组织行为学复习资料

一、名词解释1、组织变革：组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。

2、组织发展：它是通过运用行为科学的概念、理论、方法，有计划地对三个基本组成部分——结构（包括运行过程）、技术和员工（行为、态度）进行系统性的变革，使之适应新形势的需要，以增强组织的经营效果。

3、跨文化管理：是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能、方面中加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。

4、组织结构：是指组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。

5、组织文化：是指组织在长期的生存和发展中形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。

6、组织认同：它是指组织成员在行为与观念诸多方面与其所加入的组织具有的一致性，是个体获得组织中“我们感”的经历与过程，它表现为组织成员选择、获得和保持某种组织身份的结果，它不仅影响个人的心理和行为，而且也是影响组织分裂与凝聚的重要因素。

7、组织承诺：是指个体认同并参与一个组织的强度，它是一种稳定的心理束缚力，对个体的行为起指导作用。

8、霍桑实验：它是由梅奥主持的，主要分为照明实验、福利实验、访谈实验和群体实验四个部分组成，霍桑实验发现了存在于一切组织中的非正式组织，指出影响工人生产效率的因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系，开创了人际关系学的先河。

9、知觉：是直接作用于感觉器官的客观事物的整体属性或各个部分在人脑中的反映。

10、感觉：是直接作用于人们感觉器官的客观事物的个别属性或个别部分在人脑中的反映。

二、简述题1、沟通方式选择的原则信息沟通的方式分为言语沟通和非言语沟通两种，书面沟通和口头沟通都是通过语言交流进行的，非言语沟通通过身体动作、说话地语调或重音、面部表情以及发送者和接受者之间的距离来传递信息，沟通方式的选择还取决于信息是常规的还是非常规的，常规信息表述明确、模棱两可的程度很低，非常规信息较为复杂，潜在的误解可能性高。

通常，管理者可以通过通道丰富性低的方式来传递常规信息，而对非常规信息，只有采用同道丰富性高的方式来沟通才能有效。

2、如何改善信息沟通事先认真准备，正确理解，确切表述沟通内容；提高信任度，对改善沟通具有重要影响；提倡平行沟通，它是减少部门矛盾和冲突的重要措施；提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通；设计固定沟通渠道，形成沟通常规；克服不良沟通，改善沟通效果；良好沟通的十项建议；3、卢因关于组织变革过程与方式的理论卢因将组织变革过程概括为“解冻、变革、再冻结”三个阶段。

解冻是鼓励人们正视现实，认识到变革的必要性，接受变革；变革要想打破原有的平衡，改变人们的习惯和传统，就要克服来自个人和群体的抵抗，这就是解冻存在的必要性。

解冻之后是变革，变革期里实行的变革是指变革的内容新的态度和接受、方向和方法，通过变革使组织成员形成新的行为方式，认同与内在化在变革期起很大的作用，一旦变革实现以后，如果想要使变革真正成功，还必须在新形势下，对变革的成果进行“再冻结”。

再冻结过程是指利用必要的强化方法，使已经实现的变革稳定化，用新的态度和新的行为得到维持和巩固，在冻结的目的就是通过平衡驱动力和遏制力使新的平衡保持稳定，以系统的、持久的力量代替暂时的力量。

4、简述卢因的群体动力论他认为，人的行为动向取决于内部力场与情景力场的相互作用，即一个人的行为是个体与环境中各种力量相互作用的函数，用公式表示为：B=f（P，E），B是个人行为的方向与强度，P是个人的内部动力、内部特征，E是个人所处的群体环境。

群体动理论就是研究群体的行为，研究群体中支配行为的各种力量对个体的作用与影响。

他还认为人们结成的群体不是静止不变的，而是处于不断相互作用和相互适应的过程，群体的行为不等于群体中各个成员个人行为简单的算术和，它包含集体智慧，因而可能产生新的行为形态。

5、简述赫兹伯格的双因素理论他认为使员工感到满意的因素与使职工感到不满意的因素是大不相同的，双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。

保健因素指造成员工不满的因素，如公司政策、工作条件、人际关系生活条件等，这些因素改善了，只能消除职工的不满、怠工与对抗，但不能使职工变得非常满意，也不能激发他们工作的热情，促进生产。

激励因素是指能造成员工感到满意的因素，如工作富有挑战性、工作成绩得到认可，在职业上得到发展等，这些因素的改善，能够激励职工的工作热情，从而提高生产率，如果处理不好，也能引起职工不满，但影响不大。

