华为的供应链管理方案计划分析
华为运营与供应链管理
华为运营与供应链管理1. 引言华为是全球领先的信息和通信技术解决方案供应商，其成功的关键之一是其高效的运营与供应链管理。
本文将介绍华为在运营和供应链管理方面的策略，包括其运营模型，供应链结构和关键成功因素。
2. 运营模型华为的运营模型是以客户为中心的，以创新和持续改进为基础。
华为专注于满足客户需求并提供高质量的产品和服务。
华为的运营模型包括以下几个方面：2.1 产品研发和制造华为在产品研发和制造方面具有强大的能力。
公司不断投资于研发，并与全球的技术合作伙伴密切合作，以推动创新。
华为将创新应用于产品设计和制造过程中，以提高产品质量和降低成本。
2.2 供应商关系管理华为与全球的供应商建立了稳固的合作伙伴关系。
公司与供应商密切合作，共同提高供应链的效率和灵活性。
华为通过与供应商分享需求和预测信息，使供应商能够更好地满足其需求。
2.3 客户关系管理华为将客户需求置于首位，并通过提供优质的产品和服务来满足客户的需求。
华为通过与客户的密切合作，了解他们的需求，并及时响应和解决问题。
华为还提供全天候的客户服务，以确保客户的满意度。
3. 供应链管理华为的供应链管理是其成功的重要组成部分。
华为的供应链管理涵盖了以下几个方面：3.1 供应商选择与评估华为对其供应商进行严格的选择和评估。
公司根据供应商的产品质量、交付能力和成本效益等因素进行评估，以确保供应链的稳定性和高效性。
3.2 库存管理华为通过精确的需求预测和库存控制来管理其库存。
公司采用先进的信息技术系统，实时监测库存情况，并及时调整采购和生产计划，以避免库存过剩或短缺。
3.3 物流管理华为重视物流管理，以确保产品能够及时交付给客户。
公司与物流合作伙伴密切合作，以确保物流流程的高效性和可靠性。
华为还借助先进的物流技术和系统来优化物流流程。
4. 关键成功因素华为在运营和供应链管理方面的成功得益于以下关键因素：4.1 创新创新是华为的核心竞争力之一。
公司不断创新，提高产品质量和技术水平。
物流管理《华为供应链管理》
物流管理《华为供应链管理》华为供应链管理华为公司，作为全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案提供商，向全球160多个国家和地区提供服务。
作为一个跨国公司，华为的供应链管理起着至关重要的作用。
本文将探讨华为供应链管理的关键要素以及其在公司成功中的作用。
一、供应链可视化华为的供应链管理注重实现供应链的可视化。
通过运用信息技术和数据分析的手段，华为能够全面了解供应链中的各个环节，包括原材料采购、生产制造、成品仓储和分销等。
这种可视化使得华为能够及时获得准确的信息，以便进行决策和规划。
二、供应链规划与协调华为的供应链管理着重于供应链规划和协调。
供应链规划是指根据市场需求和公司目标，制定合理的供应链策略和计划。
华为通过与供应商的协作，确保供应链的连贯性和高效性。
同时，在整个供应链中做好协调和沟通，确保各个环节之间的顺畅衔接。
三、供应链风险管理华为的供应链管理还注重风险管理。
面对全球经济不确定性和市场变化，华为采用风险管理的方法来应对。
供应链风险管理包括供应商的风险评估和供应链的灵活性设计等。
通过预测、评估和应对潜在风险，华为能够更好地应对市场变化和突发事件。
四、供应链创新华为的供应链管理注重创新。
华为积极采用新技术和新理念，推动供应链的创新发展。
例如，华为探索使用物联网技术来实现物流信息的实时监控和管理，以提高物流效率和准确性。
此外，华为还与供应商合作，共同研发新的供应链解决方案，以应对不断变化的市场需求。
五、合作伙伴关系管理华为的供应链管理还强调合作伙伴关系的管理。
华为与供应商、分销商等合作伙伴建立了长期稳定的合作关系，共同推动供应链的发展。
通过与合作伙伴的密切合作和信息共享，华为能够更好地把握市场需求和供应链变化，并做出相应的调整和决策。
综上所述，华为供应链管理在公司成功中起着重要的作用。
通过供应链可视化、规划与协调、风险管理、创新和合作伙伴关系管理等关键要素的应用，华为能够实现供应链高效运作和灵活响应市场变化的能力。
供应链管理案例之二华为独具匠心的供应链管理
供应链管理案例之二华为独具匠心的供应链管理
华为是一家以提供全球最好的综合通信解决方案而闻名遐迩的公司，
其供应链管理也是十分卓越的。
它具有丰富的经验和深厚的数据，其有力
的供应链管理一直受到世界各地的赞赏。
今天，我们将深入研究华为独具
匠心的供应链管理。
