青岛啤酒的案例分析

三、青岛啤酒战略规划体系
制定战略： 使命、目标、战略
转化为平衡计分卡： 描述和衡量战略
竞争情报系统： 持续提供战略决策信息
测试和调整战略： 战略学习，调整战略
制定运营计划： 实现战略与运营对接
评价、改进： 控制过程，实现目标
实施：执行战略
青岛啤酒股份有限公司战略图
四、公司战略图
增长战略
(F1)股东价值最大化
目录
一 二 三 四 五
一、2019年青啤面临的主要战略问题
l 盈利能力持续下降，财务风险十分突出； l 依赖收购兼并的快速扩张，整合成本不断提高； l 品牌品种数太多、视觉形象混乱，导致青岛品牌的辨识度下降； l 组织管理跨度加大，组织能力跟不上规模的扩张。
品牌品种杂乱
三、从并购扩张到内部整合的战略转型
六、战略分析
通过一系列的步骤，公司达到了对战略的共识，把战略 和运营有效对接起来，还建立了一个双循环的控制体系。另 外青岛啤酒制定了公司的战略图，把四个维度的战略目标清 晰地画出来，同时也为工厂的业务单元和职能部门建立了战 略图。通过战略图，每一个人明晰了公司的整体目标是做什 么，每年要达到什么样的目标。围绕这个目标，公司的各个 业务单元，包括职能部门，乃至于每一个员工要做什么，都 实现了战略的清晰和目标的明确。
生产率战略
财
务
角 度
(F2)增加目标市 场的收入
(F3)提高区域性主 导品牌的收入
(F4) 提高资本利 用率
(F5)强化成本竞争
客
户 角 度
(C1)提高目标市场的 市场占有率
• 口味一致性 • 新鲜度
(C2)提高消费者满意 度
• 快速响应 • 便利 • 高质量
(C3)培育双赢的 经销商关系
(C4)提升品牌差异 化形象
能、服务等方面，考验企业的表现。
内部角度
“为了满足客户和股东， 我们必须在哪些内部运作 流程方面非常出色?”
• 企业是否建立起合适的组织、流程、管理机 制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部 角度从以上方面着手，制定考核指标。
学习角度
“为了达到我们的目的， 我们组织必须如何学 习和创新?”
企业的成长与员工能力素质的提高息息相 关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长 远的发展。
因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成 的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务 （Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程 （Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth）
二、平衡计分卡的四个角度
二、青啤公司发展历程
2019 2019 2019 1993
整合阶段基本结束，开始进入整合和扩张并举阶段 由“做大做强”并购扩张，转向“做强做大”系统整合 制定“大名牌”战略，开始进行大规模并购扩张 成立股份公司，在A股和H股上市
1949 1945
更名为“国营青岛啤酒厂” 进入国民党管理时期
1916
1906 1903
进入日本人管理时期
德国慕尼黑博览会上获得金奖 德国人在青岛建立日尔曼啤酒公司青岛股份公司
三、公司的实力
公司总资产为28.8亿元拥有员工4700多人年生 产啤酒50万吨。九五年公司完成啤酒产量35万吨,实 现销售收入14.3亿元,完成利润1.7亿元出口创汇 1670万美元。目前青啤公司的产品质量、销售收入、 实现利润、出口创汇等经济指标均居国内啤酒行业 之首。目前公司下辖青岛啤酒一厂、二厂、四厂、 扬州啤酒厂和青岛啤酒麦芽厂五个生产企业及青岛 啤酒实业开发公司、广发实业公司。
习
与
成 长
(L2)提升核心人才胜任能力
信息资本 (L3)建立战略管理决策系统
(L4)延伸ERP实施 （供应链、CRM）
组织资本
(L5)运用国际化最佳实 践
(L6)建立面向市场的企 业文化
(L7)实施变革管理
五、战略的动态管理
高层领导人
确定公司战略，建立平衡计分卡体系
各事业部 基层员工
逐级建立个事业部的平衡计分卡 实现平衡计分卡和员工的联系
青岛啤酒案例分析
案例分析第7组： 组长：邓德珂 主讲：高广超 组员：高晓盈 张芳芳 姚木兰 韩魏乐 邓雪慧 唐蒙 刘亚丽 关海燕 文运运 左亚青 焦东娜 刘洋洋 陈娇
2013年11月
目录
一 二 三 四 五
一、公司概况
青岛啤酒股份有限公司前身是1903年8月由德国 商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司 青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商， 2019年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值 426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌 500强
高效( 营销
(I1)开拓基地市 场
内
部
wk.baidu.com
流 程
(I3)优化品牌结 构
(I2)动态优化经 销商结构
(I4)提供优质服 务
产品领先 (I5)优化产品质量 (I6)应用新技术
整合优化
(I7)提高生产运营 效率
(I8)优化生产基地 配置
(I9)采用战略性采 购
(I10)整合组织资源
人力资本
学
(L1)提高劳动生产力
平衡计分卡源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院 的执行长David Norton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法” 研究计划，该计划的目的在于找出超越传统的以财务会计量度为主的 绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。平衡计分 卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项，即落后的结果 因素，但无法评估企业前瞻性的投资，即领先的驱动因素。
2019年开始的战略转型
做大做强
做强做大
并购扩张
内部整合
进行战略整合：
• 品牌的整合 • 市场及生产基地的整合 • 以价值链为核心的组织整合 • 不断进行文化整合
主要举措：
l 内涵式发展为主； l 变革组织结构，适应管理幅度增加的要； l 实施平衡计分卡战略；
目录
一 二 三 四 五
一、平衡计分卡基本概念
远景
财务角度
“为了让股东满意，我 们必须达到什么财务 目标?”
• 企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略 的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，
从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。
客户角度
“为了获取财务目标， 我们必须满足什么样 的客户需求?”
如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户 需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性