医院全成本精细化管理
医院成本精细化管理措施通用版
医院成本精细化管理措施通用版一、背景介绍随着医疗行业的快速发展和医疗资源的不断增加，医疗成本逐年攀升成为一大难题。
为了提高医院的经济效益和良好运行，精细化管理成为了当务之急。
本文将介绍几项通用的医院成本精细化管理措施。
二、过程细节管理1. 财务支出控制医院首先要建立健全的财务管理制度，设立专门的财务部门和角色。
通过严格控制各项支出，包括药品、耗材、设备采购等，医院可降低成本支出并提高效益。
2. 临床路径管理临床路径管理是医院优化医疗服务流程和提高医疗质量与效益的重要手段。
通过制定标准的临床路径，规范医生、护士和患者的行为，可以降低住院时间、减少不必要的检查和治疗，从而达到精细化管理的目的。
3. 资源利用优化医院内部各个科室的资源利用优化是成本精细化管理的重要环节。
医院可以通过合理安排人员、设备和空间的使用，降低资源的浪费程度。
此外，科室之间的合作和共享也是提高资源利用效率的一个重要措施。
三、人员管理1. 员工培训医院单位应该注重对员工的培训与教育，尤其是财务人员和临床科室人员，使他们具有相应的知识和技能，能够胜任成本精细化管理工作。
此外，还应加强对员工意识的培养，使他们养成节约使用资源的好习惯。
2. 激励机制建立有效的激励机制也是成本精细化管理的重要一环。
医院可以根据员工的贡献程度和节约成本的效果，给予适当的奖励和激励措施。
这不仅可以激发员工的工作积极性，还能够增强员工的成本意识和管理意识。
四、信息化建设1. 数据管理医院可以通过建立完善的数据管理系统，实现对医疗资源、费用、支出等信息的实时监控和分析。
通过数据分析，医院可以发现存在的问题并及时进行调整，从而提高资源利用效率和降低成本支出。
2. 统计分析医院应建立统计分析团队，进行各项数据的整理和分析。
通过分析，医院可以揭示出规律和潜在的优化空间，为精细化管理提供科学依据。
五、风险控制1. 业务风险评估医院在实施成本精细化管理时，应加强对风险的评估，并对各项管理措施进行全面考虑。
医院成本核算精细化管理
医院成本核算精细化管理医院成本核算是指对医院各项支出进行细致、精确、全面的核算与分析，从而实现医院成本管理的精细化，包括医疗、业务、管理、后勤等方面的成本。
医院成本核算是精细化管理的重要手段之一，它有助于医院精细化管理实现“精细化分析、精细化规划、精细化监管、精细化改进”的管理目标。
一、医院成本核算的意义1、降低医院成本通过对各项支出进行全面细致的核算和分析，可以找出成本不合理、浪费的问题，针对性地提出合理化建议，从而降低医院的成本，提高医疗服务的经济效益。
2、优化医院管理医院成本核算可以发现管理上的问题，比如人员过多或不足、资产处置不当等，帮助医院优化人员搭配、物资、设备的配置以及经营策略等方面，从而提高医院管理的效能和效益。
3、提高医院服务质量医院成本核算可以发现医院在服务方面的缺陷和不足，管理者可以根据成本核算分析的结果，采取针对性的措施，加强服务质量，提高服务满意度。
1、成本的分类医院成本主要包括人工成本、材料成本、设备成本、财务成本和管理成本五个方面。
人工成本包括医护人员的工资、福利、保险等支出。
材料成本主要包括药品、医疗器械、手术用具、敷料以及消毒用品等供应商提供的用品成本。
设备成本包括各类医疗设备的购置成本、折旧、维修支出。
财务成本主要包括医院贷款利息、抵押物的费用、计算利率的人员的成本支出等。
管理成本包括医院管理费用、水电费用、物业管理费用以及各种行政支出等。
成本的核算分为实际成本核算和标准成本核算两种。
实际成本核算是指根据医院实际的支出记录进行核算；标准成本核算是根据标准定额和标准成本制定核算标准。
成本的分析是对成本核算结果进行综合比较，包括成本比较、趋势比较和比例比较。
成本比较是指不同时间或不同部门间同种类多个成本的比较；趋势比较是指同种类成本在不同时间间的比较；比例比较则是比较不同种类的成本占总成本的比例。
三、医院成本管理的主要内容成本计算是指根据成本核算的结果，策划以及控制医院的成本。
医院成本精细化管理措施
医院成本精细化管理措施医院成本精细化管理措施随着医疗服务的日益增加，医院成本的负担也越来越大，如何采取有效的管理措施来降低成本，提高医疗服务质量，成为了许多医院管理者思考的重点。
本文将介绍一些医院成本精细化管理措施，希望对于医院管理者具有一定的指导意义。
1. 审核药品使用情况药品是医院的重要成本之一，药品的合理使用可以有效降低医院的开支。
因此，医院应该建立完善的药品使用审核制度，定期对医生的处方行为进行调查和监测，发现不合理的药品使用情况及时进行纠正。
2. 财务管理严格的财务管理是医院成本精细化管理的关键。
医院应该建立健全的财务管理制度，落实预算管理、会计核算、成本控制等方面的内容，确保医院的预算得到有效执行。
3. 质量管理提高医院的服务质量可以有效吸引患者，增加医院的收入。
医院应该建立完善的质量控制体系，对医疗服务过程进行全面跟踪，发现问题及时纠正。
同时，医院还应该加强职业素养和技能培训，提升医护人员的服务质量和水平。
4. 能源管理医院的能耗比较高，因此进行有效的能源管理也可以降低医院的成本。