要建立一个有效的供应链管理体系，华为采用了多种战略手段来实施。
一方面，华为重视在物流领域的精细化管理，力求提升物流产品的全程质量，提升客户满意度，拓宽全球市场地盘，构建快速、有效的物流网络，
尽可能减少客户搁置的库存。
另一方面，华为把供应链管理集成到了公司
的总体战略中，以实现供应链整合，全面提升各环节的流程效率，实现全
球视角下的最佳运行状态。
在技术上，华为采取了多个措施来实施有效的供应链管理。
为了避免
长期的缺货，华为采用的预测销售技术，可以使得华为的物品供应适时，
更好地满足客户的需求。
华为还采用追溯技术，用于检测货物的质量，以
便及早发现问题，确保客户可以获得高质量的商品。
此外，华为还构建了一套严格的质量控制系统，将各个供应链各环节
的质量指标进行精确的测量、追溯和评估，把优劣物料实施分类查验。
华为手机供应链瓶颈及其解决方案
一、华为前阶段在供应链上存在的问题华为每年将销售额的10%投入产品开发,但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上.华为销售额虽然连年增长,但产品的毛利率却逐年下降,人均效益只有Cisco、IBM等企业的1/3～1/6.能够取得今天的成就，可以说是华为人牺牲了个人时间，加班加点赶出来的。
“我们没有时间将事情一次性做好,却总有时间将事情一做再做！”这是华为人对自己真实的评价。
华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。
华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。
二、1998年的集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）变革华为IPD产生背景产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生十倍百倍的放大。
在分析采购业务系统时，就发现很多问题的根本出在产品开发过程。
因此，从产品开发这一源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之举。
华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品赢利能力。
当时IBM的专家向他们团队提出，华为在产品研发方面的主要问题是概念与计划阶段合并在一起，研发活动缺乏计划性和严格的评审。
1.研发活动缺乏计划性。
以前，华为经常是业务计划基本上没有，甚至在高层指示下就直接开始了开发。
这导致产品与技术的开发重合，最后导致实用产品迟迟推不出来。
2.研发活动缺乏严格的评审。
华为以前的评审往往是技术型而不是业务型，主要依靠主观判断来分析市场需求。
由于评审和决策仅仅是出于主观判断，没有符合市场需求的标准，结果造成产品不断修改。
供应链管理案例之二华为独具匠心的供应链管理
供应链管理案例之二华为独具匠心的供应链管理华为是一家全球领先的ICT（信息通信技术）解决方案供应商，拥有全球领先的技术和创新能力。
在过去几十年里，华为一直致力于通过独特的供应链管理来支持公司的快速发展。
以下是华为的供应链管理案例，展示了华为如何通过创新和卓越的供应链管理实践来取得成功。
首先，华为在物流和运输方面采取了一系列创新方法来提高效率和降低成本。
在国内，华为的物流系统基于大数据分析和智能算法，可以实时优化货物的运输路径和方式，确保货物能够以最快速度到达目的地。
在国际业务方面，华为通过建立全球化的物流网络和自有货运船队，降低了供应链的风险和成本。
其次，华为注重供应链的可持续发展和环境保护。
华为与供应商建立了长期战略合作关系，并要求供应商遵守环境和社会责任政策。
华为还通过绿色供应链管理，减少了供应链中的能耗和废弃物，提高了资源利用效率。
此外，华为在供应链管理中充分利用了信息技术的优势，提高了供应链的可见性和协调性。
华为建立了全球统一的供应链信息系统，实时跟踪物料流动和订单状态，以便及时调整供应链的运作。
华为还采用了先进的供应链规划和预测模型，帮助预测市场需求和优化库存管理，以减少供应链中的浪费和风险。
另外，华为在供应商管理方面采取了一系列创新方法来提高供应链的效率和可靠性。
华为建立了严格的供应商审核和评估体系，确保供应商的质量和可靠性。
华为还通过供应商共享的信息平台，提高了与供应商的协同效率，确保供应链中的各个环节能够紧密衔接。
