软考信息系统集成项目经理学习笔记
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软考信息系统集成项目
经理学习笔记
Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
1. 背景
我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。在这7天中,我收获颇多,既打下了项目管理的理论基础,又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧,还根据自己以往的经验悟到很多东西。
2. 项目管理的理论
项目管理的理论知识比较丰富,美国人比较擅长总结和体系化,经过美国项目管理学会整理成PMBOK后,项目管理理论非常容易理解和掌握。经过这次培训,我总体上理解解了PMBOK所代表的项目管理理论。现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料,以便自己进一步巩固和今后回顾,也能共享给对项目管理有兴趣的人。
项目管理的主思路
项目->特征->策略->流程->工具技术
项目是指在一定的资源约束下,为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力;因此,项目有几大特征:一次性、独特性、渐进明细;进而,为了管好项目,针对项目的特征需要有一些策略:分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力;同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略;为了便于操作和控制,项目管理应该使用一些工具和技术:WBS、CPM、EVM、变更管理…
项目管理的知识体系
所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术,以满足(甚至超过)项目厉害关系者对项目的需求和期望。应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集(PMBOK)。
PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域:范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购;把项目划分成4大阶段:启动、计划、执行和控制、收尾;并确定了39个管理过程(PMBOK 2000版是39个PMBOK 2004为41个);每个过程都是一组ITO(I:输入,T:技术和工具,O:输出)。PMBOK 2000版的知识领域与过程组:
项目管理的现在
1)现代管理有两个热点:战略管理和项目管理,一个是从宏观上看管理,一个是从微观上看管理。项目管理的发展促使这些管理上的变化:
● 管理层次由金字塔向扁平化转变;
● 中层经理变化;
● 人事、财务、行政等基本职能保留;
● 其他职能综合起来按照项目运作,设项目经理;
● 纵向的管理变成横行的价值链管理;
● 管理的一端对客户,另一端对总经理;
● 职能管理论综合化――系统地看职能管理。
2)项目管理的发展
● 上世纪40-70年代,重点是项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面。
三控两管一协调――控制时间、成本、质量,管理合同和信息,用户方、建设方、监理方三方协调。
● 现代管理从上世纪70起,更加注重人力资源、沟通、风险和整体管理。美国项目管理协会1987年出版了《项目管理知识体系指南》(PMBOK),是现代项目管理形成的里程碑。
● 项目管理的两个表象
模板和可视化:整个管理过程通过模板进行管理;使整个管理过程可视化。
● 项目管理的两大精髓
系统:PMBOK九大知识点的综合;人和工具的综合;理论调动体验,实践升华理论。
受控:控制比不控制好;早控制比晚控制好;多控制比少控制好。
项目管理的成功
项目成功的主要衡量标准是客户满意;
而项目管理成功的标准不但要客户满意,并且要在资源约束下完成产品
项目过程管理
● 项目管理过程一般归纳为5个过程组:启动、计划、执行(实施)、控制、收尾。
● 项目由多个过程构成。过程是产生结果的一系列行为。项目过程由人执行,通常属于下列两类主要过程的一种:
◎项目管理过程,它关心描述和组织项目的各项工作。
◎面向产品过程,它关心具体描述和创造项目产品。
● 项目的生命期
◎通用的划分为四个阶段:启动、计划、执行与控制、收尾。
◎不同的项目类型则可具体化为不同的阶段。
● 项目管理七要素模型:
● 启动阶段的工作
◎明确项目的环境和约束。
◎明确项目的目标和范围界定。
◎对候选项目进行可行性分析。
◎选定项目。
● 项目立项结束的标志
◎项目章程(Project Charter)的编制。
项目章程时正式确认项目存在的文件,它主要包括对项目所产生地产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情况下执行时,项目章程往往被所签订的合同所省略。
◎项目经理的任命。
项目经理应尽可能早地被任命。
● 计划阶段的工作
◎界定项目目标并分解为一系列的活动。
◎明确主要活动之间的相关性,据此排出网络计划图。
◎对各个活动花费的时间和费用进行估算,据此制定进度计划和费用计划。
◎制定项目团队的组织结构和沟通计划。
◎制定项目的质量保证计划。
◎制定项目的风险管理规划。
● 计划的涵义
◎计划是提前决定一组任务的顺序和关系,从而达到一个目标。
◎计划对项目而言就是考虑和记录需要做什么。
◎计划就是决定谁来做什么,在何时以及采用何种方式达到一定的目标。
● 执行和控制阶段的工作
◎组织、实施项目。
◎跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范围变更等信息。
◎将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较。
◎对项目的偏差和变更进行控制。
● 变更的控制:
◎每一次变更都必须遵循同样的程序,即相同的文字报告,相同的管理办法,相同的授权过程。
◎必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。
◎一但批准进行变更,项目组必须设定一个程序执行变更。
◎在充分估计一个变更的影响之后,必须谨慎执行,并且使其保持在限定的数据之下以避免项目进度和成本的外溢。
● 收尾阶段的工作
◎对项目的结果进行计量并评价,总结经验教训。
◎将项目结果移交给用户。