医院应该注重能源的管理与节约，采取措施降低医院的能源消耗，比如加强设备维护、优化能源结构等。
5. 班制管理医院的班次制度也非常重要，医院应该根据实际情况，合理分配医护人员的工作时间和任务量，避免出现人员过劳或人员闲置现象。
通过精细的管理，提高医护人员的工作效率，降低医院的成本。
6. 整合资源医院应该积极整合各种资源，避免同一方向重复建设，降低重复投资，提高资源利用率。
同时开拓新的业务领域，开展多种业务，增加企业收入，从而实现企业的可持续发展。
7. 物资采购医院的物资采购也需要进行规范化管理，确定采购标准和对应物资清单，并严格执行。
采取集中采购、优选供应商等措施，规范医院的物资采购行为，有效降低医院物资的成本。
综上所述，医院成本精细化管理措施是医院管理的关键之一，通过科学的管理方法，可以有效控制医院成本，提高医疗服务水平，实现可持续发展。
医院成本精细化管理措施
医院成本精细化管理措施1医院成本精细化管理现状分析成本精细化管理是伴随着精细化理论在国内被提及的，目前在企业中开展地较为普遍，而在医院中并没有系统地开展起来，更未将信息技术、精细化管理和成本核算三者有机结合，从而导致成本管理手段落后、成本控制执行难度大、成本信息不能及时共享与反馈等。
成本精细化管理包括成本预算、成本核算、成本分析及成本控制的精细化。
我国医院成本管理中尚存在诸多“不精细”之处，主要体现在以下几点：1.1成本预算不够细化。
成本预算受内外环境的制约，还不够细化，没有发挥相应的职能作用。
1.2成本核算不够准确。
2022年1月全面实施的《医院财务制度》和《医院会计制度》对规范成本核算发挥了重要作用，但其关于成本核算的操作规范有待完善。
1.3成本分析不够精确。
成本分析尚存在片面性，较多地关注医院整体分析，缺乏有针对性地重点分析。
1.4成本控制不够严格。
重核算、轻管理，更多地把追求扩大业务量作为工作重心，对成本控制重视不够，成本管控力度不够严格，不利于医院成本控制工作的科学化和规范化。
2成本精细化管理实践中的具体措施2.1“细”化成本预算细化预算类别，增强预算实用性。
按科室、项目、病种、工作量等，多角度、多层次制定预算目标，分别设定单一业务固定预算、不同业务弹性预算、常规业务增量预算、以零为出发点的项目零基预算和预算期自动延伸的滚动预算等不同的预算编制方法。
采购高精尖设备前进行投资可行性分析，控制设备的盲目购置。
细化预算执行，形成分级管理、分级负责的预算执行体系。
细化预算需要全员参与、全程跟踪，充分调动员工积极性，将执行情况与科室、职工的利益挂钩，奖罚分明。
领导层把握公立医院成本精细化管理初探仇媛媛（南京市职业病防治院，江苏南京210042）摘要：本文重点从精细化管理的角度，初步讨论成本精细化管理的内涵、特征及实施必要性，通过“精、准、细、严”的成本管理具体工作方法，结合公立医院成本管理现状进行分析，探讨公立医院成本精细化管理实践中的具体措施。
控制医院成本实施方案
控制医院成本实施方案随着医疗技术的不断发展和医疗服务的不断提升，医院的运营成本也在不断增加。
医院成本的控制对于提高医疗服务的效率和质量至关重要。
因此，制定并实施有效的控制医院成本的方案，对于医院的可持续发展至关重要。
本文将探讨控制医院成本的实施方案，以期为医院管理者提供一些有益的参考。
1. 精细化管理精细化管理是控制医院成本的关键。
医院管理者需要对各项支出进行精细化管理，包括人力成本、物资成本、设备成本、能源成本等。
通过精细化管理，可以发现并解决一些潜在的浪费和不必要的支出，从而降低医院的运营成本。
2. 提高效率提高医院的运营效率是控制成本的重要手段。
医院管理者可以通过优化流程、提高人员素质、提升服务质量等方式，提高医院的运营效率，从而降低医院的成本。
此外，还可以引入信息化技术，提高医院的管理水平和服务质量，进一步提高医院的运营效率。
3. 采购管理医院的采购管理对于控制成本至关重要。
医院管理者需要通过优化采购流程、降低采购成本、提高采购效率等方式，降低医院的采购成本。
此外，还可以通过集中采购、招标采购等方式，降低医院的采购成本，从而降低医院的运营成本。
4. 节约用能医院的能源消耗是医院成本的重要组成部分。
医院管理者需要通过节约用能、提高能源利用效率等方式，降低医院的能源消耗，从而降低医院的运营成本。
此外，还可以通过引进节能设备、优化能源管理等方式，降低医院的能源消耗，进一步降低医院的运营成本。
5. 降低人力成本人力成本是医院成本的重要组成部分。
医院管理者可以通过优化人员结构、提高人员素质、提高人员效率等方式，降低医院的人力成本。
此外，还可以通过合理安排人员工作时间、提高人员绩效等方式，降低医院的人力成本，进一步降低医院的运营成本。
6. 提高收入提高医院的收入也是控制成本的重要手段。
医院管理者可以通过提高医疗服务的质量、增加医疗服务的种类、扩大医疗服务的范围等方式，提高医院的收入。
此外，还可以通过提高医疗服务的价格、增加非医疗服务的收入等方式，进一步提高医院的收入，从而降低医院的运营成本。
医院成本精细化管理措施(精选)
