28_互联网时代的人才梯队建设(47页ppt)(PPT45页)
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2024版人才梯队建设ppt全新
•人才梯队建设背景与意义•当前人才现状评估与分析•选拔机制与标准制定•培养计划与实施方案设计目录•激励机制与考核评价体系建立•跟踪反馈机制构建及持续改进计划01人才梯队建设背景与意义背景介绍企业发展战略需求支撑企业长期战略目标实现满足企业业务拓展和转型升级的人才需求提升企业整体竞争力和市场地位培养和储备具备潜力的人才，为企业未来发展提供源源不断的动力提高员工归属感和忠诚度，降低人才流失率避免人才断层和青黄不接的现象人才梯队建设重要性010204本次项目目标与预期成果建立完善的人才梯队建设体系选拔和培养一批具备潜力的人才进入梯队提升企业整体人才素质和水平为企业未来发展奠定坚实的人才基础0302当前人才现状评估与分析人才队伍结构特点学历结构年龄分布统计公司员工的学历层次，包括博士、硕士、本科、大专等，以评估整体知识水平和学历结构合理性。
技能结构关键岗位与核心能力识别关键岗位梳理核心能力识别人才缺口预测对比现有人才队伍和未来人才需求，预测可能出现的人才缺口，为人才引进和培养提供方向。
人才需求分析结合公司战略规划和业务发展目标，分析未来一段时间内的人才需求，包括数量、质量和结构等方面。
风险预警机制建立人才流失预警机制，实时监测关键岗位和核心人才的流失情况，及时采取应对措施以降低风险。
人才缺口及风险预警员工职业发展路径规划职业发展通道设计根据公司业务特点和员工需求，设计多元化的职业发展通道，包括管理通道、专业通道等，为员工提供广阔的职业发展空间。
晋升标准与流程制定明确各通道的晋升标准和流程，确保员工晋升的公平性和透明度，激发员工的晋升动力。
培训与发展计划制定针对员工不同的职业发展阶段和需求，制定个性化的培训与发展计划，提高员工的职业技能和综合素质。
03选拔机制与标准制定1 2 3公平公正原则战略导向原则能力与潜力并重原则选拔原则及策略确定选拔流程设计优化01020304简历筛选笔试环节面试安排评估与反馈专业技能评价综合素质评价绩效表现评价030201评价标准体系构建面试技巧培训模拟面试练习面试经验分享候选人自我展示指导面试技巧培训提升04培养计划与实施方案设计针对不同层级、岗位员工设计调查问卷，深入了解其培训需求。
人才梯队建设 ppt课件
（2013.01—2013.06）
第二步：健全人才成长机制
（2013.06—2014.06）
第三步：建立人才培训体系
（2013.01—2014.12）
第四步：调整薪酬分配制度
（2014.07—2014.12）
人才梯队建设
1）行政成长通道建设
——管理骨干的成长路径
2）职称成长通道建设
——专业管理类、专业技术类、生产操作类人才的成长路径
人才梯队建设
专业 管理 类
二级管理员 一级管理员 副主任管理员
2013 2014 2015 2016 2017
专业 技术 类
二级工程师 一级工程师 副主任工程师
生产 二级作业员 操作 类 一级作业员
技师
高级技师
人才梯建设
1、理顺人才成长通道 2、健全人才成长机制 3、营造良性竞争氛围 4、促进员工素质提高 5、支撑企业发展战略
人才梯队建设
1、尊重现实——梯队建设的前提 2、注重实绩——梯队建设的依据 3、公开选拔——梯队建设的方式 4、能上能下——梯队建设的结果
人才梯队建设
第一步：搭建人才成长通道
人才梯队建设
综合部 2013.01
人才梯队建设
一、现状描述 二、目的意义 三、基本原则 四、总体思路 五、今年工作 六、中期规划
人才梯队建设
1、用工形式多样 2、人才断层现象较严重 3、中层岗位结构单一 4、基层人才培养选拔制度缺失 5、人员流动机制不健全 6、人才成长通道（职业生涯规划）不明晰
1）建立健全管理骨干的成长机制 ①梳理完善《岗位分类表》《岗位等级表》 ②建立健全《岗位说明书管理办法》 ③建立健全《岗位评价办法》 ④指导车间修订《维修工选拔管理办法》 ⑤指导车间制定《维修主管、班组长选拔管理 办法》 ⑥修订《后备干部选拨和培养管理工作规定》 ⑦制订《中层管理人员选拔管理规定》
第二步：健全人才成长机制
（2013.06—2014.06）
第三步：建立人才培训体系
（2013.01—2014.12）
第四步：调整薪酬分配制度
（2014.07—2014.12）
人才梯队建设
1）行政成长通道建设
——管理骨干的成长路径
2）职称成长通道建设
——专业管理类、专业技术类、生产操作类人才的成长路径
人才梯队建设
专业 管理 类
二级管理员 一级管理员 副主任管理员
2013 2014 2015 2016 2017
专业 技术 类
二级工程师 一级工程师 副主任工程师
生产 二级作业员 操作 类 一级作业员
技师
高级技师
人才梯建设
1、理顺人才成长通道 2、健全人才成长机制 3、营造良性竞争氛围 4、促进员工素质提高 5、支撑企业发展战略
人才梯队建设
1、尊重现实——梯队建设的前提 2、注重实绩——梯队建设的依据 3、公开选拔——梯队建设的方式 4、能上能下——梯队建设的结果
人才梯队建设
第一步：搭建人才成长通道
人才梯队建设
综合部 2013.01
人才梯队建设
一、现状描述 二、目的意义 三、基本原则 四、总体思路 五、今年工作 六、中期规划
人才梯队建设
1、用工形式多样 2、人才断层现象较严重 3、中层岗位结构单一 4、基层人才培养选拔制度缺失 5、人员流动机制不健全 6、人才成长通道（职业生涯规划）不明晰
1）建立健全管理骨干的成长机制 ①梳理完善《岗位分类表》《岗位等级表》 ②建立健全《岗位说明书管理办法》 ③建立健全《岗位评价办法》 ④指导车间修订《维修工选拔管理办法》 ⑤指导车间制定《维修主管、班组长选拔管理 办法》 ⑥修订《后备干部选拨和培养管理工作规定》 ⑦制订《中层管理人员选拔管理规定》
人才梯队建设与人才培养(PPT)
通过培训、轮岗等方式提高员工的业务能力和综合素质。
人才梯队建设的目标与原则
• 实现企业战略目标：确保人才梯队的建设与企业战 略目标保持一致，为企业发展提供有力支持。
人才梯队建设的目标与原则
01
战略导向
人才梯队建设应以企业战略为导向，确保人才培养方向 与企业发展需求相匹配。
02
系统性
人才梯队建设需要全面考虑企业各个层级和岗位的需求 ，形成系统性的培养方案。
对策
制定完善的人才留任计划，提高员工满意度和忠诚度；建立 人才储备机制，确保关键岗位有合适的人选及时补位。
培养成本过高的挑战与对策
挑战
人才培养投入大，成本高，短期内难 以看到明显效益。
对策
制定科学的人才培养计划，确保投入 与产出的平衡；寻求多元化的培养方 式，如内部培训、外部培训、在线学 习等，降低培养成本。
02
人才培养是提升企业整体素质和创新能力的重要途径， 通过制定个性化的人才培养计划和提供多元化的学习资 源，可以促进员工的全面发展。
03
企业需要重视人才梯队建设和人才培养工作，建立完善 的管理制度和流程，确保各项工作得到有效实施和持续 改进。
展望
随着经济全球化和技术创新的加速发展 ，企业将面临更加复杂多变的市场环境 和竞争态势，对人才的需求也将更加多
B
C
提高企业核心竞争力
优秀的人才梯队能够提升企业的整体素质和 创新能力，进而增强企业的核心竞争力。
降低人才流失风险
通过建立人才梯队，企业可以及时发现并培 养潜在人才，降低因人才流失带来的风险。
D
人才梯队建设的目标与原则
建立完善的人才选拔机制
确保各级岗位上都有合适的人选，形成良性竞争氛围。
人才梯队建设的目标与原则
• 实现企业战略目标：确保人才梯队的建设与企业战 略目标保持一致，为企业发展提供有力支持。
人才梯队建设的目标与原则
01
战略导向
人才梯队建设应以企业战略为导向，确保人才培养方向 与企业发展需求相匹配。
02
系统性
