领导力模型-简介和案例(海尔,GE,腾讯,中集,IBM,东软)
MBA-领导力模型
MBA 领导力模型领导力概述360度领导力模型领导力概述领导人就是一个指挥家。
很多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有的是做营销的，有的是做研发的，有的是做服务的。
但当他走上领导岗位后，他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。
他现在已经变成一个指挥家了。
但是，在现实生活中常常有这样的情况出现：当一个小提琴演奏者成为指挥家以后，经常会得意于自己的小提琴演奏，他常会离开指挥位置，坐到乐队中拉一曲优美的曲子；当一个做营销的人成为领导人之后，看到下属遇到困难时，就会自己冲上去，替下属谈客户。
其实在这个时候，指挥家、企业的领导人已经离开了指挥的位置，成了一个演奏手了。
企业的很多失败和混乱，并不是员工造成的，也不是经理人造成的，而是由于领导者离开了指挥位置，没有行使指挥的责任，从而搞乱了整场演奏。
所以一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。
360度领导力模型构成领导力模型的六种能力1．人们对领导人的评价和期许作为一个领导者，究竟需要哪些能力呢？在现实生活中，人们经常会对领导人做出如下的一些评价和期许：领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列；领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为；领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，创造业绩；领导人应该能不断地复制自己，带队育人；领导人应该有超常的绩效；领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。
2．领导力模型的六种能力如果人们对以上的特质不是停留在感觉的层面、印象的层面，而是把它们抽象出来，就会构成一个领导力模型。
这个领导力模型具体包括以下六种能力：学习力，构成的是领导人超速的成长能力；决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现；组织力，即领导人选贤任能的能力的表现；教导力，是领导人带队育人的能力；执行力，表现为领导人的超常的绩效；感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。
引领团队的领导力模型
引领团队的领导力模型团队领导力发展是企业成功的关键之一，因为一个效率高、高产出的团队需要一个领导者来掌控和激发。
但不幸的是，经过多年的研究和实践，很少有预期的领导成功。
今天，越来越多的人追求符合自己的领导力模型，希望做一个成功的领导者。
本文将介绍一些广泛的的团队领导力模型，以帮助读者最大化团队效率和发挥其潜力。
1.赫茨伯格双因素理论赫茨伯格的双因素理论认为，对员工生产力的影响因素可以分成两个因素，分别为采用激励因素或者解决工作条件问题。
他认为领导者不应该把激励作为重点，而是重视创造更好的工作环境，帮助员工消除工作条件问题所引起的沮丧和不满。
基于他的理论，领导者应该把更多的时间花在创建一个积极、高效的工作环境上，从而提高员工的工作效率和品质。
2.赖世雄情理领导力模型赖世雄领导力模型是国内领导力教育的开拓者，他开发了一个情理领导力模型，强调领导者要把握好承认、理解、关心和鞭策员工的不同需求。
这个模型强调领导者需要专注于维持善意的关系，构建一种双方信任的氛围。
在这种情况下，员工会感觉被尊重和支持，从而更有动力工作。
3.吉米·科林斯服务领导力模型科林斯认为，领导这个职位并非索取权力，而是提供服务。
他的模型称之为服务型领导力，鼓励领导者关注团队员工的需求和梦想，通过提供协助服务等形式来满足他们的期望。
通过这种方法，员工更加感受到组织关注和支持。
4. 史蒂芬·科维2020领导模型科维提出了一个整合性的领导力模型，在2020年更新了该模型，强调从一个人到一个组织的发展路径。
他的理论在领导者各种维度中提取了七个要素，包括改变观点、自我领导、情感智慧、关系建立、成果导向、影响力和主宰精力。
这个模型可以帮助领导者从不同的角度来思考如何有效引领团队。
5.莎拉·富登领导沟通模型莎拉·富登是著名的沟通专家，她提出了一个沟通聆听对话模型，认为领导力关键在于建立有效沟通，在这个过程中要学会倾听和提问，以便更好地了解和理解别人的看法。
《领导力模型》课件
04
领导力模型的培养与提升
自我认知与反思
自我评估
定期进行自我评估，了解自己的优点和不足，明 确个人领导风格和发展需求。
反思与改进
在领导实践中不断反思，总结经验教训，持续改 进自己的领导能力。
寻求反馈
主动寻求他人的意见和建议，以便更全面地认识 自己，发现潜在的改进空间。
学习与实践
01
知识学习
通过阅读、培训、讲座等方式， 不断学习领导力相关的理论知识 和实践经验。
领导力模型
CONTENTS
• 领导力概述 • 领导力模型介绍 • 领导力模型的核心能力 • 领导力模型的培养与提升 • 领导力模型的实际应用案例