医院成本精细化管理措施(精选)医院成本精细化管理措施(精选)随着医疗领域的不断进步和发展，医院运营成本越来越高。
为了提高经济效益和提供更好的医疗服务，医院管理者们不断探索成本精细化管理的有效措施。
本文旨在介绍一些精选的医院成本精细化管理措施，以帮助医院更好地控制成本并提升绩效。
1. 资源优化配置医院经营需要大量资源，包括人力资源、物资资源和财务资源等。
在成本精细化管理中，医院管理者需要对资源进行优化配置。
首先，医院可以通过精确的人力资源计划，避免过剩或不足的人员配置，确保医护人员的合理利用。
其次，可以采用库存管理系统，精确控制物资的数量和进货周期，避免库存过多或过少造成的浪费。
此外，合理的财务资源配置也是成本控制的重要一环，可以通过预算和费用核算来实现对资金的合理运作。
2. 临床路径管理临床路径管理是一种基于证据的、多学科参与的医疗模式，通过优化流程和资源分配，在保证医疗质量的前提下降低医疗费用。
通过设定标准化的治疗方案和流程，临床路径管理可以减少医疗过程中的不必要操作和重复检查，提高医疗效率。
此外，临床路径管理还能够减少术前术后住院时间，降低患者的住院费用。
3. 信息技术应用信息技术的快速发展为医院成本精细化管理提供了重要的工具和手段。
医院管理系统、电子病历和医疗大数据等应用，能够提高医疗效率，减少人为错误，提高辅助诊断的准确性。
通过信息技术的应用，医院可以实现医疗过程的标准化和自动化，提高医院运营效率并减少成本。
4. 精细化审批制度医疗服务中的药品、检查和治疗项目等往往需要经过严格的审批流程。
医院可以通过建立精细化的审批制度，对医疗服务进行审批和管理。
通过强化审批流程和审批标准，医院可以避免不必要的项目开展和不合理的费用支出，提高资源利用效率和成本控制水平。
5. 引入责任成本中心制度责任成本中心是将医院内各个科室和部门划分为不同的成本中心，明确各自的利润、费用和负债。
通过实行责任成本中心制度，可以促使各个科室和部门对自己的经济责任负责，从而更好地控制成本。
医院全成本精细化管理
科室成本核算
核算科室名称 手术室 麻醉科 检验科 放射科 B超室 理疗科 病理科 同位素
成本系数
0.69 0.48 0.48 0.85 0.69 1.89 0.49 1.14
项目成本核算
小儿静脉输液(血) 小儿静脉输液（第二组起） 静脉高营养治疗 静脉切开置管术 静脉穿刺置管术 中心静脉穿刺置管术 深静脉穿刺置管术 中心静脉测压加收 动脉穿刺置管术 抗肿瘤化学药物配置 大清创缝合 中清创缝合 小清创缝合
单病种例均成本
例均收费
2593.91
3277.7
4319.4
5003.76
1273.31
1460.39
3046.18
2930.46
3150.24
3522.06
3177.81
3205.35
2368.79
2369.82
2229.77
2534.35
762.18
836.49
4546.34
4872.96
22872.45
10
14.07
6
9.14
4
6.38
3
4.89
80
91.29
70
93.32
45
61.6
50
69.67
50
74.74
30
40.72
30
42.49
20
26.2
15
20.98
20
28.54
15
21.48
25
33.43
944 39752 169031 41620
639 8
11128 13882 30815
5189 165843 12833
医院成本管控年度总结(3篇)
第1篇一、前言在过去的一年里，我院深入贯彻落实国家卫生健康委员会关于医院成本管控的指导精神，紧密结合医院实际情况，全面推进成本管控工作。
通过加强内部管理、优化资源配置、提升服务质量，实现了医院经济效益和社会效益的双提升。
现将一年来的成本管控工作总结如下：二、成本管控工作回顾1. 加强成本核算，规范成本管理本年度，我院对全院各项成本进行了全面梳理，建立了完善的成本核算体系。
通过对药品、耗材、人力、能源等各项成本进行精细化管理，实现了成本核算的规范化和透明化。
2. 优化资源配置，提高资源利用率我院积极推进资源整合，优化资源配置结构，提高了资源利用效率。
通过对医疗设备、药品、耗材等资源的合理调配，降低了浪费，提高了资源利用效益。
3. 强化预算管理，控制成本支出本年度，我院严格执行全面预算管理制度，加强预算编制、执行、监控和考核。
通过细化预算目标，分解预算到科室，实现了成本支出的有效控制。
4. 加强绩效考核，提升全员成本意识我院将成本管控纳入绩效考核体系，强化全员成本意识。
通过绩效考核，激励医务人员合理用药、规范诊疗，降低患者负担。
5. 推进信息化建设，提升管理效率我院积极推进信息化建设，通过信息化手段提升管理效率。
通过建立成本管理信息系统，实现了成本数据的实时监控和分析，为决策提供了有力支持。
三、成本管控工作成效1. 成本控制效果显著通过加强成本管控，我院各项成本得到有效控制，成本支出逐年下降，经济效益明显提升。
2. 医疗服务质量不断提高在成本管控过程中，我院始终坚持以患者为中心，不断提升医疗服务质量。
患者满意度持续提高，医院品牌形象得到巩固。
3. 医院发展步伐加快成本管控工作的深入推进，为医院发展提供了有力保障。