人才梯队建设需要全面考虑企业各个层级和岗位的需求 ，形成系统性的培养方案。
对策
制定完善的人才留任计划，提高员工满意度和忠诚度；建立 人才储备机制，确保关键岗位有合适的人选及时补位。
培养成本过高的挑战与对策
挑战
人才培养投入大，成本高，短期内难 以看到明显效益。
对策
制定科学的人才培养计划，确保投入 与产出的平衡；寻求多元化的培养方 式，如内部培训、外部培训、在线学 习等，降低培养成本。
02
人才培养是提升企业整体素质和创新能力的重要途径， 通过制定个性化的人才培养计划和提供多元化的学习资 源，可以促进员工的全面发展。
03
企业需要重视人才梯队建设和人才培养工作，建立完善 的管理制度和流程，确保各项工作得到有效实施和持续 改进。
展望
随着经济全球化和技术创新的加速发展 ，企业将面临更加复杂多变的市场环境 和竞争态势，对人才的需求也将更加多
B
C
提高企业核心竞争力
优秀的人才梯队能够提升企业的整体素质和 创新能力，进而增强企业的核心竞争力。
降低人才流失风险
通过建立人才梯队，企业可以及时发现并培 养潜在人才，降低因人才流失带来的风险。
D
人才梯队建设的目标与原则
建立完善的人才选拔机制
确保各级岗位上都有合适的人选，形成良性竞争氛围。
人才梯队建设(精品课件)
12、 人 乱 于 心 ，不 宽余请 。17:54:5717:54:5717:54Tuesday, October 06, 2020
13、 生 气 是 拿 别人 做错的 事来惩 罚自己 。20.10.620.10.617:54:5717:54:57October 6, 2020
14、 抱 最 大 的 希望 ，作最 大的努 力。2020年 10月 6日星 期二下 午5时 54分57秒 17:54:5720.10.6
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12
人才梯队建设规划
专业 管理 类
二级管理员 一级管理员 副主任管理员
2013 2014 2015 2016 2017
专业 技术 类
二级工程师 一级工程师 副主任工程师
生产 二级作业员 操作 类 一级作业员
技师
高级技师
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13
谢谢大家
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14
9、 人 的 价 值 ，在 招收诱 惑的一 瞬间被 决定。 20.10.620.10.6Tuesday, October 06, 2020
1）行政成长通道建设
——管理骨干的成长路径
2）职称成长通道建设
——专业管理类、专业技术类、生产操作类人才的成长路径
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7
五、今年工作——1.搭建人才成长通道
1）行政通道——管理骨干的成长路径
部门经理
部门副经理
部门副经理后备人选
技术主管或班组长 并取得中级职称
岗级晋升并取得中级职称
技术员或维修员
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10
五、今年工作——2.健全人才成长机制
1）建立健全专家型人才的成长机制 ①制定《生产操作类岗位聘任办法》 ②制定《专业技术类岗位聘任办法》 ③制定《专业管理类岗位聘任办法》
人才梯队建设ppt课件
——专业管理类、专业技术类、生产操作类人才的成长路径
7
Байду номын сангаас
五、今年工作——1.搭建人才成长通道
1）行政通道——管理骨干的成长路径
部门经理
部门副经理
部门副经理后备人选
技术主管或班组长 并取得中级职称
岗级晋升并取得中级职称
技术员或维修员
职能部门技术员或管理人员
生产一线操作类岗位(1年以上)
生产线实习半年
新进大学生
8
五、今年工作——1.搭建人才成长通道
2）职称通道——专家成长路径
专业管理类
专业技术类
生产操作类
级别 8
级别名称 经理
7
主任管理员
6
副经理
5
副主任管理员
级别
级别名称
8
首席工程师
7
高级工程师
6
主任工程师
5
副主任工程师
级别
级别名称
7
首席技师
6
高级技师
4
一级管理员
3
二级管理员
4
一级工程师
3
二级工程师
5
技师
人才梯队建设方案
综合部 2013.01
1
汇报大纲
一、现状描述 二、目的意义 三、基本原则 四、总体思路 五、今年工作 六、中期规划
2
一、现状描述
1、用工形式多样 2、人才断层现象较严重 3、中层岗位结构单一 4、基层人才培养选拔制度缺失 5、人员流动机制不健全 6、人才成长通道（职业生涯规划）不明晰
（2013.01—2013.06）
第二步：健全人才成长机制
（2013.06—2014.06）
第三步：建立人才培训体系
7
Байду номын сангаас
五、今年工作——1.搭建人才成长通道
1）行政通道——管理骨干的成长路径
部门经理
部门副经理
部门副经理后备人选
技术主管或班组长 并取得中级职称
岗级晋升并取得中级职称
技术员或维修员
职能部门技术员或管理人员
生产一线操作类岗位(1年以上)
生产线实习半年
新进大学生
8
五、今年工作——1.搭建人才成长通道
2）职称通道——专家成长路径
专业管理类
专业技术类
生产操作类
级别 8
级别名称 经理
7
主任管理员
6
副经理
5
副主任管理员
级别
级别名称
8
首席工程师
7
高级工程师
6
主任工程师
5
副主任工程师
级别
级别名称
7
首席技师
6
高级技师
4
一级管理员
3
二级管理员
4
一级工程师
3
二级工程师
5
技师
人才梯队建设方案
综合部 2013.01
1
汇报大纲
一、现状描述 二、目的意义 三、基本原则 四、总体思路 五、今年工作 六、中期规划
2
一、现状描述
1、用工形式多样 2、人才断层现象较严重 3、中层岗位结构单一 4、基层人才培养选拔制度缺失 5、人员流动机制不健全 6、人才成长通道（职业生涯规划）不明晰
（2013.01—2013.06）
第二步：健全人才成长机制
（2013.06—2014.06）
第三步：建立人才培训体系
人才梯队建设PPT(完整版共24页)
Talent echelon construction
人才梯队建设
企业人才库搭建、职业规划类课程培训模板
人才梯队重要及来源
第一部分
人才梯队战略和目标
第二部分
人才梯队标准及类型
第三部分
人才梯队培养的方式
第四部分
人才梯队管理的机制
第五部分
01
The importance of talent echelon constructionThe source of the talent echelon
人才梯队建库标准
人才来源
对应岗位序列
类别
梯队来源
高层管理
天才计划（大学生）
XX、XX岗位
XX、XX岗位
XX、XX岗位
管理培训生
内部潜力人才内部退出人才外部成熟人才应届大学生
内部潜力人才中层退出人才外部成熟人才 大学生
内部潜力人才高层退出人才外部成熟人才
内部潜力人才外部成熟人才
中层管理
基层管理
工艺技术
人才梯队管理的机制
4.1 人才梯队管理的机制
人才进出库机制
外部人才
价值观自我认知品质动机
评价体系
出库试用
试用评价
内部人才
绩效考核主管推荐
培养拼图
评价体系
维护评价信息
4.1 人才梯队管理的机制
库中人才管理
如何激励
是否能提升组织绩效
是否需要脱岗
是否能达到个人发展目标
是否也要设立后备人选
培养如何与管理活动衔接
高校研究机构
02
Talent echelon strategy and objectives
人才梯队战略和目标
人才梯队建设
企业人才库搭建、职业规划类课程培训模板
人才梯队重要及来源
第一部分
人才梯队战略和目标
第二部分
人才梯队标准及类型
第三部分
人才梯队培养的方式