最后，华为在风险管理方面采取了一系列创新方法来保障供应链的稳定性。
华为建立了全球统一的风险管理体系，对供应链各个环节的风险进行全面的评估和监控。
华为还制定了相应的应急预案，并与供应商建立了紧密的合作关系，确保在突发事件发生时能够迅速应对和恢复供应链的正常运作。
综上所述，华为通过独具匠心的供应链管理实践，在业界取得了巨大的成功。
通过创新的物流和运输方法、注重可持续发展和环境保护、利用信息技术提高供应链协调性和可见性、采取创新的供应商管理方法、以及有效的风险管理措施，华为不仅提高了供应链的效率和可靠性，还为公司的快速发展提供了坚实的支持。
物流管理《华为供应链管理》
物流管理《华为供应链管理》华为供应链管理是物流管理的重要组成部分，它涵盖了全球采购、运输、仓储、分销等环节，旨在确保产品从制造到最终消费者的流畅运转。
本文将深入探讨华为供应链管理的核心要素以及其在物流管理中的重要性。
一、供应链网络华为供应链管理的核心是构建高效的供应链网络，确保产品及时、准确地到达目的地。
华为在全球范围内设有大量仓库和分销中心，使得产品库存能够迅速满足客户需求。
同时，华为积极与合作伙伴建立战略伙伴关系，共同参与供应链网络的运作，以提供更好的物流服务。
二、供应链规划华为供应链管理的成功离不开全面的供应链规划。
华为根据市场需求和产品特点进行合理的规划，确定产品的生产数量、配送区域和运输方式等。
精准的供应链规划有助于降低成本、提高效率，并且能够更好地满足客户需求。
三、信息技术支持华为供应链管理依赖于先进的信息技术系统，以实现信息的高效流动和准确分析。
华为通过建立全球统一的信息系统，使得供应链各环节的数据能够实时同步，从而提高供应链的可视性和透明度。
此外，华为还借助大数据和人工智能等技术手段，进行供应链预测和优化，提升物流管理水平。
四、合作伙伴关系华为供应链管理充分重视与合作伙伴的紧密合作。
华为与供应商、物流服务商等建立稳固的合作伙伴关系，共同制定供应链管理的策略和目标。
通过共享信息和资源，华为与合作伙伴能够更好地协调和配合，提高整个供应链的效率和质量。
五、风险管理华为供应链管理中的风险管理至关重要。
华为通过风险评估和预警机制，及时识别和应对可能出现的供应链风险，如供应延误、天气灾害等。
华为还积极推行灾备计划，确保在紧急情况下能够迅速应对，保障供应链的正常运作。
六、可持续发展华为供应链管理坚持可持续发展的原则，注重生态环境保护和社会责任承担。
华为积极推广绿色物流和环保技术，在供应链中减少运输能耗和排放。
此外，华为还关注供应链员工福利和安全，致力于构建和谐、可持续的供应链。
总结：华为供应链管理在物流管理中起着重要的作用，通过建立高效的供应链网络、合理的供应链规划，充分利用信息技术支持和合作伙伴关系，有效地进行风险管理和可持续发展，华为能够实现物流效率的提升和质量的保障。
华为-供应链管理
描述
合同履行错 从制作建议书到初验整个周期
误引起的内、 内，因合同管理、订单管理导
外部客户投 致合同错误而受到客户投诉率
诉（%）
及内部发现的合同错误率。时
间划分：外部投诉，从发货到
初验期间发生的投诉；内部投
诉，从合同签订到发货期间的
投诉。
(内部)订单 更改率（%）
由于内部原因导致更改订单的 次数占同期订单总数的比率 它包括除客户需求原因以外的 所有公司的内部原因造成的订 单更改，既包含销售原因，也 包含欠料、BOM、ECO、采 购等原因。 ISC-SC-02-01销售内部订单更 改率：对于由于报价、工勘、 成套、业务支持等销售原因造 成的订单更改。
Enable Source
制造 Make Product Enable Make
订单
Marker Product
客
运输
户
Deliver Product
Enable Deliver
反馈
从流程图可以看出，计划贯穿于整个交付过程，是端到端交付体系的纽带和控制中心
10
华为改革的背景 ——变化是永远不变的真理
基于SCOR模型的ISC（集成供应 链)建设，2003基本落地
开始使用MRPII (制造资源计划)系统
2005年 2000年 1998年
开始应用MRP (物料需求计划)系统
1994年
-500%
100% 百
万
40%
30% 及 时
一齐 次套 直到 通货
库 存 周 转 率
焊 点 缺 陷 率
率率
2001年-2007年
数据来源
Call Center, issue feedback from OE upstream,En gineering Design business monthly sheet.