医院业务收入稳步增长，综合实力不断提升。
四、展望未来在新的一年里，我院将继续深入贯彻落实国家卫生健康委员会关于医院成本管控的指导精神，进一步优化成本管控体系，提升医院综合竞争力。
具体措施如下：1. 持续加强成本核算，完善成本管理体系。
简述医院经济管理中全成本精细化管理的应用
简述医院经济管理中全成本精细化管理的应用医院经济管理中的全成本精细化管理，是指通过精确计算和分析医院各项成本，并针对不同的业务活动进行优化和管理，以达到资源的最优化配置和经济效益的最大化。
全成本精细化管理在医院经济管理中具有重要的应用价值。
通过全成本精细化管理，可以全面了解医院各项成本的构成和分布情况，从而更好地掌握医院经济状况，有针对性地制定经济政策和管理措施。
通过对各项成本进行精确计算和分析，能够深入了解医院各项业务活动的经济效益，为经营决策提供科学依据。
全成本精细化管理还可以有效地控制医院成本，降低运营风险，提高经济效益。
在具体应用中，全成本精细化管理主要包括以下几个方面：1. 成本核算体系的建立：建立科学合理的成本核算体系是全成本精细化管理的基础。
通过建立成本核算表、成本审计表等形式，明确各项成本的类别和分配规则，确保成本核算的科学性和准确性。
2. 成本分析和控制：通过对各项成本进行细致分析和监控，了解不同成本的发生原因和分布情况，找出成本控制的关键点和重点，制定相应的控制策略。
可以对药品采购成本进行分析，找出药品采购中存在的问题，并采取相应的措施控制药品成本的增长。
3. 优化资源配置：通过对各项成本进行比较和评估，合理配置医院内部资源，提高资源利用率和效率。
可以对人员成本进行分析，了解不同人员在医院内的工作分配情况和工作效果，合理调整人员配置，提高工作效率。
4. 绩效评价和激励机制：通过全成本精细化管理，可以更准确地评价和分析医院各项业务活动的绩效，为员工进行科学激励和薪酬分配提供依据。
可以对各科室的绩效进行评估，根据绩效结果进行相应的奖励和激励，激励医务人员积极参与医疗服务，提高服务质量。
5. 成本优化和改进：通过对医院各项成本进行精确计算和分析，找出成本高、效益低的问题，提出相应的改进措施。
可以对设备使用成本进行分析，找出设备维修和运营效率低下的原因，并采取相应的措施进行优化。
医院成本核算精细化管理
医院成本核算精细化管理医院成本核算精细化管理是指通过对医疗服务过程中的各项成本进行详细核算和管理，从而实现医院成本的精细化管理。
精细化管理可以帮助医院更好地掌控成本，提高效益，并为医院提供科学的决策依据。
医院是一个特殊的组织，其核心业务是提供医疗服务。
在医疗服务过程中，涉及到诊断、治疗、药品、材料、设备等多个环节，每个环节都会产生成本。
只有对这些成本进行详细核算和管理，才能发现问题，采取相应的措施进行优化和改进。
医院需要建立起科学合理的成本核算体系。
这个核算体系应该覆盖到医疗服务的每一个环节，包括医疗人员工资、药品和材料的采购成本、设备的使用成本等。
核算体系的建立需要充分考虑医院的实际情况，并结合标准化的指引，确保核算的准确性和可比性。
医院需要投入足够的人力物力进行成本核算和管理。
成本核算和管理需要有专门的人员进行操作和分析，他们需要掌握核算方法和工具，能够根据核算结果提出优化建议。
医院还需要投入相应的财务和信息化资源，从技术层面支持精细化管理的实施。
精细化管理可以通过多种手段进行。
可以通过分析和比较不同临床科室之间的成本指标，找出存在的问题和提高空间，并制定相应的改善措施。
可以通过精确制定医疗服务套餐、定价和医保结算政策，合理分配资源，提高资源利用效率。
还可以通过优化药品和材料的采购渠道，降低采购成本，提高利润水平。
还可以通过开展成本控制培训，提高员工对成本控制的认识和意识，营造良好的成本控制氛围。
通过精细化管理，医院可以提高经营效益，降低成本，增加利润。
在医疗服务过程中，做到“量入为出”，合理控制成本，提高效率，可以为医院提供更多质量更高的医疗服务。
精细化管理还能够提高医院的竞争力，增强市场占有率，为医院的持续发展打下坚实的基础。
医院成本精细化管理措施
医院成本精细化管理措施随着社会经济的飞速发展，医疗行业也面临着更高的竞争压力和成本挑战。
为了提高医疗服务的效率和质量，降低患者的费用负担，越来越多的医院开始采取成本精细化管理措施。
本文将对医院成本精细化管理措施进行探讨和分析。
1. 建立成本核算体系医院成本核算是成本精细化管理的基础，它涉及到医院各个环节的成本分析和核算。
建立科学合理的成本核算体系可以让医院更加清晰地了解各项费用的来源和用途，从而有针对性地制定降低成本的策略和措施。
医院可以利用财务软件或者专门的成本核算系统来辅助完成成本核算工作，确保数据的准确性和及时性。
2. 强化审计监督医院在实施成本精细化管理的过程中，需要加强对各项费用的审计监督，及时发现和解决可能存在的成本浪费问题。
通过建立内部审计机构或委托专业机构进行审计，可以有效地监督医院在各个环节中的成本使用情况，并提出改进建议。
审计监督的目的是规范医院的财务管理，确保各项成本控制措施的有效实施。
3. 优化供应链管理医院的运作离不开大量的药品、医疗器械和耗材等物资的采购和管理。