第四部分
人才梯队管理的机制
第五部分
01
The importance of talent echelon constructionThe source of the talent echelon
人才梯队建库标准
人才来源
对应岗位序列
类别
梯队来源
高层管理
天才计划（大学生）
XX、XX岗位
XX、XX岗位
XX、XX岗位
管理培训生
内部潜力人才内部退出人才外部成熟人才应届大学生
内部潜力人才中层退出人才外部成熟人才 大学生
内部潜力人才高层退出人才外部成熟人才
内部潜力人才外部成熟人才
中层管理
基层管理
工艺技术
人才梯队管理的机制
4.1 人才梯队管理的机制
人才进出库机制
外部人才
价值观自我认知品质动机
评价体系
出库试用
试用评价
内部人才
绩效考核主管推荐
培养拼图
评价体系
维护评价信息
4.1 人才梯队管理的机制
库中人才管理
如何激励
是否能提升组织绩效
是否需要脱岗
是否能达到个人发展目标
是否也要设立后备人选
培养如何与管理活动衔接
高校研究机构
02
Talent echelon strategy and objectives
人才梯队战略和目标
人才梯队建设 ppt课件
2020/10/22
人才梯队建设
4
二、目的意义
1、理顺人才成长通道 2、健全人才成长机制 3、营造良性竞争氛围 4、促进员工素质提高 5、支撑企业发展战略
2020/10/22
人才梯队建设
5
三、基本原则
1、尊重现实——梯队建设的前提 2、注重实绩——梯队建设的依据 3、公开选拔——梯队建设的方式 4、能上能下——梯队建设的结果
人才梯队建设
7
五、今年工作——1.搭建人才成长通道
1）行政成长通道建设
——管理骨干的成长路径
2）职称成长通道建设
——专业管理类、专业技术类、生产操作类人才的成长路径
2020/10/22
人才梯队建设
8
五、今年工作——1.搭建人才成长通道
1）行政通道——管理骨干的成长路径
部门经理
部门副经理
部门副经理后备人选
2020/10/22
人才梯队建设
15
1 技术员
1 操作工
2020/10/22
人才梯队建设
10
五、今年工作——2.健全人才成长机制
1）建立健全管理骨干的成长机制 ①梳理完善《岗位分类表》《岗位等级表》 ②建立健全《岗位说明书管理办法》 ③建立健全《岗位评价办法》 ④指导车间修订《维修工选拔管理办法》 ⑤指导车间制定《维修主管、班组长选拔管理 办法》 ⑥修订《后备干部选拨和培养管理工作规定》 ⑦制订《中层管理人员选拔管理规定》
人才梯队建设方案
综合部 2013.01
2020/10/22
人才梯队建设
1
汇报大纲
一、现状描述 二、目的意义 三、基本原则 四、总体思路 五、今年工作 六、中期规划
2020/10/22
人才梯队建设与培养方案ppt课件
能力。
确定培养目标
根据企业战略和岗位需求，明确 员工需要提升的能力和素质，以
及期望达到的水平。
制定个性化计划
针对员工的实际情况，制定个性 化的培养方案，包括培训课程、
实践项目、导师制度等。
培训课程设计与开发
1 2 3
需求分析
通过调研和访谈，了解员工对培训课程的需求和 期望，以及企业需要员工掌握的知识和技能。
人才激励机制不完善，难以激发人才 的积极性和创造力。
培养机制不健全
人才培养缺乏系统性和针对性，培训 内容和方式单一。
改进方向与目标
完善人才梯队建设规划
加强人才培养力度
制定科学合理的人才梯队建设规划，明确 各级人才队伍的数量、结构和质量要求。
建立完善的人才培养体系，包括培训课程 设计、实践锻炼、导师制度等，提高人才 培养的针对性和实效性。
系统规划
从选拔、培养、激励等方 面进行系统规划，确保各 项措施相互衔接。
分层分类
针对不同层级和类别的人 才，采取不同的培养和管 理措施。
适用范围及对象
适用范围
适用于企业各个层级和部门，特 别是关键岗位和核心业务部门。
适用对象
包括企业高管、中层管理人员、 基层员工等各个层级的人才。其 中，重点关注具有潜力的年轻员 工和关键岗位人才。
流程优化
针对存在的问题，提出优化建议， 如简化流程、提高决策效率等。
信息化支持
借助信息技术手段，实现选拔流程 的自动化和智能化，提高选拔效率 和准确性。
04
培养计划制定与实施策 略
个性化培养方案制定
评估员工能力
通过面试、笔试、360度反馈等 方式，全面了解员工的专业技能 、沟通能力、团队协作等方面的
确定培养目标
根据企业战略和岗位需求，明确 员工需要提升的能力和素质，以
及期望达到的水平。
制定个性化计划
针对员工的实际情况，制定个性 化的培养方案，包括培训课程、
实践项目、导师制度等。
培训课程设计与开发
1 2 3
需求分析
通过调研和访谈，了解员工对培训课程的需求和 期望，以及企业需要员工掌握的知识和技能。
人才激励机制不完善，难以激发人才 的积极性和创造力。
培养机制不健全
人才培养缺乏系统性和针对性，培训 内容和方式单一。
改进方向与目标
完善人才梯队建设规划
加强人才培养力度
制定科学合理的人才梯队建设规划，明确 各级人才队伍的数量、结构和质量要求。
建立完善的人才培养体系，包括培训课程 设计、实践锻炼、导师制度等，提高人才 培养的针对性和实效性。
系统规划
从选拔、培养、激励等方 面进行系统规划，确保各 项措施相互衔接。
分层分类
针对不同层级和类别的人 才，采取不同的培养和管 理措施。
适用范围及对象
适用范围
适用于企业各个层级和部门，特 别是关键岗位和核心业务部门。
适用对象
包括企业高管、中层管理人员、 基层员工等各个层级的人才。其 中，重点关注具有潜力的年轻员 工和关键岗位人才。
流程优化
针对存在的问题，提出优化建议， 如简化流程、提高决策效率等。
信息化支持
借助信息技术手段，实现选拔流程 的自动化和智能化，提高选拔效率 和准确性。
04
培养计划制定与实施策 略
个性化培养方案制定
评估员工能力
通过面试、笔试、360度反馈等 方式，全面了解员工的专业技能 、沟通能力、团队协作等方面的
互联网时代人才梯队建设
探讨四： 某公司现有总经理（老板），因其事务较多，聘用乙作为总经理助理。 在工作的过程中，乙聘用丙作为其助理。 问：此案例中，有哪些不当之处？
人员梯队建设的步骤
首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。
其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门 负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人 才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部 门中去，在全公司形成一个人才培养造势。
人才梯队建设的误区 1、“人盯人”的后备计划： 即一个管理岗位确定一到两个人选为接班人后，只有上面的人 早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就 变成了人盯人。这样往往是一旦后备人才迟迟得不到提拔，反 过来又会认为是上级在打压，另外这种后备人才计划范围过小、 目标性过于明显的，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会 感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。 2、似是而非的后备人才评价标准： 企业管理者往往用一些模糊、概念性的词汇，作为后备人才的 评价标准，如：在公司工作半年以上；具有大学本科以上学历， 如后备人选比较优秀可以放宽至大专学历；年度绩效考核综合 评分为B级以上人员；有较强的事业心和责任感，团队意识强； 有一定的管理能力，业务水平高……这样难以操作，不利于选 出合格的人才，培养就更是没有针对性。
3、“伯乐”与“千里马”：
I.