所以，激励因素可以产生满意，保健因素可以消除不满。

三、案例分析第三章1．组织承诺是员工对组织的认同程度，由情感承诺、连续承诺和规范承诺构成。

本案例中，陈某对H公司的组织承诺就是由三部分构成的。

H公司是大家公认的好公司，陈某也认可这一点，这是他的情感承诺。

在H公司陈某在专业上的成长，以及职务上的提升，导致他生产对H公司的连续承诺。

而陈某在I公司的同学邀请他去的时候，陈某考虑两家公司是主要竞争对手，自己从H公司跳槽到I公司不太道德，是一种规范承诺。

2．职业承诺是员工对其职业的认同程度。

陈某在H公司的表现可分为三个阶段：第一阶段是陈某刚进公司工作时期；第二阶段是陈某提升为技术支援中心负责人以后；第三阶段是陈某最后的辞职。

在第一阶段，陈某刚进入H公司，从事自己喜欢的专业技术工作，而且H 公司是大家公认的好公司，因而陈某这时的组织承诺和职业承诺都很高。

在第二阶段，由于技术支援工作的辛苦，导致陈某职业承诺下降，这可以从陈某同学邀请他去I公司担任类似部门负责人，而他考虑工作性质大同小异不愿去，这一事实中得到印证。

但这时他仍选择留在H公司工作，说明他对H公司的组织承诺还比较高，关键是其规范承诺在起作用。

到了第三阶段，陈某决定辞去H公司的工作，而且不愿再从事类似的工作，选择在家里休息一段时间，这时陈某对H公司的组织承诺和对其职业的承诺都降到了最低点。

3．作为公司的管理者，要提高陈某的组织承诺，应该采取以下措施：①通过提职、嘉奖等进一步提高其情感承诺；②通过薪酬政策提高其连续承诺；③通过沟通与提供支持来培养其组织承诺。

对于职业承诺，公司管理者应该考虑技术支援部门新的工作模式，以降低他们的工作压力，这些措施包括①为陈某配备助手；②缩短技术支援部门的工作时间，由一天工作八小时改为四小时，每天由两个班次轮流值班；③改变陈某的工作性质，由原来直接解决客户问题改为指导下属解决客户问题。

第四章1、在微软，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。

经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。

遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则，在公司的授权下自己定义自己的工作，相互间“同呼吸、共命运”。

微软团队精神：●成败皆为团队所共有，一个项目组作完事情后都去帮助其他人，成为习惯和文化传统，感染新来的人。

●互教互学，将不懂得问题提出来，大家都乐于帮忙，甚至于查资料或者介绍专家，如果被问到一个自己不会的问题，一定会去钻研，然后告诉别人。

●互相奉献和支持，主动提出自己的看法并予以帮助；对别人提出的询问和寻求帮助，毫无保留的热情帮忙。

●遇到困难，互相鼓励，及时沟通，用团队智慧解决问题。

●承认并感谢队友的帮助。

●甘当配角。

●欣赏队友的工作，推崇那些完成工作的人，而不是对他们的工作挑刺。

保证微软团队和谐重要因素之一是交流。

2、按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵，表示出来的模式就是“托马斯—基尔曼模型”。

从这个模型可以看出，团队冲突有五种处理方式。

A、.竞争这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双方都站在各自的立场上，各不相让，“要么你们对了，要么我们错了”，一定要分出个胜负、是非、曲直来。

B、回避双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。

“你不找我，我不找你”，双方回避这件事。

C、迁就团队冲突的双方有一方高度合作，不武断，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一方则是高度武断的，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益。

D、.妥协冲突双方都有部分合作，但又都有武断。

这种情形下双方都“你让三分，我让三分”，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。

E、合作冲突双方高度合作，并且高度武断。

就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。

3、保证微软团队和谐重要因素之一是交流。

在这方面，微软更有自己的特色。

微软人认为，交流是沟通的核心，是解决问题的有效途径以及团队精神的体现。

在微软中，沟通方式有E-mail，电话，个别讨论等，而“白板文化”是最典型的，这样有什么问题都可及时沟通，及时解决。

另一值得一提的交流是在老板和员工的关系方面，公司里有“一对一”的谈话习惯，老板定期找员工谈话，谈话内容很随意，可以不涉及工作，只是谈理想、谈生活，甚至于谈孩子就读。

白板沟通和一对一谈话都对微软团队的和谐起到了很大作用。

微软的团队精神是微软文化管理的重要组成部分。

团队精神激发人们内心中美好的一面，团队的力量帮助大家实现工作目标、获得个人价值，团队沟通让微软员工在企业内部获得社交需求的满足。

以台湾微软公司为例，该公司宣称微软的企业文化是：我们是一个鼓励员工创新，继而对工作产生责任、充分授权，把工作当成自己企业般去经营的环境，主宰工作而非让工作主宰；我们拥有一种寓工作于乐的气氛，让所有的成员都能从中得到成就感，并享受工作；非官僚的管理方式，让员工与管理阶层都能在互相的合作及支持的环境下工作，产生备受肯定的成绩；团队中的每个成员都是一样的重要，共同为一个卓越的目标全力以赴；重视员工的自尊与能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感，相信自己的产品及微软的企业哲学。

现在，全世界卓有远见的企业家和管理者都已认识到，团队管理是企业人力资源管理中不可缺少的重要工作，团队精神是企业发展的强大内在动力，它会极大地提高工作效率，给企业带来巨大的效益。

A、成员的能力：一个有效的团队通常不可缺少3种类型的人。

（1）需要具有技术专长的成员。

（2）需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员（即主心骨）（3）团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。

对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。

B、分配角色以及增强多样性：由于人们的人格特质各有不同，如果员工的工作性质及在团队内的位置分配与其人格特点及个人偏好一致，其组织的绩效水平容易提高。