通过优化供应链管理，医院可以实现物资的合理采购和使用，降低采购成本和库存成本。
具体措施包括与供应商建立长期合作关系，加强供应商管理，优化库存管理，采购量合理安排等。
通过精细化的供应链管理，医院可以有效控制物资成本，提高资源利用效率。
4. 提高人力资源效益医院的人力资源是医疗服务的核心，也是成本的重要组成部分。
通过提高人力资源的效益，医院可以在保障服务质量的前提下降低成本。
具体措施包括制定合理的人员编制和职能分工，加强人力资源管理，提高员工的工作效率和工作满意度，减少人力资源浪费。
医院还可以采用灵活用工的方式，根据实际需求聘用临时工或兼职人员，以降低长期用工带来的成本压力。
5. 引进信息化系统信息化系统在医院成本精细化管理中发挥着至关重要的作用。
通过引进信息化管理系统，医院可以实现对各项费用的全面掌控和精细化管理。
医院成本管理精细化的实施策略
医院成本管理精细化的实施策略1. 核算成本：医院应建立完善的成本核算体系，对各项成本进行详细的核算和分析，包括人力成本、药品成本、设备成本、耗材成本等。
可以使用成本中心对各个部门的成本进行分摊，以便了解到各个环节的成本构成。
2. 降低人力成本：医院可通过调整员工结构、合理安排岗位职责和工作量，优化人员配置，减少人力浪费。
可以引入灵活的用工制度，比如合同制、临时工等，根据实际需要调整人力资源的利用。
3. 控制药品成本：医院可以通过引入药品集中采购、药品使用评价、合理使用药品等方式来控制药品成本。
此外还可以开展药事管理，提高临床用药的合理性和安全性，减少药品浪费。
4. 设备成本管理：医院可以根据临床需求制定设备采购计划，合理选择设备品牌和型号，并进行设备使用寿命管理和设备维护管理，延长设备的使用寿命，减少设备更换频率，降低设备成本。
5. 耗材成本控制：医院可以通过建立耗材使用标准、严格执行耗材使用审批制度、优化耗材库存管理等措施，降低耗材使用量和浪费，降低耗材成本。
6. 服务收费合理化：医院可以通过合理制定医疗服务项目和收费标准，根据不同情况进行差异化定价，避免收费偏低或者过高。
还可以引入先进的医保信息系统，实现医保信息与收费管理的自动化和精确核算。
7. 推行病案联动质量管理：医院可以通过建立病案联动质量管理机制，从病案录入、医嘱执行、用药安全等多个环节进行综合管理，提高医疗质量和合理性，进一步降低医疗事故发生率，降低风险，从而减少相关成本。
8. 引入信息化管理：医院可以引入先进的信息技术管理系统，实现对各项成本的实时监控和分析，优化资源配置和使用效率，进一步降低不必要的成本支出。
医院成本管理精细化的实施策略需要综合考虑各项成本的管理和控制，通过优化人力资源、合理使用药品与耗材、合理制定收费标准、加强质量管理等多个方面策略的综合应用，才能实现医院成本的精细化管理。
医院成本精细化管理措施
医院成本精细化管理措施近年来，医疗行业的成本管理成为了医院管理者亟需解决的重要问题。
如何降低医疗成本的同时，保证医疗质量和服务水平，成为了一项极具挑战性的任务。
为了应对这一挑战，医院纷纷采取精细化管理措施来解决成本的问题，本文将进一步探讨医院成本精细化管理的具体措施。
一、优化人力资源管理人力资源是医院运行的重要组成部分，也是医院成本的主要构成之一。
为了精细化管理，医院管理者应考虑以下方面：1. 工作流程优化：医院应通过优化工作流程、合理分配人员职责，提升工作效率。
例如，可以设立专门的手术流程，减少手术准备和术后流程中的重复工作，提高手术室的周转率。
2. 人员培训与绩效考核：医院应加强对医务人员的培训，提高其专业技能和服务意识。
同时，医院可以通过建立绩效考核制度，激励医务人员全面提高工作效率和质量，避免资源的浪费。
3. 合理用工：医院管理者应根据不同科室的实际情况，合理配置医务人员的数量和岗位。
避免过剩或不足的现象，从而保证医疗资源的有效利用。
二、精确项目费用核算医院项目费用核算的准确性对于成本管理来说至关重要。
以下是医院在项目费用核算方面的具体措施：1. 项目分类：医院可以对诊疗项目进行分类，便于对项目进行统一管理和准确核算。
例如，将手术项目、检查项目等进行分类，并分别设定标准价格。
2. 成本核算：医院应建立完善的成本核算体系，将人力、设备、耗材等多个方面的成本计入费用核算中。
只有准确核算了各项成本，管理者才能更好地掌握医院的运营状况。
3. 检查实施情况：医院管理者应定期对各项项目的费用核算情况进行检查，发现问题及时解决，避免费用的滥用或浪费。
三、优化供应链管理供应链管理是医院成本管理的重要环节，其中包括医疗器械、药品、耗材等物资的采购、储存和管理。
以下是供应链管理的几个方面：1. 供应商管理：医院应建立稳定的供应商合作关系，与供应商签订长期采购协议，争取更有利的价格和质量保证。
2. 库存管理：医院应对物资的入库、出库进行严格的管理，确保库存的准确性和流通效率。
医院全成本核算精细化管理模式的探讨
医院全成本核算精细化管理模式的探讨中图分类号：f270 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2013）04-000-01摘要成本核算与管理是医院经济管理的重要内容之一，历来受到各方的广泛关注。