国内企业在选拔后备人才时，主要采取的就 是上级推荐的模式。企业后备人才的选拔很 大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导 者不能公开、公正、公平的选拔，如此一来 就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。
此归根到底，就是没有形成一种使人才脱颖 而出的组织保障机制。
II.
储备计划 （管理培训生） 1、目的 2、 岗位 3、人数 4、标准 5、预算
2024版人才梯队建设与培养方案ppt范本
对高潜力人才的培养情况进行跟踪和评估， 确保其能力和业绩得到有效提升。
多元化人才储备策略
制定多元化招聘策略
通过校园招聘、社会招聘、内部推荐等多 种渠道，吸引不同背景、不同领域的人才
加入企业。
建立人才库
建立企业人才库，对各类人才进行分类和 管理，为企业的长期发展提供有力的人才
保障。
实施多元化培养计划
02
CATALOGUE
人才盘点与需求分析
现有人才盘点
01
02
03
员工基本信息统计
包括年龄、性别、学历、 工作年限等
员工能力评估
根据岗位要求，评估员工 的专业能力、沟通能力、 团队协作能力等
员工绩效表现
分析员工的历史绩效数据， 了解员工的工作表现和发 展潜力
未来人才需求预测
企业发展战略分析
根据企业的长期和短期发展战略，预 测未来所需的人才类型和数量
定期评估与反馈
对参与领导力发展计划的人员进 行定期评估，给予反馈和指导，
确保其领导力得到有效提升。
关键岗位继任计划
确定关键岗位 根据企业战略和业务发展需要，确定 关键岗位和所需人才类型。
制定继任计划
针对每个关键岗位，制定详细的继任 计划，包括候选人选拔、培养和评估 等环节。
选拔与培养候选人
通过内部选拔和外部招聘等方式，选 拔具有潜力的候选人，并为其提供系 统的培训和实践机会。
辅导内容
制定个性化的辅导计划，包括业务知识、工 作技能、职业规划等方面。
评估与反馈
对辅导效果进行评估和反馈，不断改进和完 善导师制与辅导计划。
职业发展通道设计
晋升通道
设立清晰的晋升通道，鼓励员工通过自身努 力获得更高的职位和薪酬。
人才梯队培养体系ppt课件
21
制定个人发展计划
员工与直接上级跟进绩效评价结果， 共同制定年度个人发展计划
备注：KPI.KDI考核结果与被考核人员绩效奖金挂钩
能力、潜力评估结果与被考核人涨薪、晋升挂钩
6
人才发展评估矩阵——九宫图
潜 力
优
秀 培训发展
培训发展后赋 予更大责任
加薪+福利 岗位晋升
纳入接班人计划
达
到 培训发展
要 求
内部转岗
培训发展
培训发展后赋 予更大责任
需
要 内部转岗解
提 高
除合同
培训发展 内部转岗
培训发展
需要提高
达到要求
榜样
工作业绩
7
人才发展评估矩阵——改进建议
潜
力
4（多是新提升人员， 7（有短期内创造优 需要辅导对新岗位 秀业绩的可能，帮 的圣人能力并向7或 助创造机会向9发展） 8发展）
9（一般占5%-10%， 未来应优秀被提升 到下一个较高层级）
1.为梯队人员 确定辅导员
2.建立培训档 案
4.为梯队人员 确定导师
3.进行个性测 评
5.接受各种形
6.内部兼职、
式的培训EDP，
轮岗等多种培
行动学习法等
养形式的实施
15
辅导员的工作职责
作为梯队人员整个培训期的引导者，辅导员需从HR的角度给予培训对象 反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要任务包括：
参与人：直属领导、 HR
晋升与 发展
人才盘 点
人才选 拔
人才盘点： • 业绩、素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导
• HR
沟通反馈制：
制定个人发展计划
员工与直接上级跟进绩效评价结果， 共同制定年度个人发展计划
备注：KPI.KDI考核结果与被考核人员绩效奖金挂钩
能力、潜力评估结果与被考核人涨薪、晋升挂钩
6
人才发展评估矩阵——九宫图
潜 力
优
秀 培训发展
培训发展后赋 予更大责任
加薪+福利 岗位晋升
纳入接班人计划
达
到 培训发展
要 求
内部转岗
培训发展
培训发展后赋 予更大责任
需
要 内部转岗解
提 高
除合同
培训发展 内部转岗
培训发展
需要提高
达到要求
榜样
工作业绩
7
人才发展评估矩阵——改进建议
潜
力
4（多是新提升人员， 7（有短期内创造优 需要辅导对新岗位 秀业绩的可能，帮 的圣人能力并向7或 助创造机会向9发展） 8发展）
9（一般占5%-10%， 未来应优秀被提升 到下一个较高层级）
1.为梯队人员 确定辅导员
2.建立培训档 案
4.为梯队人员 确定导师
3.进行个性测 评
5.接受各种形
6.内部兼职、
式的培训EDP，
轮岗等多种培
行动学习法等
养形式的实施
15
辅导员的工作职责
作为梯队人员整个培训期的引导者，辅导员需从HR的角度给予培训对象 反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要任务包括：
参与人：直属领导、 HR
晋升与 发展
人才盘 点
人才选 拔
人才盘点： • 业绩、素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导
• HR
沟通反馈制：
人才梯队建设资料 ppt课件
•如何做出最佳晋升决 策？ •如何做到客观、公正 ？
人才梯队建设资料
建立人才池
-根据企业人才战略规划，建立多样化的人才储备池，储备不同类型的潜才
人才梯队建设资料
设置人才池胜任力
-根据目标岗位胜任素质模型，设定每个人才池的胜任标准。让人才储备和培养有明确的方向。
胜任力库
-帮助企业快速建立人才池胜任力标准。
• 管理技能（优势和短板，需要提升的方向 ）
• 360评估（其能力是否得到同事的认可？ ）
人才梯队建设资料
储 备 位 于 九 方 格 右 上 角 的 人 员
人才梯队建设资料
人才盘点
人才规划
定义战略人才
识别/储备
发现潜藏人才
培养
有针对性的培养
追踪评估
定期追踪准备度
晋升
成熟后进行晋升
•人才池应该包含哪些 要素？ •需要储备哪一类人才 ？
人才梯队建设资料
人才盘点
人才规划
定义战略人才
识别/储备
发现潜藏人才
培养
有针对性的培养
追踪评估
定期追踪准备度
晋升
成熟后进行晋升
•人才池应该包含哪些 要素？ •需要储备哪一类人才 ？
•如何找到高潜能人才 ？ •用什么样的标准来考 核？
•如何有针对性的培养 ？ •培养过程如何落地？
•如何追踪人才发展？ •追踪机制如何建立？
•如何做出最佳晋升决 策？ •如何做到客观、公正 ？
人才梯队建设资料
对储备人员进行直观盘点和对比
-排序分析
人才梯队建设资料
流程化
以信息系统为依托 ，提供稳定、流畅 、可执行的流程
标准化
以胜任力库为基础 ，整合人才测评、 360评估等工具
人才梯队建设 PPT
——专业管理类、专业技术类、生产操作类人才的成长路径
7
五、今年工作——1.搭建人才成长通道
1）行政通道——管理骨干的成长路径
部门经理
部门副经理
部门副经理后备人选
技术主管或班组长 并取得中级职称
岗级晋升并取得中级职称
技术员或维修员
职能部门技术员或管理人员
生产一线操作类岗位(1年以上)
