：变革的底层逻辑为什么那么多的宏大变革，最后都以失败告终？因为这些变革，无论是针对个人的，还是针对组织的，都让变革对象本身产生巨大的不确定感和不安全感。

就像我们到一个陌生的环境中去旅行，连酒店房间这样一个让我们感到安全、获得一点喘息的地方都没有，我们无论如何都会心力交瘁。

如果你有时间，可以读一读郭士纳的名著《谁说大象不能跳舞？》。

在这本书中，他特意举了美国运通公司变革的案例，也详细地描述了IBM的变革过程。

后来有学者在IBM的变革故事中，总结出了一个叫做“固定桩”的概念。

固定桩，就是攀登冰山的人，每隔一点距离就会在冰壁上钉上一个可以承重，可以作为安全点的一个钢钉。

有了这样一个钢钉，他就可以相对安心地向上去攀爬，就算是偶有闪失，起码滑落到下面的一个固定桩，就会停止滑落。

不会因一个小失误而跌落谷底，或者是完全因为恐惧而停步不前。

我们在外地出差时的酒店，其实，就是在陌生环境中的固定桩，它可以让我们有一种最起码的安全感，可以让我们的神经不再时刻紧绷。

而变革，其实就是需要这样一系列有助于我们持续迭代自己的固定桩。

固定桩，是我今天和你分享的核心概念，有了这样一个认知，下一次变革，你就可以更容易解除你自己内心中的恐惧。

当你在组织中主导变革的时候，也有助于你帮助下面的人减少他们的不安和疑虑。

寻求强有力的支持，是变革发展中最常见的固定桩。

比如，今天的课后，你要列出一个个人目标的改善计划，明确变革的方向。

我觉得这很重要，但与此同等重要的，甚至比这个更重要的是，你需要给自己找到一个导师。

有一个靠得住的帮手，或者多几个帮手，对于年轻人发展自己的职业，是非常重要的。

我们清华的MBA，每个班级都有自己的企业家导师，很多学生都有自己的校友导师，并且善于使用这些校友导师。

这是他们不断取得进步的关键。

因为有了这个校友导师，他们在职业发展的路上就有了更多的底气。

这就是他们的固定桩。

现在，很多人热衷于混圈子。

混圈子，除了混关系之外，很重要的是要为自己寻找到足够多的、在当下、在将来对事业有帮助的人生导师和事业导师。

这些导师，就像攀登者在冰壁上的固定桩，会给你很多的支撑，甚至帮助你消除心理上对于变革的恐惧。

其实，又何尝是新人在自己的职业发展道路中需要这些固定桩。

对于那些江湖中的老牌企业家，固定桩也是同样重要的。

可以说，不同层次的人，都需要自己的固定桩。

潍柴动力这些年在海外进行了一系列的并购，很多并购对象都是比潍柴动力还要资深的国际级企业。

中国企业的海外并购，吃亏上当，铩羽而归的不少。

但是，潍柴的海外收购到目前还没有失败的，百分之百的成功率。

有些企业甚至仅仅接管一年就整合完毕，扭亏为盈。

潍柴是如何做到这一点的呢？其实，说复杂很复杂，说简单也很简单。

在所有重大决策中，潍柴动力的谭旭光董事长都会亲自挑选两支独立的参谋队伍，从不同的角度，背靠背地发表意见，然后，他再广泛听取意见，最后拍板。

那些背对背的顾问，就是谭旭光和潍柴动力的固定桩，至少是固定桩的重要组成部分。

总之，如果我们对于成功者进行复盘，我们就会发现，很多人之所以变革和转型很顺利，就是因为他们成功地获得了后援。

后援和支持体系有很多的作用，其中一个重要作用，就是帮助这些变革者消除了心理疑惑，坚定了变革的信念。

而要实现这个目标，用我们今天的课程标题来说，就是在心底里解除了拒绝和心防。

小实验今天的课后，请你一定要做一个十指相扣的实验，由此体会一下今天课程的逻辑，并谈谈你的感受。

划重点1.惯性的力量是巨大的，变革从来都不容易，变革是否成功和变革所要达到的目标几乎没有关系。

变革常常是反常态的，它天然就会引发我们的本能排斥。

2.变革失败的原因是个人和组织的变革，都让变革对象本身产生巨大的不确定感和不安全感。

固定桩可以给我们最基本的安全感。

3.寻求强有力的支持，是变革发展中最常见的固定桩。

后援和支持体系有很多的作用，其中一个重要作用，就是帮助这些变革者消除了心理疑惑。

242讲：变革时刻| 杏仁核与前额叶之战昨天，我们做了一个双手交叉的实验，我相信绝大多数人的实验结果，都是在不经意间又回到了自己习惯的状态。

除非你时刻把保持双手状态作为最主要的目标，而那样又无法专注地看视频。

这就是习惯的力量和改变的艰难。

那么，我们又该如何完成个人的变革呢？1、两条线索的斗争我们首先看“习惯”是怎样发生作用的。

我们的大脑中，有一个像杏仁一样的组织，别看这个东西并不大，但它主导着我们最本能的情感系统，趋利避害。

我喜欢用“朴素反应”这样的话来描述这个情感系统，简单说就是两个字：不装。

但是，杏仁核所领导的这个心理活动系统，并不是我们头脑中唯一的指挥系统。

我们还有另外一个系统，是由所谓前额叶皮层这个指挥部来驱动的。

后面这个系统，是我们主要的认知系统，当我们决定要违背习惯而十指相交时，就是这个系统在主导。

下面这句话，可能不准确，但却是我坚信不疑的，供你参考。

人生的所有变革，本质上都是杏仁核系统和前额叶系统的战斗。

我当年突击学习外语，每天要求自己背下100个新单词。

按照俞敏洪的理论，就是每天背下100个，然后忘掉30个，或者50个。

然后，按照人的记忆曲线和遗忘规律，二十天之后再来一遍，几轮过后，词汇量就可以暴增。

但是，你知道吗？我自己的体验是，每天都在利用前额叶部队和杏仁核的那支本能部队进行抗争，坚持之路着实辛苦。

我们的大脑有一种本能，会不断制造厌倦感和疲劳感，不断通过神经递质发出信号，让我们停下来。

这也许是为了节省认知能量，也许是由于其它的心理机制。

所以，唯一的办法就是不断强化我们的前额叶体系，并通过营造环境让前额叶体系取得胜利，比如，制定可信的、能够足以激励前额叶体系的计划和目标。

本周五的课，我会讲一点最近我对K12教育进行研究的一点心得。

最近几年，我们大家都认为，中国的教育出了问题。

我自己做了将近30年的教师，我觉得问题不仅仅是出在大学，或者研究生阶段，更多地是出在小学和中学。