华为 供应链管理 对策
华为作为一家全球知名的科技公司，实施了一系列供应链管理对策，以确保供应链的高效运作和可靠性。
以下是一些华为在供应链管理方面的对策：
1. 多元化供应链合作伙伴：华为与全球范围内的众多供应商建立了合作关系，以多元化供应链合作伙伴，降低对单一供应商的依赖性。
这种多元化策略可以减少供应链中的风险，并确保在某个供应商遇到问题时仍能够继续供应。
2. 高效的物流管理：华为注重物流管理的高效性，通过优化运输网络和仓储设施，以及采用先进的物流技术，确保产品能够及时送达目的地。
这种高效的物流管理有助于减少运输时间和成本，并提高供应链的敏捷性。
3. 强大的供应链信息系统：华为建立了强大的供应链信息系统，用于实时跟踪和管理供应链中的各个环节。
这种信息系统可以提供准确的库存信息、订单状态和供应商绩效数据，帮助华为做出更好的决策，并及时应对供应链中的问题。
4. 风险管理和灾备计划：华为实施了风险管理和灾备计划，以应对可能的供应链中断和灾难事件。
这包括建立备用供应商网络、库存储备、分散生产和物流设施等，以确保在意外情况下仍能够继续供应产品。
5. 可持续发展和社会责任：华为注重可持续发展和社会责任，在供应链管理中也体现出来。
华为与供应商合作，推动环境友好型供应链，并要求供应商遵守相关的社会和环境标准。
这些对策有助于华为建立一个高效、稳定和可信赖的供应链系统。
需要注意的是，供应链管理是一个复杂的领域，不同公司的对策可能因其业务模式和市场需求而有所不同。
华为 供应链管理
改变这种困境，华为应该采取何种措施？
华为总裁任正非逐渐认识到，只有对整个经营 过程优化，在规模扩张的同时做到精益求精 ，不断提高人均效益，才能逐步缩小与国际 企业在核心能力上的差距，实现企业的可持 续性发展。
———集成化管理
目录
◆ 华为公司的简介及改革背景 ◆ 华为的企业战略调整及实施方案 ◆ 过程中遇到的问题及解决方法 ◆ 华为集成化供应链的效益 ◆ 启示
二、华为的企业战略调整及实施方案
1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策 略与规划（IT S&P）”项目，开始规划华为未来3 ～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中就包括 ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链） 等8个项目，ISC是其中的重点。此次业务流程变 革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个 环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次 管理变革。
在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化 的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略核心及 发展目标是占据市场的领导地位。
为了达到这一目标，华为在适应市场变化、柔性、速度、 革新、知识等需要方面进行了改进和加强。在这种情况下 ，华为这种集财务、信息和管理模式于一体的集成供应链 成为了一个能快速重构的动态组织结构，（即集成化供应 链动态联盟）很好的适应了市场的发展需要。
2.通过建立良好的合作伙伴关系，可以很好地与用户 、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在 预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等 方面设计和控制整个供应链的运作。
3.对于主要用户，华为一般建立以用户为核心的小组 ，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更 好地为主要用户提供有针对性的服务。
华为供应链分析
华为供应链分析作为全球电信设备和智能手机领域的龙头企业，华为的供应链管理一直备受关注和研究。
华为的成功离不开其高效的供应链管理，所以分析和研究华为的供应链管理具有重要意义。
本文将从供应链管理的角度对华为进行分析，探究其供应链管理的成功秘诀。
一、供应链管理的概念供应链管理是指整合供应商、制造商、仓库、批发商、零售商、消费者等各种关系网络，以提高整体效率和灵活性，从而提高产品质量和客户满意度。
供应链管理的目标是在不断变化的市场环境中，提供高效的生产和销售，降低成本，提高公司的竞争优势。
华为的供应链管理布局涵盖了全球，目前华为有超过16万的供应商和合作伙伴。
华为的供应商包括器件供应商、电池供应商、封装供应商、PCB供应商等。
华为拥有完善的供应链体系，通过严格的审核程序，保障了供应商质量和交付日期的稳定性。
在质量控制方面，华为实行全员参与的“零缺陷”管理体系，并且不断引进先进技术和管理经验，改进制造工艺和技术。
三、华为供应链管理的成功之处1.供应链的整合和优化华为通过整合供应链相关企业的资源，实现全球价值链的优化和调整。
华为实行了“以客户为中心”的策略，把客户需求作为供应链的出发点和归宿点，通过挖掘各个环节的潜力，提升产品和服务的品质和满意度。