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力，通过激励 、指导和引导他人实现共同目标。
领导力不仅关注个人的能力和素质，更强 调与团队成员的互动和合作。
03
领导力模型的核心能力
战略规划能力
总结词
战略规划能力是领导力的核心要素之一，它要求领导者具备 高瞻远瞩的视野和深思熟虑的思维，能够制定并实施有效的 战略计划。
详细描述
领导者需要了解组织的使命和愿景，并根据市场环境、组织 资源和竞争优势等因素，制定出具有可行性和可持续性的战 略规划。领导者还需要具备对未来的预见性和应变能力，以 应对不断变化的内外力模型来培养具备人道主义精神、团队协作和危机应对能力的领 导者，以更好地履行其人道救援使命。
世界自然基金会（WWF）
WWF的领导力模型强调生态保护意识、可持续发展和跨界合作，以推动全球环保事业 的发展。
谢谢您的聆听
THANKS
实践锻炼
02
03
借鉴他人经验
积极参与各种领导实践机会，如 项目管理和团队合作，提升实际 操作能力。
领导力模型-简介和案例(海尔-GE-腾讯-中集-IBM-东软)
领导力模型
岗位族群相关的 岗位/角色相关的
专业能力
领域能力
员工核心能力素质模型
核心价值观
• 适用于公司/组织的所有领导/ 核心人才
• 是牵引公司/组织迈向未来成功 的力量
• 反映了在价值链某个职能上表 现出色所必须具备的能力/技术 要求
• 与岗位族群和序列相联系
• 适用于公司的所有人员 • 是公司价值在个人行为中的直
——IBM郭士纳
致力于成功
(Focus to Win)
对客户的洞察力
(Customer Insight)
突破性思维
(Breakthrough Thinking)
不断追求目标的动力 (Drive to Achieve)
动员执行
(Mobilize to Execute)
团队领导力
8
目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
9
海尔特色的领导力模型
布局全球
对海尔 美誉全 球的追
求
决胜长远
海尔领导力模型
领导力名称 （中英文）
概念主要是用一 段文字来解释概 括该领导力的定 义，刻画领导者 形象，帮助我们 理解该领导力的 实质性含义及基 本特征。
如果领导者具有 这些负面向表现， 那么他在该项能 力上的发展将受 局限。
每项领导力 有4个能力层 级
海尔领导力评估的实施流程
海尔集团能力评估总体流程
准
1 聚焦目标人群，传递关键信息
备
阶 段
2
“领导力模型评估”培训
海尔能力评估时间表和参与者
1
1
11月
22 2
工作中常用的40个思维模型之七——领导力篇
工作中常用的40个思维模型之七——领导力篇“思维模型是你大脑中做决策的工具箱，你的工具箱越多，你就越能快速做出最正确的决策”查理芒格在其《穷查理宝典》中列举了很多的思维模型，有人专门做了统计，大概有100多个，不过在实际的生活和学习中，常用的大概有40个，按照学习力、思考力、创造力、设计力、共情力、故事力、领导力、整合力分为八大类，本篇从故事力的角度进行概述。
一、故事五要素1、模型简介一个好故事需要包括三个基本要素和两个附加要素，其中情感能建立跟观众的连接，展示能让他们身临其境。
2、应用方法好的故事= 基本要素+ 附加要素基本要素= 冲突（渴望 + 障碍） + 行动 + 结局附加要素 = 情感 + 展示3、应用场景不管是在公开演讲还是汇报工作时，都需要讲好故事。
当你想把一个故事讲清楚、讲出彩时，可参考五要素进行故事构思。
一、领导力梯队1、模型简介领导力梯队来自《领导梯队》一书，概况了在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历的六个领导力发展阶段。
2、应用方法阶段一：管理自己阶段二：管理他人阶段三：管理经理人员阶段四：管理部门阶段五：管理业务单元/事业部阶段六：管理高管阶段六：首席执行官3、应用场景在职业发展过程中，我们可以对应自己的现状和下一步目标，找到差距，着重提高。
二、情景领导力模型1、模型简介情景领导力模型，最早是由行为学家保罗·赫塞博士提出。
员工的成长过程是会根据“能力”和“信心”高低分为4个阶段，分别为指导式、教练式、支持式和授权式。
2、应用方法领导者主导：D1：没能力、没意愿、或不安——引导指示D2：没能力、有意愿、或自信——解释劝服被领导者主导：D3：有能力、没意愿、或不安——鼓励解决问题D4：有能力、有意愿、并自信——观察监控3、应用场景当我们在面对不同阶段的下属时，可根据此模型，去采用不同的领导方式，以此提高团队工作能力和自己的领导力。
三、GROW教练模型1、模型简介GROW模型是约翰惠特默在《高绩效教练》一书中提出的教练方法，可以帮助员工成长2、应用方法G（Goal setting）：确认员工业绩目标，也包含在日常工作生活中的单一事件性目标。
铸造实效型领导团队-海尔案例
激励与考核
通过合理的激励和考核机 制，激发团队成员的工作 积极性和创造力，提高执 行力。
促进团队创新
鼓励尝试与探索
实效型领导团队鼓励团队成员积极尝 试新的方法和思路，勇于突破传统束 缚，寻求创新。