生产线实习半年
新进大学生
8
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
9
五、今年工作——1.搭建人才成长通道
2）职称通道——专家成长路径
专业管理类
专业技术类
生产操作类
级 别
级别名称
8 经理
级 别
级别名称
8 首席工程师
级 别
级别名称
7 主任管理员 7 高级工程师
6 副经理
6 主任工程师 7 首席技师
5 副主任管理员 5 副主任工程师 6 高级技师
13
人才梯队建设规划
专业 管理 类
二级管理员 一级管理员 副主任管理员
2013 2014 2015 2016 2017
专业 技术 类
二级工程师 一级工程师 副主任工程师
生产 二级作业员 操作 类 一级作业员
技师
高级技师
14
谢谢大家
15
3
二、目的意义
1、理顺人才成长通道 2、健全人源自成长机制 3、营造良性竞争氛围 4、促进员工素质提高 5、支撑企业发展战略
4
三、基本原则
1、尊重现实——梯队建设的前提 2、注重实绩——梯队建设的依据 3、公开选拔——梯队建设的方式 4、能上能下——梯队建设的结果
7
五、今年工作——1.搭建人才成长通道
1）行政通道——管理骨干的成长路径
部门经理
部门副经理
部门副经理后备人选
技术主管或班组长 并取得中级职称
岗级晋升并取得中级职称
技术员或维修员
职能部门技术员或管理人员
生产一线操作类岗位(1年以上)
生产线实习半年
新进大学生
8
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
9
五、今年工作——1.搭建人才成长通道
2）职称通道——专家成长路径
专业管理类
专业技术类
生产操作类
级 别
级别名称
8 经理
级 别
级别名称
8 首席工程师
级 别
级别名称
7 主任管理员 7 高级工程师
6 副经理
6 主任工程师 7 首席技师
5 副主任管理员 5 副主任工程师 6 高级技师
13
人才梯队建设规划
专业 管理 类
二级管理员 一级管理员 副主任管理员
2013 2014 2015 2016 2017
专业 技术 类
二级工程师 一级工程师 副主任工程师
生产 二级作业员 操作 类 一级作业员
技师
高级技师
14
谢谢大家
15
3
二、目的意义
1、理顺人才成长通道 2、健全人源自成长机制 3、营造良性竞争氛围 4、促进员工素质提高 5、支撑企业发展战略
4
三、基本原则
1、尊重现实——梯队建设的前提 2、注重实绩——梯队建设的依据 3、公开选拔——梯队建设的方式 4、能上能下——梯队建设的结果
2024版人才梯队建设与人才培养ppt课件
• 跨界人才培养重要性凸显：随着行业融合和跨界发展的趋势日益明显，企业需要加强跨界人才的培养和引进以 适应未来市场的变化和需求。
• 应对策略：企业需要密切关注未来发展趋势和市场变化，及时调整自身的人才梯队建设和人才培养策略以适应 未来发展需求。同时加强行业交流和合作，借鉴先进经验和做法提高自身的竞争力和创新能力。
人才培养策略与技巧 讲解了人才培养的策略和技巧，包括制定个性化 培养计划、提供多元化培训资源、实施导师制等。
学员心得体会分享
学员A
通过本次课程，我深刻认识到了人才梯队建设对企业的重要性，也学到了很多实用的方法和 技巧，对今后的工作有很大的帮助。
学员B
我觉得这次课程非常实用，特别是人才培养方面的策略和技巧，让我受益匪浅。同时，我也 认识到了自己在人才梯队建设方面的不足之处，需要不断学习和提升。
在职培训与实践锻炼
在职培训计划
制定针对不同岗位和层级的在职培训计划，明确培训目标和内容。
实践锻炼机会
为员工提供实际工作中的挑战和机会，促进技能提升和经验积累。
工作轮换与交叉培训
实施工作轮换和交叉培训，拓宽员工视野，提高综合素质。
外部培训与学术交流
外部培训课程
01
选择优质的外部培训机构和课程，为员工提供专业知识和技能
加强团队建设与协作
企业需要注重团队建设与协作能力的培养，通过团队活动、 项目合作等方式增强员工之间的沟通和协作能力，提高团队 整体绩效。
未来发展趋势预测及应对策略
• 数字化人才培养：随着数字化技术的快速发展，企业需要加强数字化人才的培养和引进，提高员工的数字化素 养和技能水平以适应未来发展趋势。
• 个性化培训需求增加：随着员工个性化发展需求的增加，企业需要提供更加个性化、定制化的培训服务以满足 员工的实际需求。
• 应对策略：企业需要密切关注未来发展趋势和市场变化，及时调整自身的人才梯队建设和人才培养策略以适应 未来发展需求。同时加强行业交流和合作，借鉴先进经验和做法提高自身的竞争力和创新能力。
人才培养策略与技巧 讲解了人才培养的策略和技巧，包括制定个性化 培养计划、提供多元化培训资源、实施导师制等。
学员心得体会分享
学员A
通过本次课程，我深刻认识到了人才梯队建设对企业的重要性，也学到了很多实用的方法和 技巧，对今后的工作有很大的帮助。
学员B
我觉得这次课程非常实用，特别是人才培养方面的策略和技巧，让我受益匪浅。同时，我也 认识到了自己在人才梯队建设方面的不足之处，需要不断学习和提升。
在职培训与实践锻炼
在职培训计划
制定针对不同岗位和层级的在职培训计划，明确培训目标和内容。
实践锻炼机会
为员工提供实际工作中的挑战和机会，促进技能提升和经验积累。
工作轮换与交叉培训
实施工作轮换和交叉培训，拓宽员工视野，提高综合素质。
外部培训与学术交流
外部培训课程
01
选择优质的外部培训机构和课程，为员工提供专业知识和技能
加强团队建设与协作
企业需要注重团队建设与协作能力的培养，通过团队活动、 项目合作等方式增强员工之间的沟通和协作能力，提高团队 整体绩效。
未来发展趋势预测及应对策略
• 数字化人才培养：随着数字化技术的快速发展，企业需要加强数字化人才的培养和引进，提高员工的数字化素 养和技能水平以适应未来发展趋势。
• 个性化培训需求增加：随着员工个性化发展需求的增加，企业需要提供更加个性化、定制化的培训服务以满足 员工的实际需求。
人才梯队建设方案 PPT
向及培养内容。 3、为最终人员的胜任提供考核依据。
6
人员选拔
人员选拔标准 1、进入公司满3年,在目前岗位上工作超过2年; 2、担任目前岗位月绩效考核结果不低于B; 3、心理承压能力强,身体健康; 4、其她经公司认可的。 对选拔出来的人员进行职业测评 1、人员现有能力评估,使用《岗位技能矩阵图》。 2、进入如下网页,完成“大五职业性格测评”。 ://、cepin、/examcenter
5、第一梯队人员培养过 程中同时进行第二梯队 的培养,目的在于当第一 梯队人员接替更高职位 后,第二梯队人员能够顺 利填补空缺。
确定岗位职责与岗位要求
编制副总/总工程师岗位职责及岗位要求 编制经理/工程师岗位职责及岗位要求 目的: 1、从岗位职责及岗位要求中发现胜任该岗位应具备
的能力与素质。 2、能够从岗位职责与岗位要求中寻找人员培养的方
教练指导
每位学员匹配教练,教练由目标岗位上 现有人员担任,负 责该学员的日常学习与指导,并监督其完成人力资源部 公布的学习任务。
9
培育方案
世界咖啡馆
1、定期组织培训学员参加世界咖啡馆,讨论主题由公司高 层依照公司发展现状,临时提出。
2、讨论结束后,由人力资源部汇总讨论结果报各分管副总 批示。