自新《医院会计制度》提出全成本概念以后，全成本管理在新一轮医改中得到了广泛的研究和探索。
医院实施全成本核算管理，能够进一步优化资源配置、规范业务管理，从而丰富医院的信息化内容，切实提升医院管理水平。
关键词医院全成本管理精细化管理随着我国医疗卫生体制改革的继续深化，医院自身经营必须要面临提高运营效率、转变发展模式的要求。
其中，加强医院成本核算、强化成本精细化管理成为当前医院越来越迫切的议题之一。
因此，笔者在参阅大量文献和专家咨询的基础上，对医院成本管理精细化管理课题进行了较为深入的研究，旨在探索医院全成本核算精细化管理的有效模式，以此提高医院管理效率，保证成本核算及控制工作的有序开展。
一、医院实施全成本核算管理的必要性所谓的全成本管理就是指从不同的角度对各种成本进行全方位的思考，以达到全过程控制的目的，而且它也不再是简单、静态的一种成本核算方式。
全成本核算将为医院建立成本分析制度，对其收入和成本情况进行全方位、多角度的考察，并出具成本分析报告，以利决策层实时掌握成本动态，提高管理水平；同时有针对性地分析各临床科室的运营情况，找到成本控制点。
1.医院实施全成本管理有利于推进流程管理将全成本管理正确地应用到医院的管理中能够达到改善病人治疗结果的目的。
全成本管理模式要求医院对病人的救治过程以及如何提高救治效率有一个非常明确的认识和了解，医院采用全成本管理模式，就不得不致力于业务流程管理的改善，并将其作为医院生存与发展的根本。
通过全成本管理，从客观上有利于医院推进流程管理，发挥医院救死扶伤的基本功能，因此，在医院实行全成本管理是非常必要的。
2.医院实施全成本管理有利于员工的业绩考核医院实施全成本管理能够体现按劳分配、效率优先、兼顾公平的分配原则。
如何提高医院全成本核算的精细化管理水平
．
牛雨雁
天津 ３ ０ ０ ４ ０ ０ ）
（ 天津市北辰 区中医医院
摘
要 ：医疗卫生机 构改革步伐的加快 ，给 医院带来更加激烈的市场竞争 ，医院需要 改变以往 “ 规膜 化” 和 “ 效益化”的经 营模
式 ，采取 “ 资源节约”和 “ 成本降低” 的精 细化 管理模式 ，提高 医院全成本核 算的精 细化管理水平。文章在分析 医院全成本核算 存在 问题的基础上 ，从侧 面反映 医院全成本核 算精 细化 管理的必要性 ，并提 出提 高 医院全成本核算精细化管理 水平 的建议。
关键 词： 医院核 算；全成本 ； 精 细化
医院全成本核算精细 化管理 的必要性 的精细化管理水平 。 （ 二） 全成本核算 管理系统平台的构建 医院全成本核算管理系统平台， 要体现 出分工精细 的特征 ， 能够应对复杂的专业流程和庞大数据量 ， 体现出科 学化 、 自动化 和信息化 的特征 。笔者建议在 原有 系统平 台的基础上 ， 进行 系 统 的升级和软件 的更 新， 譬如依托平 台从计价 、 收 费、 收款和记 账等全过程管理对患者的收费， 而药 品和物 资， 要进行全 封闭管 理， 采购、 入库 、 出库 、 付款 等流程要斜街 自然 。首先 是医院会计 核算管理系统 ， 包 括会计核算账务系统、 药 品账务处理系统 、 物 流账务处理系统、 收入控制账务处理系统、 预算控制管理系统 五
设备 、 债权、 债务等 ， 并将核对 的结果造册 登记 。譬如某医院进 行全面核资清产 ，资产 的登记造册 结果如 下：（ １ ）医疗 设备共 ３ ８ ８ １台， 总价值 ４ ８ ８ １ ． ８ ８ 万元； （ ２ ） 电脑 ３ ８ １ 台， 总价值 １ ６ ５ ． ６ ５万
医院成本核算精细化管理
医院成本核算精细化管理医院作为提供医疗服务的机构，面临的核心问题之一就是如何合理控制成本。
实现成本控制的方式有很多种，其中之一就是精细化管理。
精细化管理是通过细致、科学地对医院业务流程进行分析，精益求精地优化各个环节，并对所有资源进行有效配置和使用，从而实现医院管理的全面升级。
医院成本核算是精细化管理的基础和前提，只有建立科学的成本核算体系，才能实现对各个环节成本的掌控和管理。
医院成本核算可以分为直接成本和间接成本。
直接成本是指直接与医疗服务相关的费用，如药品费、材料费、检查费、护理费、床位费等。
间接成本是指无法单独计算的费用，如水电费、燃料费、人工费、设备维护费等。
医院成本核算的目的在于为医院管理层提供定量的、科学的决策依据。
通过成本核算可以了解医院各项业务活动的成本构成及其变化趋势，对此进行监控和分析，从而按照分析结果和业务发展需要进行成本控制和管理。
医院成本核算需要依托先进的信息化技术实现，医院信息化建设是精细化管理的重要手段之一。
通过信息化手段，医院可以实现多维度数据采集、分析和挖掘，自动化完成各项业务流程，提高工作效率、降低成本，促进管理水平的快速提升。
医院信息化系统的建设，需要考虑系统的稳定性、可扩展性、安全性等多个方面，同时还需要在医务人员的培训和使用上下更多的功夫。
医院成本核算的精细化管理需要医院管理者们根据医院特点制定科学、合理的管理制度和流程，对医院进行全方位、全周期、全覆盖的管理和监控。