开放思维
学习与发展
提供学习和培训机会，促进团队成员 个人成长和技能提升，为团队创新提 供源源不断的动力。
提高市场占有率。
保持团队创新活力
鼓励创新文化
海尔应倡导开放、包容、创新的组织文化，鼓励员工积极提出新 的想法和建议。
人才培养与激励
海尔应建立完善的培训体系和激励机制，吸引和留住优秀人才， 激发员工的创新活力。
创新平台建设
海尔应搭建创新平台，整合内外部资源，推动跨部门、跨领域的 协同创新。
培养新一代领导人才
总结词
精准定位、创新营销策略
详细描述
海尔洗衣机的市场推广团队通过对目标消费群体的精准定位，制定了一系列创新的市场营销策略。团队成员深入 了解消费者需求，通过线上线下的全渠费者互动， 收集反馈，不断优化产品和服务。
案例三：海尔空调的技术支持团队
培养团队成员开放思维和包容心态， 接纳不同意见和建议，激发创新灵感。
03
海尔如何铸造实效型领导 团队
选拔优秀人才
选拔标准
海尔在选拔领导团队成员时，注 重选拔具有创新思维、团队协作 精神和良好执行能力的优秀人才。
选拔途径
通过校园招聘、社会招聘等多渠道 选拔人才，并建立了一套完善的选 拔机制，确保选拔过程的公正、公 平和有效性。
“倒三角”组织结构是指将传统的正三角组织结构转变为倒三角组织结构，使企业能够更好 地适应市场变化和客户需求。
“平台化”组织结构是指将企业打造成一个平台，为员工提供更多的自主权和资源支持，鼓 励员工创新和创业。
经典的领导力模型：领导力五力模型.doc
经典的领导力模型：领导力五力模型.doc领导力五力模型目录[隐藏]领导力五力模型领导力的五力模型剖析对领导力五力模型的点评[[修改本段 ][修改本段 ][修改本段 ][修改本段 ][修改本段 ]]领导力五力模型中国科学院课题组经过课题攻关，基于领导过程构建了领导力五力模型(苗建明、霍国庆等，2006) 。
依据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的各种领导才能的总称，其着力点是领导进程；换言之，领导力是为确保领导进程的进行或者说领导方针的顺利完成服务的。
依据领导进程进行剖析，可以以为，领导者有必要具有如下领导才能：(1) 对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力(前瞻力)；(2) 对应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力(感召力)及影响被领导者和情境的能力(影响力)；(3) 对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要包括正确而果断决策的能力(决断力)和控制目标实现过程的能力(控制力)。
这五种关键的领导能力就构成了领导力五力模型(见图4-3) 。
领导力五力模型中的五种领导才能对领导者而言都非常重要，但这些领导才能并不处于同一层而，在五种领导力中，感召力是最本性的领导才能，一个人假如没有坚定的信仰、崇高的任务感、令人肃然起敬的道德修养、充分的热情、宽厚的知识面、超人的才能和共同的个人彤象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领导者，冈此，感召力是处于顶层的领导才能；可是，一个领导者不能只是寻求自己成为“完人”，领导者的本分是带领集体或安排完成其任务。
这样就要求领导者可以看清安排的开展方向和途径，并可以经过影响被领导者完成团队的方针，就此而言，前瞻力和影响力是感召力的延伸或开展。
是处于中间层面的领导才能；一起，领导者不能只是指明方向就万事大吉，在完成方针的进程中随时都会呈现新的意想不到的危机和挑战，这就要求领导者具有超强的决断力和操控力，存严重危机关头可以决断决议计划、控制形势、力挽狂澜，也便是说，作为前瞻力和影响力的延伸和开展，决断力和操控力是处于施行层面的领导才能。
第一讲 领导力模型
第一讲领导力模型领导力概述360度领导力模型领导力概述领导人就是一个指挥家。
很多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有的是做营销的，有的是做研发的，有的是做服务的。
但当他走上领导岗位后，他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。
他现在已经变成一个指挥家了。
但是，在现实生活中常常有这样的情况出现：当一个小提琴演奏者成为指挥家以后，经常会得意于自己的小提琴演奏，他常会离开指挥位置，坐到乐队中拉一曲优美的曲子；当一个做营销的人成为领导人之后，看到下属遇到困难时，就会自己冲上去，替下属谈客户。
其实在这个时候，指挥家、企业的领导人已经离开了指挥的位置，成了一个演奏手了。
企业的很多失败和混乱，并不是员工造成的，也不是经理人造成的，而是由于领导者离开了指挥位置，没有行使指挥的责任，从而搞乱了整场演奏。
所以一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。