华为的供应链通过全球化和本土化的双重策略来实现优化，华为不断开启新市场，不断完善自己的生态体系，让不同国家、不同领域的企业都能够凭借先进技术和社会服务平台，实现互利共赢。
2.供应链的智能化华为在供应链管理上采用了自动化和智能化的技术，优化生产和流程，提高运输效率和物流流畅度。
华为在生产计划指导系统（convergent planning guidance system）方面，作为全球最大的网络设备制造商之一，已经实现了电子化和智能化的完美融合，把生产计划和实际需求进行有机结合，能够快速响应市场需求，提高生产和发货效率。
3.供应链的共同发展华为秉承“共赢共享”的理念，通过供应链深度关联、系统性合作，实现共同发展。
华为供应链分析
供应链管理学生姓名黄蒙、陈浪学号物流s14-1-31、32 专业物流管理华为采购管理（一）公司简介华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为于1987年在中国深圳正式注册成立。
2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。
截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。
华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。
（二）采购概述采购目标：构建一个世界级的采购运作系统，满足客户需求。
提升公司的客户满意度和核心竞争力。
采购定位：1、在下述方面推行世界级的采购运作：2、对供应商的行为和合作关系进行管理3、基于端到端的流程处理和有效的信息技术支持之上的流线型运作。
采购策略：1、集中认证，分散采购2、通过集中认证（专家团），寻求公司整体最佳利益。
3、各采购组分散采购，快速响应市场，满足局部需求。
（三）采购组织结构基于物料组织族的结构：华为采购部建立了物料专家团（CEG），各CEG负责采购某一类或一族的物料满足业务部门、地区市场的需要。
按物料族进行采购运作的目的是在全球范围内利用华为的采购杠杆。
每个CEG 都是一个跨部门的团队，通过统一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理提高采购效率。
主动的组织：早期介入产品开发和市场投标CEG和华为的技术和认证中心（T&QC）在华为研发和供应商之间架起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与华为的产品设计来取得双方的技术融合以及在成本、产品供应能力和功能方面的竞争优势。
华为可持续供应链建设概况与管理体系探析
环保材料采购案例
01
华为与供应商合作，推动环保材料采购，如采用生 物降解塑料、无卤素阻燃剂等。
02
引入环保材料评估机制，对供应商提供的材料进行 环保性能评估，确保符合环保要求。
03
通过环保材料采购，降低产品对环境的负面影响， 提高产品的环保性能。
节能减排技术应用案例
01 华为在供应链中广泛应用节能减排技术，如绿色 包装、节能物流等。
现有可持续供应链成果展示
节能减排
华为在供应链中积极推广节能减排措施，如优化物流配送路线、提 高运输效率、使用环保包装等，有效降低了供应链的碳排放。
资源循环利用
华为注重资源的循环利用，通过回收处理废旧产品、再利用生产废 料等方式，实现了资源的最大化利用。
社会责任履行
华为要求供应商履行社会责任，遵守相关法律法规，保障员工权益， 积极参与公益事业，共同推动社会的可持续发展。
02 通过优化物流运输路线、提高运输效率等措施， 减少能源消耗和碳排放。
03 引入清洁能源和可再生能源，如太阳能、风能等 ，降低供应链运营过程中的能源消耗。
社会责任履行案例
华为注重供应链社会责任履行，推动供应商遵守相关法律法规和道德规范 。
开展供应商社会责任评估，对供应商在环境保护、劳工权益、诚信经营等 方面的期，华为主要关注产品的研发和销售，对供应链的可持续性尚未给予足够重视 。
逐步发展
随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，华为开始意识到可持续供应链的重要性，并逐 步将可持续性理念融入供应链管理中。
全面推进
近年来，华为全面推进可持续供应链建设，通过制定严格的供应商准入标准、加强供应 商合作与管理、推广绿色采购等方式，不断提升供应链的可持续性。
华为可持续供应链建设 概况与管理体系探析
华为-供应链管理-细版第二部分
提升预测及计划能力
1. 制定详细的短、中、长期的销售目标和计划，并根据 市场地位，销售淡旺季，各种促销活动等影响对计划做 相应调整。对产品退市、新产品上市做全盘的节奏控制。
2. 要货计划评审中，要求行销对各项目把握度进行详细 分析，如商务或交付策略的优势，主要竞争对手产品分析 项目后续的潜在需求及项目投标失败后处理措施等。
通过集中认证（专家团）， 寻求公司整体最佳利益
集中认证，分散采购
各采购组分散采购，快速响 应市场，满足局部需求
采购策略
2. 细分采购策略 市场供应基础 潜在供应商
合格供应商 核心供应商 战略供应商
