企业管理的SWOT分析法

企业管理的SWOT分析法婉倩我的公司离破产还有多远？这个问题本身就是承认企业中存在不足的表现。

信心十足的管理者是不会坐以待毙的。

比尔·盖茨说过，即便是微软，距离失败也只有两年时间的距离。

这并不是在过分谦虚，而是经过冷静分析后得出的结论。

管理者最常用的工具之一就是SWOT分析法。

他们可以平心静气地找出企业的优势、劣势，机会与威胁。

然后充分利用优势、消除劣势、抓住机会、应对威胁。

拥有90%的利润率和90亿美元市值的微软在其取得巨大成功的背后也隐藏着危机？霍华德·安德森在《世界联系》杂志的一篇调查类文章中曾十多次表明这个问题的答案是肯定的。

虽然这些是微软面临的危机，但其也有一些共通性值得大多数企业借鉴。

1.新人行的企业会影响到你的竞争力么？2.在市场上你有势均力敌的竞争对手么？3.你是否掌握一些核心技术足以令你在市场上立于不败之地？4.在一些关键的市场领域内，你比竞争对手弱么？5.市场的发展是否更有利于你的竞争对手而非你呢？6.你的客户是否拥有稳定的收入来源呢？7.行业中有没有一个不是你强项的领域？8.你的竞争对手对你的大客户是不是有更强的吸引力？9.是否有一个新兴的市场，你没有给予重视？10.行业行规对你是否有威胁？11.有没有来自行业外的未知机会？12.你开拓的市场是不是过于广泛，因此无力全面应对危机呢？令人生畏的清单如果这12条中有一条可以应用到你的企业，你就可以主动出击来迎接挑战，或者做的更好一些，将威胁转化为机会。

这是一个令人生畏的列表，甚至对于强大的微软，当我们看到它主要的竞争对手的名字：思科，康柏、网景，甲骨文、SPA和IBM时也会为之一震。

微软与IBM相比，我们也就不会对扬基集团被IBM 在1982年的部署优势所深深吸引而感到奇怪了。

IBM引领了这个时代整个行业所有的重要市场领域：主机，通讯、大型存储设备、微型计算机和个人电脑。

因为IBM的销售总额与利润远远高于其他9家企业，并且将投资重点放在了研发领域，所以扬基集团得出IBM是无敌的结论。

令人震惊的是，即使如此这个行业巨人也慢慢步入了长期下滑的轨道，它的市值开始落后于微软和英特尔了。

到1997年年中时，IBM市值为860亿美元，而微软却已达到1490亿美元，英特尔1240亿美元。

扬基集团的评估怎么会出现如此明显的错误呢？首先，不应该把注意力仅仅放在自己或他人的长处。

这样做是非常危险的，很大一部分原因是这些优势很容易就会变成劣势。

所以当市场慢慢倾向于个人计算机领域，而IBM大部分利润仍依赖于主机领域时，它的优势就变成了一场噩梦。

而此时微软与英特尔则开始蓬勃发展。

个人计算机领域的优势也随着互联网的发展而慢慢消退了。

当盖茨审时度势掉转矛头，投入数十亿资金到网络、软件领域时，离失败的距离也就比他原先预期的两年近多了。

其次，市场份额的大小和行业领先地位本身并不是优势。

在个人计算机领域，康柏的市场份额比IBM多3%。

但问题的实质是这些市场份额无论是否处于领先地位，它们是怎样取得并维持的？是产品和服务被公认为是优质的？是因为价格低廉？配送更快捷？成本更低？上市速度更快？或者更能精准地满足客户的要求么？危机反应说来奇怪，康柏与IBM相比，这些问题的答案都是否定的。