360度领导力模型构成领导力模型的六种能力1．人们对领导人的评价和期许作为一个领导者，究竟需要哪些能力呢？在现实生活中，人们经常会对领导人做出如下的一些评价和期许：领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列；领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为；领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，创造业绩；领导人应该能不断地复制自己，带队育人；领导人应该有超常的绩效；领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。
2．领导力模型的六种能力如果人们对以上的特质不是停留在感觉的层面、印象的层面，而是把它们抽象出来，就会构成一个领导力模型。
这个领导力模型具体包括以下六种能力：学习力，构成的是领导人超速的成长能力；决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现；组织力，即领导人选贤任能的能力的表现；教导力，是领导人带队育人的能力；执行力，表现为领导人的超常的绩效；感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。
GE、IBM、宝洁领导力模型解读
GE、IBM、宝洁公司领导力模型解读GE、IBM、宝洁这些公司均以卓越的领导力培养工作而享誉全球。
那么他们的领导力模型是怎么样的，是否有共同点呢，能否通过这些公司的领导力模型的比较，得到启示，到底一位优秀的领导者是什么样的？壹重新解读领导力模型概述领导力模型指在特定的组织、行业、和环境要求下，为支持组织达到既定战略目标、推动组织发展而需具备的最佳行为和领导能力模式的总和。
领导力模型是对领导胜任要素的综合，是素质、能力、态度和行为的统一体。
领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。
行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。
许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。
贰知名公司的领导力模型下面分别是GE、IBM、宝洁的领导力模型。
这些公司均以卓越的领导力培养工作而享誉全球。
那么他们的领导力模型是怎么样的，是否有共同点呢，能否通过这些公司的领导力模型的比较，得到启示，到底一位优秀的领导者是什么样的？GE领导力模型：杰克·韦尔奇认为:领导人应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括,也即是“GE领导力模型”的主要内容。
Energy—活力活力是指巨大的个人能量,对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。
意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。
Energize—鼓动力激励力是指激励和激发他人的能力,能够活跃周围的人,善于表达和沟通自己的构想与主意。
韦尔奇认为,这也是一种积极向上的活力,它可以让其他人加速行动起来。
懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队,承担看似不可能完成的任务——并且享受战胜困难的喜悦。
他特别强调，激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。
领导力模型
学习导航通过学习本课程,你将能够：●了解什么是领导力模型;●知道什么是胜任力模型;●掌握开发领导力模型的方法;●提高管理人员素质，提升企业竞争力。
领导力的模型一、什么是领导力模型领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求,也代表了优秀管理者的个性化标准.因此，领导力模型是领导力开发的基础.只有具备了领导力模型这一重要标准，才能对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。
1.领导力模型的定义领导力模型，是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标组合,也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。
领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源总监等，也可以是某个特定人群,如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等.领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即企业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。
2。
领导力模型的来源—-胜任力理论领导力模型的理念源自胜任力理论。