3. 与核心供应商建立战略伙伴关系
4. 采购早期介入研发
7
采购及认证体系
采购认证系统：
采购认证
供应商认证是认证供应商的体系和产品两大方面，确保器件的可用性，可采购性、 成本和支持能力满足产品需求，达到TQRDCES综合最优。
11
加强库存控制，提高库存收益（一）
库存是把双刃剑，一方面能提高供应柔性，但另一方面会占用大量资金。不 合理的库存水平将有可能造成企业的资金链断裂，只有建立合理的库存结构 和水平才能收到最大效益。
1. 建立合理的库存结构
原物料 在制品 成品
原物料 在制品 成品
原物料 在制品 成品
大多数按订 在制品比重较大。
5
采购及认证体系
组织结构
采购履行（buyer） (终端供应链)
器件 结构件 配套件 整机
采购委员会 (集团)
采购认证专家团（CEG） 技术质量认证（TQC）
射频IC类 PCB/FPC类 PCB/FPC类 。。。
PCB/FPC类
PCB/FPC类 。。。
华为的供应链管理分析
宁波理工学院《供应链管理》选修课程期末大作业题目:华为的供应链管理分析 组员姓名及学号:姓名学号 黄未3120123008 朱鹏炜 3120123039任课老师: 葛洪磊 完成时间: 2014、5、25目录1、供应链及其管理的概念 (4)2公司背景 (5)2、1发展历程 (5)2、2宜家的机构组织 (6)2、3各管理层之间的关系 (7)3华为案例分析 (7)3、1内部供应链的协同管理 (7)3、2、外部供应链的协同管理 (8)3、3华为公司供应链协同管理的效果 (9)4、华为国际市场分销状况 (9)5、华为前阶段在供应链上存在的问题 (12)6、同类型企业的供应管理 (13)6、1、中兴通讯介绍 (13)6、2、中兴全球供应链机遇与挑战研讨 (14)6、3、供应链全周期管理 (16)7、华为的ISC供应链管理体系 (18)7、1华为供应链的调整 (18)7、2华为供应链变革存在的挑战 (19)引言目前,企业在跨国经营中竞争已由产品竞争逐渐转移到供应链之间的竞争,供应链协同管理以其优于传统供应链管理的出众表现,在世界得到广泛应用。
虽然我国的跨国企业供应链协同管理发展刚刚起步,但就是以华为为代表的一些优秀跨国企业通过实施供应链协同管理技术,帮助企业改善了供应链绩效、控制了隐形的运营费用,使拓展后的供应链风险系数降低到最小,我国企业在跨国经营中,应结合自身实际,探索出具有中国特色与国际竞争力的供应链协同管理运行模式。
20 世纪90 年代以后,随着科学技术的不断进步与经济的飞速发展,世界各国的国内市场逐步与国际市场接轨,全球化信息网络与全球化市场的形成及技术变革的加速,使得企业所处的外部环境发生了显著的变化。
以整个世界作为资源配置的大舞台,生产资本向全球流动以及由它所带动的全球贸易与金融活动,就成为当今世界经济的主要特征之一。
围绕新产品的市场竞争也日趋激烈,企业在跨国经营中面临着新的挑战。
跨国经营的企业为了通过国际性运营得到最大收益,就要利用发展中国家的廉价资源,把合适的国家变成它的产品生产线,结果就是导致竞争的全球化。
华为的供应链管理方案
ISC简介
ISC组织架构图 供应链管理部
…
… … … …
产品管理部
计划与订 单履行部
产品一部 供应链代表
数据卡 3G手机
产品二部 供应链代表
CDMA手机
GSM手机
制造工程部
数据卡 制工科
3G手机 制工科
CDMA 制工科
GSM手机 制工科
计划业务管理部
工艺工程
运作支持部
质量管理部
制造管理部
采购履行部 物流部
产品统筹：负责订单货期评审及订单排产等
加工调度：负责生产进度控制及外协管理
19
计划与订单体系
计划线与订单线
周计划与日计划（计划线与订单线）：
主生产计划 计划业务部 区域供应部 产品统筹 市场／研发 采购计划 采购履行
每周一录入Ｓ＆ＯＰ计划到ＥＲＰ系统
运行ＭＲＰ
接收订单
订单评审及货期承诺 定制澄清与开发
12
计划与订单体系
企业运作计划指导纲领：S&OP计划（Sale and operation plan）
综合市场计划：从属销售与服务部，主要负责各片区的要货计划（预测)的评审 和汇总，并定期输出市场要货计划，参与季度及年度销售计划的 制定等。
企业计划： 从属企业运作计划部，主要负责S&OP计划会议的召开，协调相关部 （EPU） 门一起制定并发布S&OP计划。并参与企业中长期计划的制定,计划策
供应链管理
陈杰
1
目录
◆ 公司简介及组织结构介绍 ◆ 计划与订单体系 ◆ 采购及认证体系 ◆ 提升预测及计划能力 ◆ 加强库存控制，提高库存收益 ◆ 库存分析的常用方法
2
目录
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宁波理工学院《供应链管理》选修课程期末大作业题目：华为的供应链管理分析组员姓名及学号：姓名学号黄未3120123008朱鹏炜3120123039任课老师：葛洪磊完成时间： 2014.5.25目录1.供应链及其管理的概念 (4)2公司背景 (5)2.1发展历程 (5)2.2宜家的机构组织 (6)2.3各管理层之间的关系 (7)3华为案例分析 (7)3.1内部供应链的协同管理 (7)3.2.外部供应链的协同管理 (8)3.3华为公司供应链协同管理的效果 (9)4. 华为国际市场分销状况 (9)5.华为前阶段在供应链上存在的问题 (12)6.同类型企业的供应管理 (13)6.1.中兴通讯介绍 (13)6.2.中兴全球供应链机遇与挑战研讨 (13)6.3.供应链全周期管理 (16)7.华为的ISC供应链管理体系 (18)7.1华为供应链的调整 (18)7.2华为供应链变革存在的挑战 (19)引言目前，企业在跨国经营中竞争已由产品竞争逐渐转移到供应链之间的竞争，供应链协同管理以其优于传统供应链管理的出众表现，在世界得到广泛应用。