其她
7
培育方案
理论课程
1、其中的理论学习比较适合管理职岗位,具体学习内容请 参见附件一。
2、技术职因理论知识专业性较强,不适合集中统一授课, 个不课程可参与管理职岗位人员培训。
网络学习
针对不同的岗位,完成对应的岗位综合培养方案学习。
书籍阅读
1、管理职岗位由公司统一发放书籍,在规定时间内完成学 习并提交学习报告。
人才梯队建设方案
目的
人才无断层—-培养接班人 顺利交接---随时顶替前任 形成人才磁场---吸引内外部人才
6
人员选拔
人员选拔标准 1、进入公司满3年,在目前岗位上工作超过2年; 2、担任目前岗位月绩效考核结果不低于B; 3、心理承压能力强,身体健康; 4、其她经公司认可的。 对选拔出来的人员进行职业测评 1、人员现有能力评估,使用《岗位技能矩阵图》。 2、进入如下网页,完成“大五职业性格测评”。 ://、cepin、/examcenter
5、第一梯队人员培养过 程中同时进行第二梯队 的培养,目的在于当第一 梯队人员接替更高职位 后,第二梯队人员能够顺 利填补空缺。
确定岗位职责与岗位要求
编制副总/总工程师岗位职责及岗位要求 编制经理/工程师岗位职责及岗位要求 目的: 1、从岗位职责及岗位要求中发现胜任该岗位应具备
的能力与素质。 2、能够从岗位职责与岗位要求中寻找人员培养的方
教练指导
每位学员匹配教练,教练由目标岗位上 现有人员担任,负 责该学员的日常学习与指导,并监督其完成人力资源部 公布的学习任务。
9
培育方案
世界咖啡馆
1、定期组织培训学员参加世界咖啡馆,讨论主题由公司高 层依照公司发展现状,临时提出。
2、讨论结束后,由人力资源部汇总讨论结果报各分管副总 批示。
其她
7
培育方案
理论课程
1、其中的理论学习比较适合管理职岗位,具体学习内容请 参见附件一。
2、技术职因理论知识专业性较强,不适合集中统一授课, 个不课程可参与管理职岗位人员培训。
网络学习
针对不同的岗位,完成对应的岗位综合培养方案学习。
书籍阅读
1、管理职岗位由公司统一发放书籍,在规定时间内完成学 习并提交学习报告。
人才梯队建设方案
目的
人才无断层—-培养接班人 顺利交接---随时顶替前任 形成人才磁场---吸引内外部人才
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维护企业的整体IT运营，包括网络、系统 和软件等
产业园区的规划建设
产品质量的监督控制
评分 ☆☆
☆☆
☆☆☆ ☆☆ ☆☆☆ ☆☆☆ ☆☆ ☆☆ ☆
案例：某企业人力行政中心岗位职责规划
基于现在的组织结构优化
人力行政中 心
总监助理
培招 薪 员 行
I
质后工
训聘 酬 工 政
T
量勤程
发配 绩 关 督 部 部 部 办
展置 效 系 查
部部 部 部 部
三年后组织结构发展方向
增加部门 减少部门ຫໍສະໝຸດ 人力行政中 心总监助理
招培薪员行 聘训酬工政 I 后工质 配发绩关督 T 勤程量 置展效系查部部办部 部部部部部
未来三年组织能力发展方向
能力 招聘管理 培训管理 薪酬绩效 员工关系 行政后勤 计划督导 IT运维 质量预控
做成 ☆
化、完 整性和科学性
能力达到国际国 内领先水平可作 为最佳实践进行 推广
•有完善的制度和标准化流程对该能力进行 支撑 •固化于系统之中，或有连续3年数据基础 • 该能力对应的考核指标连续3年处于平稳状
态或持续上升
业务能力评估——人力行政中心
部门
人力行政中心
业务能力
招聘管理
培训管理
薪酬绩效 员工关系 行政后勤 计划督导 IT运维 园区工程 质量预控
资 本 标运 营 目
海外上市 兼并收购 成立金融控股公司
关键成功因素
•客户细分和特有的价 值定位 •持续的金融产品创新 •创造性营销 •卓越服务 •强大的风险管理
•良好的声誉 •杰出的资本运作 与经营
关键人 才
•高级管理人才 •中高级客户经理 •金融产品研发人 才 •市场策划人才 •高级风险管理人 才 •投资业务管理人 才 •高级财务分析人 才
未来人力资源管理最重要的三项产出：人才、组织文化和领导力
由外而内的HR人力资源实践
HR变身——从成本中心到价值创造
• HR管理者与其坐等市场风向变化，不 如马上行动，设置人力议题。他们拥 有需要的洞见和技能；
• HR管理者应该改革20世纪50年代就采 用的人力举措，建立能够见效的项目， 摒弃那些缺乏影响力的举措；
–建立个人、团队和矩阵组 织的责任感，并激发热情
–建设性地快速纠正问 题
–建立团队精神，克服 悲观主意
–避免潜在干扰
–真正认可杰出的工作
–制定与工作匹配的绩效目 –展现坚定的决心以鼓
标
舞他人
–在不同的业务阶段调整绩 效目 让标每个人自觉承担业务计 划：
• 真正有效的工具帮助 实干的经理 培人养自信能干的绩效 教练：
☆☆
制度
该职能制度较为
完善，执行情况
不佳
等级
业务能力等 级 能力缺 失
初步具备能力
具体定义
• 暂无该能力
•存在与该能力相关活动或理念 •暂无相应的制度及流程对其进行规范
能力达到中 等水平
能力达到较 高水平
•对该能力已有初步定义 •有相应的制度和流程但未达到系统化和完 整性
• 该能力有完善的定义且被积极贯彻 • 具备相应的考核指标 • 有完善的制度和流程且具有系统化、标准
以“人才梯队建设”为核心构建四大核心体系
扩大人才库
人才供应链
降低离职率
领导者发展与激励
员工关系
领导/管理人员有效 性
高绩效组织
提升敬业度
人才梯队模式框架
灵活标准的 人才盘点
动态短期的 人才规划
人才梯队模式
ROI最大化 人才培养
无时差的 人才补给
某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题
我们需要什么样的人员？要多少？什么时候需要？ 哪些岗位/人对企业最为重要？ 清除哪些多余的、不产生价值的人？ 与竞争对手相比，我们还应如何调整人才战略？ 我们的人才库还能支撑企业发展多久？
……
……
……
•……
人才供应链管理—灵活标准的人才盘点（技能矩阵）
结合制造业企业的行业特点，为A公司设计了核心业务
供应链计划与执行
企业规划与管理
生产运行
生产计划 产能计划
物资管理
物资需求计划 采购策略制定 采购寻源/执
行
营销管理
市场分析/策 品牌策划略/管
理
生产管理 过程质量控制 设备维护/改
造
供应商管理 仓储及物流 物资处理
招聘、后勤、 行政、IT管理
员工关系及 其他基础统 计分析
35% 15%
案例：宝洁公司三全立体培训体系模型——培训立体化、网络化
全程-职业生涯维度
入职培训 职业早期 职业中期 职业晚期
管理素养
专业素养
全
基础素养
员 M职位系列
职
位 维
A职位系列
度
T职位系列
案例：腾讯学院培训体系总览
继任甄选
继任甄选流程
• CEO必须重新定义CHRO/HRD的工作内 容，并组成CEO、CFO和CHRO的核心决 策团队；
• 企业应灵活运用人力资本，CHRO们应 倡导能够开发或创造价值的行动。和 财务资本一样，对人才的重新配置才 是提升公司价值的要诀；
• 任何依靠创新能力竞争的企业都了解 人才的价值，因此需要强大的HR职能 来保证竞争优势。
业技能深度、广度都强），这
正是构成公司核心竞争力的源
泉。
关键岗位确定法
通过重要性和难度区分关键岗位，由关键岗位导出关键人才：
高 Ⅲ.