胜任力胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异，即特定岗位上的优秀员工（绩优者）所具备的素质特点。
胜任力模型胜任力模型,是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。
这些素质指标可以被观察、指导和衡量，并能用行为的方式表现出来。
胜任力模型分为三种:基准性模型、鉴别性模型和开发性模型.基准，即达到合格水平。
基准性模型,是指按照胜任力理论区分,在相同岗位，绩效一般者与绩效优异者存在着深层次的素质差异；鉴别性模型，是指部分能够相区别的模型；开发性模型，是指企业不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求，而是要具备个性化素质要求.3.胜任素质辞典的关键内容衡量企业人力资源部门管理水平的高低，主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典.图1 胜任素质辞典如图1所示，胜任素质辞典包括四个关键内容:岗位素质模型在企业中，表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显，岗位的胜任素质模型体现的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标.职能素质模型职能素质模型，是指在某个职能体系中,整个部门、整个团队中的每个成员都应该共同具备的素质指标。
铸造实效型领导团队海尔案例
海尔领导团队需要关注行业前沿 技术和发展趋势，加强与外部合 作伙伴的交流与合作，以拓展创
新资源和发展空间。
全球化战略的挑战与机遇
随着全球化的加速发展，海尔领导团队需要具备全球视野和跨文化沟通能力，以推动企业的 全球化战略。
领导团队需要关注国际市场的变化和需求，了解不同国家和地区的文化、政策和法规，以制 定针对性的市场策略。
海尔领导团队需要加强与国际合作伙伴的交流与合作，共同开拓国际市场，分享全球化带来 的机遇和利益。同时，也需要应对全球化带来的风险和挑战，如汇率波动、贸易保护主义等 。
06
海尔案例对其他企业的启示
强化企业文化建设
总结词
企业文化是企业的灵魂，能够凝聚员工力量，推动企业发展。
详细描述
海尔注重企业文化的建设，通过制定企业愿景、使命和价值观，以及开展各种 文化活动，增强员工的归属感和凝聚力，从而提升企业的整体竞争力。
重视领导团队的培养与建设
总结词
优秀的领导团队是企业成功的关键，能够引领企业不断创新 和发展。
详细描述
海尔注重领导团队的培养和建设，通过选拔优秀人才、提供 专业培训和激励措施，打造出一支高效、有远见的领导团队 ，为企业的发展提供强有力的支持。
优化组织结构与管理模式
总结词
合理的组织结构与管理模式能够提高企业的运营效率和创新能力。
实效型领导团队的定义与特点
实效型领导团队
指具备高效、务实、创新和协作等特 质的领导团队，能够根据市场变化快 速调整战略，实现企业目标。
01
02
高效
能够迅速应对挑战，高效决策，推动 项目实施。
03
务实
注重实际效决问题，发挥 集体智慧。
05
04
领导力素质模型案例大全
诚实守信
创新能力
合作共赢
案例六（中集集团）：
关键模块
浅析
需求知识
品德力
根据《中集集团人力资源开发与管理纲要》对管理干部的要求：“德才兼备”，具体体现为：忠诚组织和培养人才。中集的管理干部要认同中集理念，与组织目标保持一致；管理干部树立为中集培养人才的理念，不能培养后备人才的干部，不是合格的干部；不能培养出接班人的干部，不能晋升。
案例三（海尔集团）：
描述
关键模块
需求知识
一个核心：
对海尔美誉全球的追求
二个维度：
战略纬度：布局全球
战略纬度：布局全球
洞察市场
远景部署
合
部属培养
案例四（IBM）：
关键模块
素质指标
需求知识
致力于成功
对客户的洞察力
突破性思维
不断追求目标的动力
动员执行
团队领导力
直言不讳
♦基于战略目标进行优先级判断，分清主次。
3、主动应变
定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。
维度：预见未来的难度、解决问题的难度。
层级四：预见机遇或挑战，果断决策
♦在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。
♦主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。
♦设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。
♦建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。
层级一：积极正向、直面问题
♦主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。
♦以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。
4、塑造组织能力
定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。
IBM领导力模型PPT教案