虽然我国的跨国企业供应链协同管理发展刚刚起步，但是以华为为代表的一些优秀跨国企业通过实施供应链协同管理技术，帮助企业改善了供应链绩效、控制了隐形的运营费用，使拓展后的供应链风险系数降低到最小，我国企业在跨国经营中，应结合自身实际，探索出具有中国特色和国际竞争力的供应链协同管理运行模式。
20 世纪90 年代以后，随着科学技术的不断进步和经济的飞速发展，世界各国的国内市场逐步与国际市场接轨，全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速，使得企业所处的外部环境发生了显著的变化。
以整个世界作为资源配置的大舞台，生产资本向全球流动以及由它所带动的全球贸易和金融活动，就成为当今世界经济的主要特征之一。
围绕新产品的市场竞争也日趋激烈，企业在跨国经营中面临着新的挑战。
跨国经营的企业为了通过国际性运营得到最大收益，就要利用发展中国家的廉价资源，把合适的国家变成它的产品生产线，结果是导致竞争的全球化。
如果跨国公司要想继续保持竞争优势，就必须通过战略调整，提高在全球范围内整合资源的能力。
供应链协同管理(Supply-Chain Management，SCM)作为一种新的管理理念与模式日益受到企业的重视。
尤其是对于跨国公司来讲，实施有效的跨国供应链管理(Global Supply Chain Management，GSCM)对于赢得这场全球化竞争至关重要。
1.供应链及其管理的概念供应链(Supply Chain，SC)是指由原材料的供应商、制造商、分销商、零售商、顾客等成员，通过与上游、下游成员的连接(Linkage)组成的链状结构或网络结构。
供应链管理(Supply Chain Management，SCM)是在满足服务水平需要的同时，通过对整个供应链系统(如图1 所示)进行计划、组织、协调、操作、控制和优化，最大限度地减少系统成本，实现供应链整体效率优化而采用的从供应商到最终用户的一种集成的管理活动和过程。
供应链管理是在现代科技促进产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念，它涉及各种企业及企业管理的方方面面，是一种跨行业的管理，企业间作为贸易伙伴，为追求共同经济利用的最大化而共同努力。
2公司背景2.1发展历程华为技术有限公司成立于1988年,是由员工持股的高科技民营企业。
华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售,专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案,是中国电信市场的主要供应商之一,并已成功进入全球电信市场。
华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。
他们致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于170 多个国家和地区，服务全球1/3的人口。
华为实施全球化经营的战略，其产品和解决方案已经应用于全球100 多个国家及36 个全球前50 强的运营商，服务全球超过10 亿用户。
华为一直致力于建设适应自身的供应链，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。
华为建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求并认真推行集成供应链ISC(Integrated Supply Chain，集成供应链)变革，保证新流程和系统的落实。
2.2宜家的机构组织2.3各管理层之间的关系3华为案例分析3.1内部供应链的协同管理华为从1994 年开始应用MRP (Material RequirementPlanning，物料需求计划)系统进行企业资源调配，到1997年开始使用MRPⅡ(Manufacturing Resource Planning，制造资源计划)，并从2000 年开始进行集成供应链ISC(Integrated Supply Chain)的建设，供应链内部运作结构不断升级支撑着华为公司的高速发展。
同时，以高效的计划运作体系为主体，根据各产品的市场需求情况及物料库存境况召开S&OP(Sales Operation Planning，销售与运营规划)会议，根据市场的需求变化不断在及时供应和降低库存方面建立良好的平衡，通过计划体系整体地宏观调控保证供应链服务的协同。
