软考信息系统集成项目经理学习笔记

软考信息系统集成项目

经理学习笔记

Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

1. 背景

我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。在这7天中，我收获颇多，既打下了项目管理的理论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西。

2. 项目管理的理论

项目管理的理论知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，经过美国项目管理学会整理成PMBOK后，项目管理理论非常容易理解和掌握。经过这次培训，我总体上理解解了PMBOK所代表的项目管理理论。现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以便自己进一步巩固和今后回顾，也能共享给对项目管理有兴趣的人。

项目管理的主思路

项目->特征->策略->流程->工具技术

项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力;因此，项目有几大特征：一次性、独特性、渐进明细;进而，为了管好项目，针对项目的特征需要有一些策略：分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力;同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略;为了便于操作和控制，项目管理应该使用一些工具和技术：WBS、CPM、EVM、变更管理…

项目管理的知识体系

所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足(甚至超过)项目厉害关系者对项目的需求和期望。应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集(PMBOK)。

PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购;把项目划分成4大阶段：启动、计划、执行和控制、收尾;并确定了39个管理过程(PMBOK 2000版是39个PMBOK 2004为41个);每个过程都是一组ITO(I：输入，T：技术和工具，O：输出)。PMBOK 2000版的知识领域与过程组：

项目管理的现在

1)现代管理有两个热点：战略管理和项目管理，一个是从宏观上看管理，一个是从微观上看管理。项目管理的发展促使这些管理上的变化：

● 管理层次由金字塔向扁平化转变;

● 中层经理变化;

● 人事、财务、行政等基本职能保留;

● 其他职能综合起来按照项目运作，设项目经理;

● 纵向的管理变成横行的价值链管理;

● 管理的一端对客户，另一端对总经理;

● 职能管理论综合化――系统地看职能管理。

2)项目管理的发展

● 上世纪40-70年代，重点是项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面。

三控两管一协调――控制时间、成本、质量，管理合同和信息，用户方、建设方、监理方三方协调。

● 现代管理从上世纪70起，更加注重人力资源、沟通、风险和整体管理。美国项目管理协会1987年出版了《项目管理知识体系指南》(PMBOK)，是现代项目管理形成的里程碑。

● 项目管理的两个表象

模板和可视化：整个管理过程通过模板进行管理;使整个管理过程可视化。

● 项目管理的两大精髓

系统：PMBOK九大知识点的综合;人和工具的综合;理论调动体验，实践升华理论。

受控：控制比不控制好;早控制比晚控制好;多控制比少控制好。

项目管理的成功

项目成功的主要衡量标准是客户满意;

而项目管理成功的标准不但要客户满意，并且要在资源约束下完成产品

项目过程管理

● 项目管理过程一般归纳为5个过程组：启动、计划、执行(实施)、控制、收尾。

● 项目由多个过程构成。过程是产生结果的一系列行为。项目过程由人执行，通常属于下列两类主要过程的一种：

◎项目管理过程，它关心描述和组织项目的各项工作。

◎面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品。

● 项目的生命期

◎通用的划分为四个阶段：启动、计划、执行与控制、收尾。

◎不同的项目类型则可具体化为不同的阶段。

● 项目管理七要素模型：

● 启动阶段的工作

◎明确项目的环境和约束。

◎明确项目的目标和范围界定。

◎对候选项目进行可行性分析。

◎选定项目。

● 项目立项结束的标志

◎项目章程(Project Charter)的编制。

项目章程时正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生地产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。

◎项目经理的任命。

项目经理应尽可能早地被任命。

● 计划阶段的工作

◎界定项目目标并分解为一系列的活动。

◎明确主要活动之间的相关性，据此排出网络计划图。

◎对各个活动花费的时间和费用进行估算，据此制定进度计划和费用计划。

◎制定项目团队的组织结构和沟通计划。

◎制定项目的质量保证计划。

◎制定项目的风险管理规划。

● 计划的涵义

◎计划是提前决定一组任务的顺序和关系，从而达到一个目标。

◎计划对项目而言就是考虑和记录需要做什么。

◎计划就是决定谁来做什么，在何时以及采用何种方式达到一定的目标。

● 执行和控制阶段的工作

◎组织、实施项目。

◎跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范围变更等信息。

◎将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较。

◎对项目的偏差和变更进行控制。

● 变更的控制：

◎每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理办法，相同的授权过程。

◎必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。

◎一但批准进行变更，项目组必须设定一个程序执行变更。

◎在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数据之下以避免项目进度和成本的外溢。

● 收尾阶段的工作

◎对项目的结果进行计量并评价，总结经验教训。

◎将项目结果移交给用户。