产品/业务创新的组合，未来长 期增长的机会点
回报的多少和成功的可能性 - 项目进展关键里程碑 - 机会点的数量和回报评估 - 从创意到商用的成功概率
第21页/共66页
企业创新 - 三种典型的模式
关注成长
产品, 服务和市场创新 应用于聚焦客户和进入 市场领域
业务模式创新 创新用于重建和企业扩 展
运营创新 创新以改善核心职能领 域的效能和效率
练习 1 – 差距分析
形成差距的主要原因：
负责人：
第9页/共66页
IBM业务领先模型-战略
战略意图 市场洞察力 创新焦点 业务设计
领导力
战略
执行
市场洞察 战略意图 业务设计
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果
差距
业绩 机会
• 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致
市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采 用的支撑信息和假设可能是有瑕疵的或错误的。
第12页/共66页
市场吸引力
市场定位框架
高
再评估/投入 ●高增长 ●市场参与者
放弃 ●低增长 ●市场参与者
保持/投入 ●高增长 ●市场领先者
收获 ●低增长 ●市场领先者
低
竞争定位
高
第13页/共66页
讨论 2 - 市场洞察
主要阶段性里程碑是什么？
讨论目标 问题聚焦
• 明确未来的业务组合战略及创新焦点
• 从业务整体来看角度，其中的子业务或子产品各属于H1、H2还是H3？为什 么？
• 市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴，未来我们可能采取哪些创新举 动？
领导力模型
为何需要建立企业自己的领导力模型1 领导力模型是什么?领导力素质模型是与管理者绩效直接相关的一系列素质的组合,代表企业对于优秀管理者的要求和期望——内部的管理语言和逻辑,代表着企业的价值导向、领导者共同的行为方式。
它们整体的发挥能促使管理者产生卓越的绩效表现,对于企业的健康发展和战略目标的实现具有重要的意义。
素质模型是针对特定的组织,在特定的时期内而设计的。
不同的公司,因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异,所以对员工的素质要求不可能相同。
即使是同一个公司,处于不同的发展阶段,素质模型也可能会发生变化。
2 企业为什么要构建自己的领导力模型而不是把先进企业的模型直接拿来?第一,构建领导力素质模型是为了解决如下问题。
因此构建模型的过程也是提升领导者素质乃至整个组织竞争力的过程。
●企业领导层的思想理念不能得到高度统一;●企业经营管理活动不能顺利开展,企业战略不能得以有效实施;●企业由一个企业变为一个企业集团或由一个经营层变成多个经营层,公司理念难以得到认可;●企业业务扩大而需要新人胜任新职,但在公司内部找不到合适的人选或当现有关键岗位领导人离开后,公司内部没有合适人选能接替现有职位;●企业快速发展而企业不得不超速提拔候选人;因此,构建领导力素质模型,可以帮助企业●有效统一高层思想,提高企业凝聚力;●不断提升领导力水平,打造一流的核心团队;●为建立优秀的企业文化奠定基础;第二,构建领导力需要把握几个关键点,也说明企业领导力模型是个性化的。
A企业战略企业的发展战略为企业的运营管理指明了方向和要求,也对领导者和管理者的行为方式和标准提出了明确清晰的要求。
构建领导力模型的根本目的是统一管理层的思想理念和行为表现,从而支持企业战略目标的实现。
B企业文化不同的企业文化背景对员工的行为方式提出了不同的要求和期望,在某个特定的组织中,一些行为方式是被接纳认可并且切实有效的,而另一些行为方式可能会让员工觉得不太舒服甚至难以接受。
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Healer Social Role 能 提供建议并执行 社会角色 力 I Help People Help Self-Image 我高标准严要求 自我形象 Themselves 理解他人 Accurate Empathy Trait 特质
对长远的发展具 有更重要的意义
个人成就
Motive 激励因素
领导力学习小结
1
目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
2
领导力相关理论
特质理论
领导是天生的
行为理论
领导是一种行为
权变理论
领导与具体情景有关
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领导力定义的相关综述
