万达集团组织机构图

解码万达商管运作架构：组织结构图、各部管理职责

解码万达商管运作架构：组织结构图、各部管理职责万达（专题阅读）集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。

一、集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。

万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。

一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。

二、万达商业管理有限公司组织架构三、招商中心和运营中心架构四、各部管理职责1、万达商管公司——管理职能负责向集团提供投资兴建万达广场（专题阅读）（相关干货）的支持信息；参与万达广场主力店、非主力店、公共区域房产技术条件中与后期经营、管理有关的部分的设计，并负责向规划研究院提供万达广场中步行街部分、物业管理用房部分、配套的停车场、广告位的设计边界条件；负责系统内所属公司的的工商登记管理和档案的建立于日常管理工作；负责万达广场的前期开办费用、招商推广费用、日常运营成本（含物业管理费）的测算和报审；负责步行街商铺租金市场调研；负责组建各在建万达广场的商管公司；负责在建万达广场的非主力店招商的组织管理；负责入驻商家的物业管理合同的谈判和签订（主力店和非主力店）；负责组织万达广场的运营接管；负责指导和督促各地万达广场设备设施移交；负责万达广场开业的策划和组织实施；负责指导、考核各地商管公司日常招商、营运、物业管理工作；负责各地万达广场各项收入收缴工作监督考核；负责监管和考核各地万达广场的安全工作；负责集团商业管理品牌的的建设和维护；负责商业管理系统的财务核算、资金管理；负责商业管理系统的企业文化建设；负责商业管理系统的团队建设和制度建设；配合接待集团安排的的投资人的参观接待工作。

2、万达商管公司——招商中心职责负责制定集团商管公司招商、市场调查、商业规划等相关管理制度及规范，指导各地商管公司建立招商管理规范并监督执行；负责草拟和提报新建万达广场步行街的定位、商业业态规划、招商政策及租金收益报告；根据集团批准的的商业业态规划及租金指标，组织制定新项目招商方案、招商计划及时间进度计划，对整个招商筹备工作过程进行监督管理，并保障整体招商工作按时、按质完成；根据各相关部门提供的步行街商户经营数据及意见，对商户经营情况进行分析，为万达广场的商户调整提供依据；负责指导各地商管公司万达广场步行街商铺调整计划；审核招商指标并考核完成情况；审核商铺租赁合同并检查执行情况；负责各万达广场广告位的招商及招投标管理工作；责对各地商管公司招商人员进行专业培训和绩效考核；负责协助人力资源部对各地商管公司主管以上招商人员的招聘、转正、晋升、降级等提出意见；负责建立商户信息数据库，并进行日常补充、完善、更新；负责次主力店和连锁品牌商户的战略合作商务洽谈并签订联盟协议，为项目招商提供商户资源保障；跟进相关行业发展变化，定期提交行业发展报告，为集团及集团商管公司决策提供信息和建议；组织和推动集团商管公司与招商相关的合同、协议的标准化工作。

解码万达商管运作架构_组织结构图、各部管理职责

解码万达商管运作架构：组织结构图、各部管理职责万达（专题阅读）集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。

一、集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。

万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。

一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。

二、万达商业管理有限公司组织架构三、招商中心和运营中心架构四、各部管理职责1、万达商管公司——管理职能负责向集团提供投资兴建万达广场（专题阅读）（相关干货）的支持信息；参与万达广场主力店、非主力店、公共区域房产技术条件中与后期经营、管理有关的部分的设计，并负责向规划研究院提供万达广场中步行街部分、物业管理用房部分、配套的停车场、广告位的设计边界条件；负责系统内所属公司的的工商登记管理和档案的建立于日常管理工作；负责万达广场的前期开办费用、招商推广费用、日常运营成本（含物业管理费）的测算和报审；负责步行街商铺租金市场调研；负责组建各在建万达广场的商管公司；负责在建万达广场的非主力店招商的组织管理；负责入驻商家的物业管理合同的谈判和签订（主力店和非主力店）；负责组织万达广场的运营接管；负责指导和督促各地万达广场设备设施移交；负责万达广场开业的策划和组织实施；负责指导、考核各地商管公司日常招商、营运、物业管理工作；负责各地万达广场各项收入收缴工作监督考核；负责监管和考核各地万达广场的安全工作；负责集团商业管理品牌的的建设和维护；负责商业管理系统的财务核算、资金管理；负责商业管理系统的企业文化建设；负责商业管理系统的团队建设和制度建设；配合接待集团安排的的投资人的参观接待工作。

