传统绩效考核与绩效管理的比较
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法管了。“ ●．．．．．．！！！！！！
在高绩效的企业中、、、
● 团队业务目标明确，员工同心协力； ● 员工士气高昂，工作高度自觉； ● 员工个个都是骨干，大多能独挡一面； ● 员工业务责任心强，能托以重任； ● 员工高度自觉向上，能替上级和公司排忧解难。
管理之所以成为科学的两个条件:
1.提出组织管理与实现经济绩效之间的因 果关系
具体而言，包括以下四层含义：
⑴绩效管理是一个持续的系统的管理过程。绩 效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标 的过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程 中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和 反馈。并增强员工成功地达到目标的管理方法
⑵绩效管理就是管理者和员工双方就组织目标及如 何达到目标而达成共识的过程。绩效管理联系企业 策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带， 这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人 的付出对企业成功与失败的因果关系
第四，周边绩效是过程导向与行为导向的绩效。
第五，周边绩效与员工个性关系密切。责任意识、外 向性等个性因素对于许多职业的绩效都有显著的预测 能力，
6.2绩效管理
有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目 标保持一致，以绩效考核为手段的对员工达到何种目 标，和为什么要达到此种目标所达成的共识与承诺， 以及促进员工与组织共同完成绩效目标，从而实现组 织的远景规划和战略目标的持续管理过程。
二元结构模型
任务绩效(Task Performance)是相对一个人 所担当的工作而言的，即按照其工作性质， 员工完成工作的结果或履行职务的结果。换 言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或 对组织所具有的价值。
周边绩效(Contextual Performance)。 周边绩效指影响员工完成某项工作结果的行
绩效是行为的主要依据是：
1、许多工作结果并不一定是个体行为所 致，可能会受到与工作无关的其它影响 因素的影响
2、员工没有平等地完成工作的机会， 并且在工作中的表现不一定都与工作任 务有关
3、过份关注结果会导致忽视重要的行 为过程，而对过程控制的缺乏会导致工 作成果的不可靠性，不适当地强调结果 可能会在工作要求上误导员工。
绩效管理
业绩管理的挑战
●“我下面的真懒，你拿他真是没办法！” ●“那帮人可不好惹，你还得哄着他们。” ●“行政部的干事，工作挺积极，就是好心办坏事。” ●“惹不起，躲得起。” ●“我自己都忙不过来，哪有时间去盯着他做事？再
说我一个人要管十几个人，怎么盯得过来？” ●“算了，你们人事部门替我把他给炒了！我可是没
2.研究出一些可以衡量具体管理措施效果 的测量工具
各级管理者要作为业绩改善和提高的有效 推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的 评定者！
绩效管理的重要性
•引导、监督员工行为，提高业绩； •为分配业绩薪酬提供依据； •提高员工满意度； •更加公平； •为培训提供依据； •留住业绩好的员工
“衡量什么，得到什么”
“如果不能衡பைடு நூலகம்， 就无法管理“
“应该知道企业的 目标是什么”
企业组织
能力，靠 培训
员工 能力
员工思 维方式
意愿，靠企 业文化
企业组 织能力
员工 管理 方式
机会，靠 管理机制
6.1什么是绩效
根据韦氏词典，绩效是指完成、执行的行为 ，完成某种任务或达到某个目标，通常是有 功能性或者是有效能的。
BateS和Holton(1995)指出，“绩效是一多 维结构，测量的因素不同，其结果也会不同 。一般可以从两个层次界定绩效，组织层次
绩效是素质的变量
随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工 的绩效显得越来越重要。由于知识性工作和知识 型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多 的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考 核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对 历史的反应，而是更加关注于员工的潜在能力， 更加重视素质与高绩效之间的关系。