• 真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超 越原来的限制。 ——德鲁克 • 所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，没有一个领导者可以对所有问题给 出答案，因此领导是每个企业成员的职责所在。 ——兰迪· 斯雷塔（美国领导管理发展中心总裁） • 领导力即影响力，是指一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法/指导而行动 的能力。 ——郭士纳（IBM总裁） • 领导者应该：坚持不懈地提升自己的团队；不但让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入员工中 间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚、透明度和声望，建立别人对自己的信任；有勇气，敢于 做出不受欢迎的决定；要保证自己提出的问题能带来员工的实际的行动；勇于承担风险，勤奋学习，亲自 成为表率；懂得欢庆。 ——杰克.韦尔奇（GE总裁） • 领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自 己的责任，让他们作为个体成长发展。 ——马文（麦肯锡咨询公司创立者）
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定性评价？
能力是比较抽象的，我们只能通过行为的
展现，去评价这个能力，一方面从能力描 述展现的点，另外一个就是看频度，一定 要是经常性的展现---通过行为、工作中展 现的行为，来评价所属的层级。能力模型 更多的是看平时的工作表现，更多的是通 过行为去展现，而不是仅仅去说
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目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
激情
提交结果，能够将构想 与结果联系起来。不仅 仅是口头说说就完了， 将构想变成切实可行的 行动计划并能够直接参 与和领导计划的实施。
Execution
行动有力
Edge
决断敏锐
竞争精神、自发的驱动 力、坚定的信念和勇敢 的主张。坚定的意志与 注意力，有时还要有清 除那些碍手碍脚的人的 勇气。
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中集集团领导力模型
Resourceful 带动他人Power 共同进步
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目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
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海尔特色的领导力模型
领导力名称 （中英文）
能力元素是为了 关键能力元素 让我们迅速抓住 该项领导力的关 键要点，同时便 于我们加深记 忆。
布局全球
领导力因子
● 决策能力
典型行为
● 决策能力 ― 从更广阔的视角看问题； ― ……
发展建议
● 决策能力
结构说明：
远见 引领未来 ● 营运洞察力
● 创造力及远见 ●全球眼光 ● 目标管理能力
● 策略思考
― 明确组织愿景、任务与长期 计划，以其作为评价的标准； 中集领导力分为四个 维度： ― …… 引领未来 追求结果 成就团队 超越自我
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东软集团领导力模型---TOPCARES
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美国管理协会(中国) 领导力模型
美国管理协会 2005 年全球领导力调查 显示，竞争环境的日益加剧、变革的日 益加速给领导力带来了前所未有的挑战， 也把领导力放到了前所未有的高度。 作为最早踏入中国大陆的国际专业管理 培训机构，美国管理协会（中国）充分 利用全球的研发成果，在长达 10 年的 管理培训实践中，始终重视培养中国职 业经理人的卓越领导力，也一直致力于 为经理人的领导力提升规划一个清晰的 蓝图。 受益于美国管理协会的领导力课题研究 成果和全球领导力调查，根据在中国 10 年的管理培训经验，结合 3年来访 谈众多企业高层的发现，为中国经理人 建立了右面的领导力模型。该模型把经 理人的角色归结为 4 个维度：经营企 业、管理运营、凝聚人心和发展能力， 每个维度又细化成 3 个方面
对海尔 美誉全 球的追 求
决胜长远
概念主要是用一 段文字来解释概 括该领导力的定 义，刻画领导者 形象，帮助我们 理解该领导力的 实质性含义及基 本特征。
如果领导者具有 负面表现 这些负向表现， 那么他在该项能 力上的发展将受 局限。
进步纬度陈述该项 领导力水平递进的 关键考量点，为发 展该项领导力设定 了阶段性目标。 每个能力层级内的行为指标 详细地解释了这个领导力在 该水平上的典型行为表现会 有哪些。为评价领导力水平 提供依据。
每项领导力 有4个能力层 级
海尔领导力模型
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海尔领导力评估的实施流程
海尔集团能力评估总体流程
准 备 阶 段 1 聚焦目标人群，传递关键信息
海尔能力评估时间表和参与者 1
1
11月
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“领导力模型评估”培训 3