工作容易
完成但是
需要组织
重 内部人员
要 性
完成
Ⅱ.
核心的工 作，需要 2－3年才 能掌握
Ⅰ. 最高领 导者的 助理
Ⅴ.
兼职人
员就可
低
以完成
Ⅳ. 最好让外 部的专业 机构完成
没有前两个 环节的支持， 这个部分很容 易成了问题的 焦点，是企业 绩效体系失败 的众矢之的
绩效管理体系四个重要环节
绩效反馈 （结果运用）
绩效计划
• 绩效反馈
• 薪酬福利
• 职务调整
• 绩效改进计
划
3
• 培训发展
绩效评估
4
• 制定公司、部
门、个人目标
• 实施计划
• 更新岗位职责
&
1 绩效辅导
• 组织绩效评估
• 部门绩效评估
2
• 个人绩效评估
• 360度评估
• 观察与纪录 • 指导与反馈 • 职业能力辅导
这是绩效体 系中最有技术 含量的环节， 也是挑战管理 者管理能力的 部分
这是改变管 理者管理行为 的主要环节， 管理者的管理 职能更多的在 这个部分体现
如何构建高绩效组织？
我们必须在整个组织内部做对三件事
行政人力资源+领导力与组织人力 资源，小团队
拆分人力资源部
NO
戴维尤丽奇
主要观点：“不要分拆人力资源部， 至少不要像拉姆·查兰建议的那样， 靠简单的结构调整并不能解决人力 资源管理为业务创造价值的根本挑 战；其次，在HR职能的结构设计 方面，将其一分为二的建议显然有 失偏颇。”
业务伙伴+专家中心+共享服务三支 柱，大团队，专业团队
为正确的结果担负责任
获得成员的信任
创造成长和成就的机会
每个人都致力于做重要的事情，取得成效 并遵守规则
设定高绩效目标：
绩效辅导：
• 超越SMART的模型：
• 经理人员能够：
–“方向和距离”一致，要 –帮助解决问题但不
事优先
“反客为主”
–设定并支持高要求目标
–衡量那些难以衡量的目标
–对必须实现的目标作出承 诺
低
难度
高
成功关键界定法
• 通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足 战略目标和成功关键所需要的核心人才
战略方向
发展目标
保持核心业务的强劲增 长
提高零售业务在整体业
业
务组合中的比重
务 中间业务占营业净收入5
发
％左右
展 目
改善资产质量
标
市场份额提高到13%左右
3-5年内成 为国际银 行业合格 的竞争者
能力
辅助人才 2
通用人才
专业
技能
基本能力
低
1
战略价值
高
1
对于辅助人才，关
注其与公司战略（所处行业特
征）以及文化相关的基本能力
（门槛）要求；
2
对于通用人才，除
了关注其与公司战略、文化相
关的基本能力之外，需要关注
其专业技能要求。
3
对于核心人才，不
再关注基本能力要求，而是更
加关注其领导素质与专业技能
要求（比通用人才所要求的专
• 围绕长短期的企业 战略与经营目标的 实现
领 • 以能力储备为出发
先 点，开展全面的在
实 践
职者能力评估，明
确未来需求与现有
能力状况的差距
• 员工总量规划
• 针对性的核心职位 序列员工总量/结构 规划
经过研究分 析制定有针 对性的人才 搜寻战略
基于任职资 格的甄选程 序——确保 雇佣决策的 成功性
信息技术建 信息技设术管
理
ERP管理 IT软/硬件管
理 应用软件开
发
产品研发 文档管理 知识产权管理
工艺管理 创新管理 实验管理
能力评估评分标准
我们根据制度和执行程 度对不同能力进行评分
执行
☆☆☆
该职能执行情 况良好，制度 欠缺
☆
该职能制度欠 缺，执行情况 不佳
☆☆☆☆
该职能制度较为完 善，执行情况良好
产业园区的规划建设
产品质量的监督控制
评分 ☆☆
☆☆
☆☆☆ ☆☆ ☆☆☆ ☆☆☆ ☆☆ ☆☆ ☆
案例：某企业人力行政中心岗位职责规划
基于现在的组织结构优化
人力行政中 心
总监助理
培招 薪 员 行
I
质后工
训聘 酬 工 政
T
量勤程
发配 绩 关 督 部 部 部 办
展置 效 系 查
部部 部 部 部
三年后组织结构发展方向
增加部门 减少部门ຫໍສະໝຸດ 人力行政中 心总监助理
招培薪员行 聘训酬工政 I 后工质 配发绩关督 T 勤程量 置展效系查部部办部 部部部部部
未来三年组织能力发展方向
能力 招聘管理 培训管理 薪酬绩效 员工关系 行政后勤 计划督导 IT运维 质量预控
做成 ☆
化、完 整性和科学性
能力达到国际国 内领先水平可作 为最佳实践进行 推广
•有完善的制度和标准化流程对该能力进行 支撑 •固化于系统之中，或有连续3年数据基础 • 该能力对应的考核指标连续3年处于平稳状
态或持续上升
业务能力评估——人力行政中心
部门
人力行政中心
业务能力
招聘管理
培训管理
薪酬绩效 员工关系 行政后勤 计划督导 IT运维 园区工程 质量预控
资 本 标运 营 目
海外上市 兼并收购 成立金融控股公司
关键成功因素
•客户细分和特有的价 值定位 •持续的金融产品创新 •创造性营销 •卓越服务 •强大的风险管理
•良好的声誉 •杰出的资本运作 与经营
关键人 才
•高级管理人才 •中高级客户经理 •金融产品研发人 才 •市场策划人才 •高级风险管理人 才 •投资业务管理人 才 •高级财务分析人 才
未来人力资源管理最重要的三项产出：人才、组织文化和领导力
由外而内的HR人力资源实践
HR变身——从成本中心到价值创造
• HR管理者与其坐等市场风向变化，不 如马上行动，设置人力议题。他们拥 有需要的洞见和技能；
• HR管理者应该改革20世纪50年代就采 用的人力举措，建立能够见效的项目， 摒弃那些缺乏影响力的举措；
–建立个人、团队和矩阵组 织的责任感，并激发热情
–建设性地快速纠正问 题
–建立团队精神，克服 悲观主意
–避免潜在干扰
–真正认可杰出的工作
–制定与工作匹配的绩效目 –展现坚定的决心以鼓
标
舞他人
–在不同的业务阶段调整绩 效目 让标每个人自觉承担业务计 划：
• 真正有效的工具帮助 实干的经理 培人养自信能干的绩效 教练：
☆☆
制度
该职能制度较为
完善，执行情况
不佳
等级
业务能力等 级 能力缺 失