同时需要注重人才培养和技能提升，建立与业务流程和发展需要相适应的人才结构和激励制度，让医院管理者和医务人员充分发挥自身的职业能力和创新能力，参与到医院精细化管理中来。
综上所述，医院成本核算精细化管理是医院管理的核心内容之一，是实现医院整体管理水平提升和盈利能力增长的基础和前提。
建立成本核算体系，并依托信息化技术做好数据采集、分析和挖掘，制定科学、合理的管理制度和流程，注重人才培养和技能提升，这些都是医院实现成本控制和精细化管理的重要环节。
医院成本核算精细化管理
医院成本核算精细化管理
医院成本核算精细化管理是指通过对医院各项经营活动进行详细的成本核算，以实现成本控制和管理的一种方法。
精细化管理是指在管理过程中注重细致化、精细化，对细节进行深入研究和管理，以提高管理效率和质量。
1. 成本分类：医院成本可以分为直接成本和间接成本两类。
直接成本是指可以直接归属于特定项目或产品的成本，如医疗设备的维修费用、医护人员的工资等。
间接成本是指无法直接归属于特定项目或产品的成本，如水电费、房屋租金等。
对成本进行分类，有助于对成本的控制和管理。
2. 成本分配：医院成本分配是指将直接成本和间接成本分配给各个项目或产品的过程。
在成本分配时，可以采用不同的方法，如人工费用可以按照工时或按照产能分配，设备费用可以按照使用频率或按照使用时间分配。
通过合理的成本分配，可以对各项活动的成本进行准确的核算，有助于优化资源配置。
3. 成本控制：医院成本控制是指在核算成本的基础上，制定合理的成本控制方案，以确保成本能够在合理范围内得到控制。
成本控制需要制定具体的控制指标和控制方法，如制定人均药品费用限额、制定设备折旧年限等。
通过控制成本，可以提高医疗服务的效率和质量，实现经济效益最大化。
4. 成本分析：成本分析是指对医院各项成本进行详细的分析和研究，以发现成本的变化趋势和影响因素。
通过成本分析，可以找出成本的主要影响因素，找出成本的关键点和薄弱环节，为进一步的成本控制和管理提供依据。
成本分析可以采用不同的方法，如成本收益分析、差异分析等。
医院成本管理精细化的实施策略
医院成本管理精细化的实施策略随着医疗行业的不断发展和变革，医院的成本管理日益受到重视。
精细化的成本管理不仅可以提高医院的经营效益，还可以保证医院的财务健康，并最终实现提高医疗服务质量的目标。
本文将就医院成本管理精细化的实施策略进行探讨，并提出一些可行的建议。
一、加强成本核算和监控医院成本管理的第一步是加强成本核算和监控。
医院应当建立完善的成本核算体系，包括从人力成本、物资成本、设备成本到管理费用等方面的全面核算。
通过科学的数据分析和比对，可以找出成本管理中的盲区和漏洞，为成本管控提供可靠的数据支持。
医院还要不断加强对成本的监控和分析。
通过建立成本监控台账，对每个环节的成本进行严格监控，及时发现成本异常波动和风险点。
要建立成本监控廉价，做到及时、准确、全面地监控成本消耗和使用情况。
只有做到成本的实时监控，才能有效地控制成本，并及时做出调整。
二、提高人员管理效率医院的人力成本通常是一个非常大的开支，因此提高人员管理效率是精细化成本管理的重要环节。
首先是通过优化人员结构，对重复岗位进行并入或者合并，避免资源的浪费。
要建立科学的人员激励机制，激励员工提高工作效率，降低人员管理成本。
医院还可以通过优化人力资源管理系统，对员工的考勤、薪酬、绩效进行精细化管理。
借助先进的信息技术，可以实现对人力资源的智能化管理，提高管理效率的同时降低管理成本。
三、精细化采购管理物资采购是医院成本管理的一个重要环节。
精细化的采购管理可以起到降低成本、保证供应质量和提高运营效率的作用。
首先是建立科学的供应链管理系统，实现对物资采购、储存和使用的全程监控。
通过对供应商的评估和选择，可以保证物资的质量和价格具有竞争力，减少不必要成本开支。
医院还可以通过优化采购流程，提高采购效率。
可以建立在线采购系统，实现对物资采购的电子化和自动化管理。
借助先进的信息技术，可以实现对采购流程的智能化管理和监控，大大提高采购效率和管理水平。
四、科学用药，降低药品成本药品成本在医院的总成本中占据了相当大的比重，因此科学用药是医院精细化成本管理的重要环节。
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医院全成本精细化管理
医院实施成本管理的必要性
❖ 1、医院生存的需要 ❖ 2、医院竞争取胜的法宝 ❖ 3、医院科学管理的需要 ❖ 4、成本管理是医院管理的核心 ❖ 5、成本管理是医院管理的基础 ❖ 6、成本管理是未来医院管理的方向 ❖ 7、成本管理是医院管理永恒的主题
医院全成本精细化管理
第六讲 医院实施成本管理的具体方法
❖ 1、理论准备 ❖ 2、组织准备 ❖ 3、技术准备 ❖ 4、实施准备 ❖ 5、组织实施
医院全成本精细化管理
理论准备
❖ 1、医院高层吃透成本管理的内容，意义，必 要性，紧迫性
❖ 2、医院高层达成共识 ❖ 3、医院中层的理解与支持 ❖ 4、医院员工的理解与支持 ❖ 5、全员达成基本共识
医疗服务项目
医院全成本精细化管理
医院总收入（除专项） 纯药品收入