康柏在产品，配送、成本、价格、上市速度或者客户满意度方面都没有显著的优势。

但是，后来康柏突然出现的亏损危机促使它迅速地从根本上发生了改变从方方面面都创造出比其他竞争对手更具优势的平台。

例如，成本比率从31%降到了12.5%，新产品的发布速度也提高了很多，抛弃了价格保护措施，支持并引导价格水平的下行等。

康柏的主要优势是其无形资产_而这是IBM的劣势。

这家小公司能够对危机进行快速地反应并改革陋习，而大企业的反应速度却慢且勉强。

所以扬基集团的第二个错误是过于看重静态的优势，那是过去优势的表现，而不能用于分析未来的表现。

IBM高额的研发费用与其未来的表现也是不相干的，因为研发费用的多少并不重要，重要的是研发成果转化生产力的多少。

扬基集团的调查并没有涉及到研发结果转换为可销售产品的转换率。

例如IBM对于精简指令集计算机的错失就是一个典型的例子。

IBM发明的精简指令集计算机很可能是一个大赢家。

它在很大程度上提高了小型计算机的性能，但因为发明者仅仅是一名叫约翰库克的技师，并遭到了致力于扩展360-370主机架构的工程师们的抵制，因此放弃了。

这是一个非常典型的优势变劣势的例子。

于是康柏公司占据了优势，最终其市场份额达到了近1／3.在客户机／服务器模式下，强大的个人计算机成功地转变成了网络的一部分。

与IBM相比，竞争对手更倾向于依赖于员工。

在当今的任何行业，优秀的员工们意识到仅仅对自己进行SWOT分析很可能导致与现实脱轨。

他们应该与公司保持一致，在公司的大框架下发挥自己的聪明才智。

但当今分散的市场格局、繁荣的股票行市、日益丰富的创业投资环境对每位员工而言都拥有无穷的吸引力。

员工一个接一个地离职，这可以说是无法避免的。

所以企业必须创造一种有足够吸引力的文化，使得员工不愿意离开，使得员工保留率保持在一个较高的水平。

换句话说，将员工放在第一位必定是最基本的策略。

英国航空公司研究发现，一名不快乐的员工既是企业的弱点又对企业构成威胁。

该公司的崛起实际上就是基于员工第一的理念。

但是自打发生了一次飞行员罢工事件后空服组员和地勤人员就被慢慢地疏远了。

由英国航空公司鲍勃艾林采用的被《财富》杂志称之为“四管齐下”的方法可以将考虑不周的地方凸显出来：1.制定一个具有普遍吸引力的营销计划。

2.帮助员工了解企业的全球视野。

3.制定标准时，要吸取其他人过去的经验教训。

4.为海外的合资公司选择最佳合作伙伴。

公司使命公司使命对于员工而言，唯一的心态就是好奇。

只要他们了解到英国航空公司想成为一家全球性的航空公司，而不仅仅是一个国家的航空企业，事情就好办多了。

而在纽约的一次员工集会上，观众席上的75位员工没有一位记得会议上提到的公司使命。

而这家公司的使命宣言仅仅是一个非常简单的句子。

经过一番整顿后，英国航空公司的使命终被其员工接受。

作者的结论是：如果你给别人一个值得骄傲的产品，并告诉他们为什么要更换新产品，你就会有一个很好的机会帮助他们更好地推销这个产品。

但这还与事实相差甚远。

有一些关键性的问题需要回答：1.员工为新产品的出现贡献过力量么？2.他们为改革出谋划策过么？3.他们有没有参与到决策过程中来？在英国航空公司，这些问题的答案都是否定的。