初步具备能力
具体定义
• 暂无该能力
•存在与该能力相关活动或理念 •暂无相应的制度及流程对其进行规范
能力达到中 等水平
能力达到较 高水平
•对该能力已有初步定义 •有相应的制度和流程但未达到系统化和完 整性
• 该能力有完善的定义且被积极贯彻 • 具备相应的考核指标 • 有完善的制度和流程且具有系统化、标准
以“人才梯队建设”为核心构建四大核心体系
扩大人才库
人才供应链
降低离职率
领导者发展与激励
员工关系
领导/管理人员有效 性
高绩效组织
提升敬业度
人才梯队模式框架
灵活标准的 人才盘点
动态短期的 人才规划
人才梯队模式
ROI最大化 人才培养
无时差的 人才补给
某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题
我们需要什么样的人员？要多少？什么时候需要？ 哪些岗位/人对企业最为重要？ 清除哪些多余的、不产生价值的人？ 与竞争对手相比，我们还应如何调整人才战略？ 我们的人才库还能支撑企业发展多久？
……
……
……
•……
人才供应链管理—灵活标准的人才盘点（技能矩阵）
结合制造业企业的行业特点，为A公司设计了核心业务
供应链计划与执行
企业规划与管理
生产运行
生产计划 产能计划
物资管理
物资需求计划 采购策略制定 采购寻源/执
行
营销管理
市场分析/策 品牌策划略/管
理
生产管理 过程质量控制 设备维护/改
造
供应商管理 仓储及物流 物资处理
招聘、后勤、 行政、IT管理
员工关系及 其他基础统 计分析
35% 15%
案例：宝洁公司三全立体培训体系模型——培训立体化、网络化
全程-职业生涯维度
入职培训 职业早期 职业中期 职业晚期
管理素养
专业素养
全
基础素养
员 M职位系列
职
位 维
A职位系列
度
T职位系列
案例：腾讯学院培训体系总览
继任甄选
继任甄选流程
• CEO必须重新定义CHRO/HRD的工作内 容，并组成CEO、CFO和CHRO的核心决 策团队；
• 企业应灵活运用人力资本，CHRO们应 倡导能够开发或创造价值的行动。和 财务资本一样，对人才的重新配置才 是提升公司价值的要诀；
• 任何依靠创新能力竞争的企业都了解 人才的价值，因此需要强大的HR职能 来保证竞争优势。
业技能深度、广度都强），这
正是构成公司核心竞争力的源
泉。
关键岗位确定法
通过重要性和难度区分关键岗位，由关键岗位导出关键人才：
高 Ⅲ.
工作容易
完成但是
需要组织
重 内部人员
要 性
完成
Ⅱ.
核心的工 作，需要 2－3年才 能掌握
Ⅰ. 最高领 导者的 助理
Ⅴ.
兼职人
员就可
低
以完成
Ⅳ. 最好让外 部的专业 机构完成
没有前两个 环节的支持， 这个部分很容 易成了问题的 焦点，是企业 绩效体系失败 的众矢之的
绩效管理体系四个重要环节
绩效反馈 （结果运用）
绩效计划
• 绩效反馈
• 薪酬福利
• 职务调整
• 绩效改进计
划
3
• 培训发展
绩效评估
4
• 制定公司、部
门、个人目标
• 实施计划
• 更新岗位职责
&
1 绩效辅导
• 组织绩效评估
• 部门绩效评估
2
• 个人绩效评估
• 360度评估
• 观察与纪录 • 指导与反馈 • 职业能力辅导
这是绩效体 系中最有技术 含量的环节， 也是挑战管理 者管理能力的 部分
这是改变管 理者管理行为 的主要环节， 管理者的管理 职能更多的在 这个部分体现
如何构建高绩效组织？
我们必须在整个组织内部做对三件事
行政人力资源+领导力与组织人力 资源，小团队
拆分人力资源部
NO
戴维尤丽奇
主要观点：“不要分拆人力资源部， 至少不要像拉姆·查兰建议的那样， 靠简单的结构调整并不能解决人力 资源管理为业务创造价值的根本挑 战；其次，在HR职能的结构设计 方面，将其一分为二的建议显然有 失偏颇。”
业务伙伴+专家中心+共享服务三支 柱，大团队，专业团队
为正确的结果担负责任
获得成员的信任
创造成长和成就的机会
每个人都致力于做重要的事情，取得成效 并遵守规则
设定高绩效目标：
绩效辅导：
• 超越SMART的模型：
• 经理人员能够：
–“方向和距离”一致，要 –帮助解决问题但不
事优先
“反客为主”
–设定并支持高要求目标
–衡量那些难以衡量的目标
–对必须实现的目标作出承 诺
低
难度
高
成功关键界定法
• 通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足 战略目标和成功关键所需要的核心人才
战略方向
发展目标
保持核心业务的强劲增 长
提高零售业务在整体业
业
务组合中的比重
务 中间业务占营业净收入5
发
％左右
展 目
改善资产质量
标
市场份额提高到13%左右
3-5年内成 为国际银 行业合格 的竞争者
能力
辅助人才 2
通用人才
专业
技能
基本能力
低
1
战略价值
高
1
对于辅助人才，关
注其与公司战略（所处行业特
征）以及文化相关的基本能力
（门槛）要求；
2
对于通用人才，除
了关注其与公司战略、文化相
关的基本能力之外，需要关注
其专业技能要求。
3
对于核心人才，不
再关注基本能力要求，而是更
加关注其领导素质与专业技能
要求（比通用人才所要求的专
• 围绕长短期的企业 战略与经营目标的 实现
领 • 以能力储备为出发
先 点，开展全面的在
实 践
职者能力评估，明
确未来需求与现有
能力状况的差距
• 员工总量规划
• 针对性的核心职位 序列员工总量/结构 规划
经过研究分 析制定有针 对性的人才 搜寻战略
基于任职资 格的甄选程 序——确保 雇佣决策的 成功性
信息技术建 信息技设术管
理
ERP管理 IT软/硬件管
理 应用软件开
发
产品研发 文档管理 知识产权管理
工艺管理 创新管理 实验管理
能力评估评分标准
我们根据制度和执行程 度对不同能力进行评分
执行
☆☆☆
该职能执行情 况良好，制度 欠缺
☆
该职能制度欠 缺，执行情况 不佳
☆☆☆☆
该职能制度较为完 善，执行情况良好