医院成本核算
医院总成本(不含药品成本) 药品成本
医院成本系数(全含) 医院成本系数(不含药品)
药品加成率 材料加成率
医院全成本精细化管理
331372753.37 139943536.00
204878515 122627403
0.988330859 1.070257288
医院全成本精细化管理
组织准备
❖ 成立一个医院级的管理组织 ❖ 挑选一个合适的专职人员 ❖ 选择一个合适的成本管理软件 ❖ 选择一个高级顾问
医院全成本精细化管理
技术准备
❖ 1、论证成本会计与财务会计的合作方式 ❖ 2、人员培训 ❖ 3、清产核资，摸清家底 ❖ 4、建立基础数据库 ❖ 5、单机模拟 ❖ 6、联网运行 ❖ 7、跟踪反馈实际效果
医院全成本精细化管理
医院实施成本管理的必要条件
❖ 1、一把手的远见，智慧与魄力 ❖ 2、医院高层的团结与共识 ❖ 3、医院中层的理解与支持 ❖ 4、医院广大员工的理解与支持 ❖ 5、财务能力，核算能力比较强 ❖ 6、医院基础信息系统的建立 ❖ 7、成本核算核心技术的解决 ❖ 8、医院基础管理工作有条不紊
医院全成本精细化管理
主要内容
❖ 中国新医改对医院管理的影响及对策 ❖ 全成本管理方法介绍 ❖ 医院成本控制具体方法 ❖ 医院实施全成本管理案例分享
医院全成本精细化管理
医院全成本的概念
❖ 横向：全部科室---全部单元 ❖ 纵向：医院—科室---单元---项目---病种 ❖ 内容：构成成本的所有成本项（一个都不能
医院全成本精细化管理
建立四方对帐机制
财务-----成本会计----库房会计---领用单元 系统联动，自动完成对帐。
医院全成本精细化管理
实施准备
❖ 1、制定实施方案 ❖ 2、全员总动员 ❖ 3、先实行三级核算，二级控制 ❖ 4、将成本管理，经营管理，绩效管理有机结
合起来。同步推进。 ❖ 5、机会成熟，立即实施
fn_code 01-04-01 01-04-02 01-02-03 01-02-04 01-02-05 01-02-06 01-02-07 01-02-11
科室成本核算
核算科室名称
成本系数
手术室
0.69
麻醉科
0.48
检验科
0.48
放射科
0.85
B超室
0.69
理疗科
1.89
病理科
0.49
同位素
1.14
2-12 01-02-13 01-02-14 01-02-15 01-02-16 01-04-18 01-04-19 01-04-20 01-04-21 01-04-22 01-02-23
PRK 心电图 多普勒 肌电图 脑电图 急诊科 急诊儿科 门诊换药 门诊注射 针灸科 高压氧
儿科 眼科 皮肤科 口腔科 介入科 妇产科 老干科 骨科 肝胆科 泌尿科 耳鼻喉科 心内科 神经内科 普外科 脑外科 胸外科 医院全成本精细化管理 整形美容科
1.37 1.33 1.37
1.3 0.81 1.29
1.4 1.32 1.75 1.44 1.42 0.95 1.19 1.53 1.65 2.61 0.71
医院全成本精细化管理
项目成本核算
小儿静脉输液(血) 小儿静脉输液（第二组起） 静脉高营养治疗 静脉切开置管术 静脉穿刺置管术 中心静脉穿刺置管术 深静脉穿刺置管术 中心静脉测压加收 动脉穿刺置管术 抗肿瘤化学药物配置 大清创缝合 中清创缝合 小清创缝合
❖ 结论：人们的心理很奇怪，对于完美的东西都会不 由自主的维护他，舍不得破坏，对于残缺的东西， 大家都会去加大他的破坏程度。
❖ 制度、规则的执行都是这样。下不为例的有害之处 就在这里。
医院全成本精细化管理
医院全成本管理理论框架
❖ 1、全部科室、全部岗位、全部单元 ❖ 2、全部项目、全部金额 ❖ 3、核算，分析，预算，控制全过程 ❖ 4、医院成本，科室成本，单元成本 ❖ 5、医院成本，科室成本，项目成本，病 种
医院全成本精细化管理
第七讲 现代医院成本管理八大内容
❖ 成本核算---发现漏洞 ❖ 成本分析---找到原因 ❖ 成本预算---事先控制 ❖ 成本控制---达到目的 ❖ 经营分析 ❖ 经营预算 ❖ 经营控制 ❖ 绩效管理
医院全成本精细化管理
1.1 成本核算模块
❖ 1、五级核算
❖ 医院级
科室级
单元
❖ 单病种成本
少） ❖ 过程：核算、分析、预算、控制循环 ❖ 全成本核算与绩效考评的结合
医院全成本精细化管理
破窗户理论的启示
❖ 美国斯坦福大学心理学家詹巴斗做过一个实验，将 两辆外形完全相信的车辆放在环境完全相同的地方， 一个将车窗和引擎打开，一个保持原样。三天后， 第一个被破坏，第二个完好。实验人员再将另外一 个得窗户打了一个洞，三天后，这个被破坏，内部 东西丢失。
医院全成本精细化管理
0.46 0.83 1.15 2.77 1.15 2.48 2.28 8.36 1.51
2.2 3.39
科室成本核算
01-04-25 01-04-26 01-04-27 01-04-28 01-04-29 01-04-30 01-04-31 01-04-32 01-04-33 01-04-34 01-04-35 01-04-36 01-04-37 01-04-38 01-04-41 01-04-42 01-04-43