令人奇怪的是英国航空公司以前就面临过相同的问题，并且清楚地知道改革通过动员员工积极参与完成要比强迫他们改变效果好得多。

这个问题在英航的工程部尤为尖锐，甚至直接导致了一场罢工。

主管经理阿拉斯泰尔-卡明总结说除非员工们积极参与，否则企业不可能会得到进一步的发展。

从命令与服从的模式到现今的合作模式，管理文化改变的成果是惊人的。

卡明将工程部的大修业务出售给了美国通用电气公司，从而削减了500名员工，并且毫无争议地在第一年就减少了3800万英镑的成本。

一旦改革变成了共同的目标，企业只需要提供必要的道具，员工们就会发挥出其主动性来提高产品质量，并降低成本。

英国航空公司工程部的实践说明SWOT分析的实践分为两方面：内在与外在。

第一类包括研发优势，专有技术、资金流等。

但是这些都是被动的。

第二类就是积极地将科研成就转换为外在生产力。

佳能公司成功地运用此原理，终于成为了日本的大企业，其产品技术在世界上也是遥遥领先的。

内部缺陷根据《哈佛商业评论》上卡库的文章说所有的一切始于一个会议年轻的卡库认为佳能明显疲软是由于其内部缺陷：决策权过于集中，官僚主义盛行。

董事会给了他一个机会，他就将决策权彻底下放、机构彻底重组、重金投入研发部门，并大力宣扬了他的合作精神的观点。

他将“合作精神”的实施分为五个阶段。

首先要先让公司在经济上强大起来，这就是大多数公司停滞的地方。

换句话说，就要像IBM与英国航空公司一样，拥有依赖于强大的市场份额的利润。

但是卡库声称这一阶段是不够的，公司必须进一步转移到管理层与员工通力合作的阶段。

工资。

奖金和培训也要加入到这个过程中来。

两部分是属于一个整体的，拥有共同的命运。

坦率地说，这就是英国航空公司不足的地方。

艾林并没有仿效工程部的做法，而是采取了先前令员工们不高兴的强硬措施。

即使是通力合作仍然是不够的，合作精神到这一阶段只是解决了内部问题，但对于企业外部问题却毫无益处。

卡库下一步的做法是与供应商和客户合作、交流。

例如，给予供应商技术支持，使得供应商可以及时交付优质的原材料。

但是即便如此仍然不够。

在这第三阶段，公司往往过分关注本地与本国问题，而会忽略了全球问题。

这就引出卡库下面的两个阶段，全球化策略、与政府间的合作策略。

对于大多数企业而言，现今谈这两个阶段还为时尚早。

全球化的兴起部分原因是由于互联网的广泛应用，但确实是当今市场领域一股新崛起的力量，并且很可能变成决定性的力量。

卡库五步法的关键是没有哪一种状态是永远足够的。

无论你的优势多么强大、弱势多么微不足道、威胁多么小，抓住了何等的好机会，你总会面临下一阶段的挑战。

企业必须持续不断地挑战自我，往上往前发展自己。

鉴于卡库原则的启发，形成了一个完整的双问卷调查：1.企业的所有员工已经对既定目标的实现信心十足了么？2.你为企业的每个部门制定长远的业务目标了么？3.你是否已经有了合理的全盘计划？4.你的投资是否倾向于不同层次的业务？从佳能到英国航空公司，以上这四个问题都揭示了企业优势所具备的相同的基础。

例如英国航空公司的优势始于它能比其他的航空公司搭载更多的乘客，有着与美国航空公司联盟的长远计划，最终成为该行业的一支主导力量，从而获得了更多的利润。

它通过包括服务外包和预处理在内的激烈的重组计划削减成本和雇员、增加优势、避免威胁。

但是整个企业的成功却依赖于下面的四个问题，这些问题是基于佳能的经验的提出的：1.你是否对所有的员工一视同仁？2.你是否以高薪金、广泛的培训和慷慨的休假等留住优秀的员工？3.你是否在努力寻求避免解雇工人和员工提前退休的方法呢？4.你是否把不与员工对抗作为你的首要目标呢？英国航空公司给出的答案远不尽如人意。

商业资源的战略开发和一个公司的创新这两部分与合作文化是相辅相成的。

你可以看到佳能的成果，十年间每年的净利润20%，每年的销售量增长9%销售额与股权回报增长了近一倍。

它的主要产品复印机和打印机所拥有的技术在世界上都是遥遥领先的。

要抓住眼前的大量机会，抵御住倍增的风险，并且牢记优势可能变成劣势，劣势也可能变成优势的原理，那么你的企业就会远离失败。

来源：《品质·文化》2011年第1期。