为、表现和素质。
周边绩效行为
周边绩效的内涵是相当广泛的，包括人际因素 和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦 然面对逆境、主动加班工作等。
周边绩效行为：①主动地执行不属于本职工作 的任务；②在工作时表现出超常的工作热情； ③工作时帮助别人并与别人合作工作；④坚持 严格执行组织的规章制度；⑤履行、支持和维 护组织目标。
绩效，包括点绩效、线绩效和面绩效 三个层次
点绩效指的是个人绩效，员工的责任、权利与义务 就在于通过自我激励与开发，提升绩效能力，通过绩效 改进，持续地取得高绩效，并据此取得合理的回报。员 工的行为、技能与态度固然重要，但永远是手段，是过 程，唯有高绩效才是真正的目的。
线绩效：指的是流程的效率及流程中团队或部门的效率。 首先企业的商业模型由产品或技术导向，转向客户导向， 能够为客户提供端到端的快速服务；在企业内部，表现 为以团队的形式运作，使得团队绩效和部门绩效最大化。
周边绩效的特征
第一，周边绩效与员工本人的工作任务没有直接联系。
第二，周边绩效是工作情景中的绩效。下属所表现的 助人、谦让、守时等方面的因素可以影响到上司对整 体绩效的评估。
第三，周边绩效与组织长远战略发展关系密切。员工 主动尝试、探索与自我培训、发展，以及发挥自己的 主观能动性，对于实现企业战略目标至关重要。
(企业、公司)和个体层次(管理者、雇员)。
6.1什么是绩效
绩效的界定主要有三种观点： 绩效是结果； 绩效是行为；绩效是素质 绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果 与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关 系最为密切。
如果结果产生的过程无法控制和评定，行为的结果必 然是不可靠的么？
结果易伪装 结果缺乏持续性 追求结果易导致追求结果的过程失去正当性
面绩效：指的是企业的整体绩效，但其衡量 指标不是盈利水平或销售额，而是人均效率， 是以绩效为基础的企业生存能力，是持续的 为客户所认可的绩效创造能力，是企业是否 优秀和卓越。
绩效的特点
⑴行为导向作用 ⑵专属性特征 ⑶动态性特征
例如：企业测量的重点若在员工对顾客的服务行为 （如微笑、热情招呼、态度等），则表示企业十分 重视员工对顾客的服务水平；若企业测量内容重视 员工之间的交往，则表示企业重视团队精神。因此， 测量的内容将影响员工的工作特性、工作行为和工 作结果。
在高绩效的企业中、、、
● 团队业务目标明确，员工同心协力； ● 员工士气高昂，工作高度自觉； ● 员工个个都是骨干，大多能独挡一面； ● 员工业务责任心强，能托以重任； ● 员工高度自觉向上，能替上级和公司排忧解难。
管理之所以成为科学的两个条件:
1.提出组织管理与实现经济绩效之间的因 果关系
具体而言，包括以下四层含义：
⑴绩效管理是一个持续的系统的管理过程。绩 效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标 的过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程 中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和 反馈。并增强员工成功地达到目标的管理方法
⑵绩效管理就是管理者和员工双方就组织目标及如 何达到目标而达成共识的过程。绩效管理联系企业 策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带， 这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人 的付出对企业成功与失败的因果关系
第四，周边绩效是过程导向与行为导向的绩效。
第五，周边绩效与员工个性关系密切。责任意识、外 向性等个性因素对于许多职业的绩效都有显著的预测 能力，
6.2绩效管理
有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目 标保持一致，以绩效考核为手段的对员工达到何种目 标，和为什么要达到此种目标所达成的共识与承诺， 以及促进员工与组织共同完成绩效目标，从而实现组 织的远景规划和战略目标的持续管理过程。
二元结构模型
任务绩效(Task Performance)是相对一个人 所担当的工作而言的，即按照其工作性质， 员工完成工作的结果或履行职务的结果。换 言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或 对组织所具有的价值。
周边绩效(Contextual Performance)。 周边绩效指影响员工完成某项工作结果的行
绩效是行为的主要依据是：