2
3
2
2
实 施 阶 段
发放问卷，进行能力评估
3
4 回收问卷，统计数据
3 4
4 5
4
反 馈 阶 段
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GE领导力模型---4E+1P
巨大的个人能量—对于行动 有强烈的偏爱，干劲十足。 意味着不屈服于逆境，不惧 怕变化，不断学习，积极挑 战新事物的充满活力的人才。
激励和激发他人的能力。 能够活跃周围的人，善 于表达和沟通自己的构 想与主意。
Energy 充
满活力
Energizer
鼓舞人心
Passion
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目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
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能力模型：在特定时期和特定战略中特定族群需要具备的一组能力的描述
领导力模型
岗位族群相关的 岗位/角色相关的 专业能力 领域能力
• 适用于公司/组织的所有领导/ 核心人才 • 是牵引公司/组织迈向未来成功 的力量 • 反映了在价值链某个职能上表 现出色所必须具备的能力/技术 要求 • 与岗位族群和序列相联系 • 适用于公司的所有人员 • 是公司价值在个人行为中的直 接体现和反映
Competency
Doctor A 普通绩效员工
容易发现 容易发展
Doctor B 高绩效员工
Board Certified
是高绩效的必要 条件，但不足够
Board Certified
Skill Knowledge
执行上层决定 Expert
I Am Smart 我遵守标准
不容易发现 不容易发展
Persistent 坚持不懈 Personal Achievement
企业文化体系形成了 企业发展的方向和信 仰，它牵引并要求员 工群体沉淀高度一致 的理念，并展现与之 相符的行为
企业文化对员工能力 提出的核心诉求
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……高绩效员工的成功实践聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的 领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征
这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素
致力于成功 (Focus to Win) 对客户的洞察力 (Customer Insight) 突破性思维 (Breakthrough Thinking) 不断追求目标的动力 (Drive to Achieve) 动员执行 (Mobilize to Execute) 团队领导力 (Team Leadership) 直言不讳 (Straight Talk) 团队协作 (Teamwork) 决断力和决策能力 (Decisiveness/Decision Making) 持续动力 (Sustain Momentum) 发展组织的能力 (Building Organizational Capability) 教练／培养人才 (Coaching/Developing Talent) 个人奉献 (Personal Dedication) 核心 (The Core) 对事业的激情 (Passion for the Business)
● 学习能力
…… ……
每一个领导力因子下 有5－7条典型行为， 针对这些典型行为， 提供了5－10条发展建 议。来自14腾讯领导力模型
•把握需求 •关注客户 •创造价值 •团队管理 •变革管理 •人才培养
•职业操守 •个人情商 基层
工作管理： 目标制定 和管理
•工作管理 •流程管理 中层
制定合理的目标与计划
员工核心能力素质模型
核心价值观
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能力模型来源：基于能力模型有效应用的要求，能力模型的设计须从战略的客观要 求、文化的核心诉求及高绩效员工的成功实践三个纬度进行综合分析和考量„„
以往帮助员工获得高 绩效的主导能力在未 来也将指导他们持续 获得高绩效
确保我们能按照既定 战略目标发展和提升 的力量，就是依靠员 工个体能力发展构建 的合力及其因此带来 的高绩效
•根据公司战略目标及本系统相关策略与方针确 定部门的中短期工作目标及优先顺序 •制定工作计划和业务预算，保证对上级目标的 继承性和对部门工作的牵引性 •将部门计划分解成可执行的、清晰的阶段计划， 设立监控点和控制基线, •充分考虑执行中的风险要素，提出应急预防措 施
制定合理的目标与计划
•根据上级部门的规划或部署制定团 队工作目标 •根据工作的优先顺序分配资源（包 括人、财、物、信息等） •面向目标，确定执行计划的具体工 作方法和活动 •深入分析工作中易出现失误或问题 的环节，并设计相应的监控点及防 范措施。