2002 年为了支持快速发展的生产活动高效、低成本的开展，提高物料输送和仓库管理操作的准确性和效率，委托西门子德马泰克在生产中心附近建造一座新的具有世界先进水平的包含有 2 万个托盘和4 万多个料箱的高架库，配有13 个托盘输送堆垛机和7 个料箱输送堆垛机的自动化仓库。
从2005 年开始，华为联合i2 公司顾问进行全球供应链GSC(Global Supply Chain)的建设，将已经遍布在俄罗斯、拉美、北美、欧洲、亚太、中东北非、南非等地方的供应链进行功能及职能方面的升级，贴近客户的最后一公里交付能力得到提高，并且通过ERP (Enterprise ResourcePlanning，企业资源计划)、ASP(Advanced Planning Scheduling，先行计划调度系统)等先进的IT 系统支撑供应链全球资源的调配，调动全球的最优履行条件满足客户需求。
3.2.外部供应链的协同管理华为与供应商和承运商建立良好的战略合作伙伴关系，对供应商实行分层分级的管理，在供应商管理方面有严格的认证标准和体系，通过技术、质量、响应、交付，成本、环保、社会责任等7 个方面对供应商进行严格认证。
通过SCC(Supply Chain Collaboration，供应链协作系统)系统与供应商的供需状况做到实时交互，保证了供应的稳定和及时性。
并且华为在2004 年就加入RosettaNet 组织，和战略供应商实现B2B 贸易方式，极大地方便了采购流程，提高了信息的准确性。
通过不断的磨合和交流与合作伙伴形成双赢的关系，华为在自身不断发展的同时也与供应商共同进步。
在全球范围内，华为供应链通过认证当地LSP。
了解当地清关派送情况等支撑最贴近客户的交付服务，全球将近500 条的运输线路覆盖及先进物流伙伴的战略性合作使华为的产品能精确运送到世界的各个角落。
全球设置128 个备份中心，为客户提供原板返修、经济型返修、加快型返修及预返修等服务，对于重要器件提供2- 4 小时及NBD(Next Business Day)的备件更换服务。
华为人就在客户的身边，随时准备着为客户提供专业化、高质量的服务。
此外，华为在其供应链内部建立风险管理流程，每个执行环节都按照风险管理的识别、分析、评价、处理等步骤进行控制，特别是建立生产连续性体系，对可能影响生产连续性的危机点进行识别和规范，并根据应急措施制定演习方案，全面保证供应的连续性。
3.3华为公司供应链协同管理的效果据IBM顾问介绍，华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。
华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6 次/ 年，而国际平均水平为9.4 次/ 年；华为的订单履行周期长达20~25 天，国际电信设备制造商平均水平为10 天左右。
经过重整供应链，华为的及时到货率逐年提高，较2001年提高将近40%，库存周转率提高将近1 倍。
在建造新的自动化仓库之前，华为6 万平方米的生产中心几乎一半的空间(26000 平方)用于存储货物，而西门子德马泰克将仓库设在其外，使华为能够将生产中心中原来被占用的空间释放出来，满足新的生产要求。
新的仓库仅用了13000 平方米的空间存储了与原来相同数量的货物，节省了一半的存储空间。
在产量大幅度提高的，保持仓库总运营成本不变。
在今后的发展中，华为将节约更多的经营性成本。
供应链协同管理使得库存和订单准确率从96%提高到99.5%，过去使用的人工系统在信息流动上会出现滞后2 天的问题，新货物进入时，货物详细信息需要两天的时间才能传到ERP 系统中。
现在，通过使用无线数据通信，新的货物在不到一天的时间里就能使用。
此外，供应链内部根据客户个性化的需求提供供应解决方案并进行生产，以最大的协同满足最多的客户需求，并通过IT 系统对客户个性化需求进行记录和固化，保证客户的特殊需求信息准确传递到订单履行各环节，实现合同的端到端的完美交付。
4. 华为国际市场分销状况华为渠道理念：合作共赢，耕耘收获。
合作共赢，通过渠道体系的建立，对渠道的支持与管理，建立和谐的渠道环境，确保客户、华为、渠道的共同长期利益。
耕耘收获，鼓励渠道对市场的长期耕耘、华为品牌在行业市场的长期树立，持续为渠道、客户创造最大价值。
华为销售体系：依据渠道成员在渠道架构中的自身定位以及华为对渠道体系的发展规划，按合作伙伴的自身运作特点、市场覆盖能力以及与华为的合作方式定位成一级渠道（产品总经销商、一级经销商）、二级渠道（金牌认证经销商、银牌认证经销商、项目经销商）两层。
（1)、产品总经销商职责定位、 1、具有覆盖全国的渠道销售网络，承担华为产品的总体销售目标招募和认证华为公司在商业市场及中小企业市场的二级渠道，实现对二级、三级及四级区域市场的覆盖； 2、负责产品的分销业务，重点完成商业市场（区域大型企业）、中小企业市场的市场覆盖； 3、负责面向用户及二级渠道提供华为产品技术支持、演示测试、品牌支持等工作。
(2)、行业/区域）一级经销商定位、行业区域（行业区域）（ 1、负责授权行业/区域的客户关系平台建设，承担华为授权行业产品的销售目标； 2、招募和认证华为公司在授权区域的二级渠道，实现对该区域二级、三级及四级区域市场的覆盖； 3、负责面向授权行业/区域用户提供华为产品的技术支持、演示测试、品牌支持工作。