1、许多工作结果并不一定是个体行为所 致，可能会受到与工作无关的其它影响 因素的影响
2、员工没有平等地完成工作的机会， 并且在工作中的表现不一定都与工作任 务有关
3、过份关注结果会导致忽视重要的行 为过程，而对过程控制的缺乏会导致工 作成果的不可靠性，不适当地强调结果 可能会在工作要求上误导员工。
绩效管理
业绩管理的挑战
●“我下面的真懒，你拿他真是没办法！” ●“那帮人可不好惹，你还得哄着他们。” ●“行政部的干事，工作挺积极，就是好心办坏事。” ●“惹不起，躲得起。” ●“我自己都忙不过来，哪有时间去盯着他做事？再
说我一个人要管十几个人，怎么盯得过来？” ●“算了，你们人事部门替我把他给炒了！我可是没
2.研究出一些可以衡量具体管理措施效果 的测量工具
各级管理者要作为业绩改善和提高的有效 推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的 评定者！
绩效管理的重要性
•引导、监督员工行为，提高业绩； •为分配业绩薪酬提供依据； •提高员工满意度； •更加公平； •为培训提供依据； •留住业绩好的员工
“衡量什么，得到什么”
“如果不能衡பைடு நூலகம்， 就无法管理“
“应该知道企业的 目标是什么”
企业组织
能力，靠 培训
员工 能力
员工思 维方式
意愿，靠企 业文化
企业组 织能力
员工 管理 方式
机会，靠 管理机制
6.1什么是绩效
根据韦氏词典，绩效是指完成、执行的行为 ，完成某种任务或达到某个目标，通常是有 功能性或者是有效能的。
BateS和Holton(1995)指出，“绩效是一多 维结构，测量的因素不同，其结果也会不同 。一般可以从两个层次界定绩效，组织层次
绩效是素质的变量
随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工 的绩效显得越来越重要。由于知识性工作和知识 型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多 的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考 核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对 历史的反应，而是更加关注于员工的潜在能力， 更加重视素质与高绩效之间的关系。
为、表现和素质。
周边绩效行为
周边绩效的内涵是相当广泛的，包括人际因素 和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦 然面对逆境、主动加班工作等。
周边绩效行为：①主动地执行不属于本职工作 的任务；②在工作时表现出超常的工作热情； ③工作时帮助别人并与别人合作工作；④坚持 严格执行组织的规章制度；⑤履行、支持和维 护组织目标。
绩效，包括点绩效、线绩效和面绩效 三个层次
点绩效指的是个人绩效，员工的责任、权利与义务 就在于通过自我激励与开发，提升绩效能力，通过绩效 改进，持续地取得高绩效，并据此取得合理的回报。员 工的行为、技能与态度固然重要，但永远是手段，是过 程，唯有高绩效才是真正的目的。
线绩效：指的是流程的效率及流程中团队或部门的效率。 首先企业的商业模型由产品或技术导向，转向客户导向， 能够为客户提供端到端的快速服务；在企业内部，表现 为以团队的形式运作，使得团队绩效和部门绩效最大化。
周边绩效的特征
第一，周边绩效与员工本人的工作任务没有直接联系。
第二，周边绩效是工作情景中的绩效。下属所表现的 助人、谦让、守时等方面的因素可以影响到上司对整 体绩效的评估。
第三，周边绩效与组织长远战略发展关系密切。员工 主动尝试、探索与自我培训、发展，以及发挥自己的 主观能动性，对于实现企业战略目标至关重要。
(企业、公司)和个体层次(管理者、雇员)。
6.1什么是绩效
绩效的界定主要有三种观点： 绩效是结果； 绩效是行为；绩效是素质 绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果 与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关 系最为密切。
如果结果产生的过程无法控制和评定，行为的结果必 然是不可靠的么？
结果易伪装 结果缺乏持续性 追求结果易导致追求结果的过程失去正当性
面绩效：指的是企业的整体绩效，但其衡量 指标不是盈利水平或销售额，而是人均效率， 是以绩效为基础的企业生存能力，是持续的 为客户所认可的绩效创造能力，是企业是否 优秀和卓越。
绩效的特点
⑴行为导向作用 ⑵专属性特征 ⑶动态性特征
例如：企业测量的重点若在员工对顾客的服务行为 （如微笑、热情招呼、态度等），则表示企业十分 重视员工对顾客的服务水平；若企业测量内容重视 员工之间的交往，则表示企业重视团队精神。因此， 测量的内容将影响员工的工作特性、工作行为和工 作结果。