2、万达商管公司——招商中心职责负责制定集团商管公司招商、市场调查、商业规划等相关管理制度及规范，指导各地商管公司建立招商管理规范并监督执行；负责草拟和提报新建万达广场步行街的定位、商业业态规划、招商政策及租金收益报告；根据集团批准的的商业业态规划及租金指标，组织制定新项目招商方案、招商计划及时间进度计划，对整个招商筹备工作过程进行监督管理，并保障整体招商工作按时、按质完成；根据各相关部门提供的步行街商户经营数据及意见，对商户经营情况进行分析，为万达广场的商户调整提供依据；负责指导各地商管公司万达广场步行街商铺调整计划；审核招商指标并考核完成情况；审核商铺租赁合同并检查执行情况；负责各万达广场广告位的招商及招投标管理工作；责对各地商管公司招商人员进行专业培训和绩效考核；负责协助人力资源部对各地商管公司主管以上招商人员的招聘、转正、晋升、降级等提出意见；负责建立商户信息数据库，并进行日常补充、完善、更新；负责次主力店和连锁品牌商户的战略合作商务洽谈并签订联盟协议，为项目招商提供商户资源保障；跟进相关行业发展变化，定期提交行业发展报告，为集团及集团商管公司决策提供信息和建议；组织和推动集团商管公司与招商相关的合同、协议的标准化工作。

解码万达商管运作架构_组织结构图、各部的管理职责

解码万达商管运作架构：组织结构图、各部管理职责万达（专题阅读）集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。

一、集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。

万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。

一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。

二、万达商业管理有限公司组织架构三、招商中心和运营中心架构四、各部管理职责1、万达商管公司——管理职能负责向集团提供投资兴建万达广场（专题阅读）（相关干货）的支持信息；参与万达广场主力店、非主力店、公共区域房产技术条件中与后期经营、管理有关的部分的设计，并负责向规划研究院提供万达广场中步行街部分、物业管理用房部分、配套的停车场、广告位的设计边界条件；负责系统内所属公司的的工商登记管理和档案的建立于日常管理工作；负责万达广场的前期开办费用、招商推广费用、日常运营成本（含物业管理费）的测算和报审；负责步行街商铺租金市场调研；负责组建各在建万达广场的商管公司；负责在建万达广场的非主力店招商的组织管理；负责入驻商家的物业管理合同的谈判和签订（主力店和非主力店）；负责组织万达广场的运营接管；负责指导和督促各地万达广场设备设施移交；负责万达广场开业的策划和组织实施；负责指导、考核各地商管公司日常招商、营运、物业管理工作；负责各地万达广场各项收入收缴工作监督考核；负责监管和考核各地万达广场的安全工作；负责集团商业管理品牌的的建设和维护；负责商业管理系统的财务核算、资金管理；负责商业管理系统的企业文化建设；负责商业管理系统的团队建设和制度建设；配合接待集团安排的的投资人的参观接待工作。

2、万达商管公司——招商中心职责负责制定集团商管公司招商、市场调查、商业规划等相关管理制度及规范，指导各地商管公司建立招商管理规范并监督执行；负责草拟和提报新建万达广场步行街的定位、商业业态规划、招商政策及租金收益报告；根据集团批准的的商业业态规划及租金指标，组织制定新项目招商方案、招商计划及时间进度计划，对整个招商筹备工作过程进行监督管理，并保障整体招商工作按时、按质完成；根据各相关部门提供的步行街商户经营数据及意见，对商户经营情况进行分析，为万达广场的商户调整提供依据；负责指导各地商管公司万达广场步行街商铺调整计划；审核招商指标并考核完成情况；审核商铺租赁合同并检查执行情况；负责各万达广场广告位的招商及招投标管理工作；责对各地商管公司招商人员进行专业培训和绩效考核；负责协助人力资源部对各地商管公司主管以上招商人员的招聘、转正、晋升、降级等提出意见；负责建立商户信息数据库，并进行日常补充、完善、更新；负责次主力店和连锁品牌商户的战略合作商务洽谈并签订联盟协议，为项目招商提供商户资源保障；跟进相关行业发展变化，定期提交行业发展报告，为集团及集团商管公司决策提供信息和建议；组织和推动集团商管公司与招商相关的合同、协议的标准化工作。

万达集团组织机构图 ppt课件

万达集团组织机构图
华润置地组织机构
公司投资地产项目，以项目经理制执行
技术发展委员会
董事长总经理
总经办
计划部公关部档案室行政部
财务部资金管理中心研发部经营部设计管理部工程管理部招标采购中心合同预算部网络部人力资源部法律部客服中心
凤凰城华亭嘉园优仕阁翡翠城成都翡翠城华润俱乐部
市场研究、土地谈判、前期策划
规划局、立项、证照办理
总建筑师负责，每个项目实行责任
建筑师制
总工负责制
合同起草、审核、执行、监约、做
工程预算
信息化平台建立维护
华润特点： 1、公司所有项目营销由华润置地经济公司承担，专业化与职业化，形成内部市场化运作 2、实行项目经理制、总工负责制、建筑师责任制 3、市场反应较慢、管理队伍年轻化 4、华远分流人才、内伤较大 5、资金、品牌、规划有优势 6、逐渐形成自己开发模式。例如凤凰城项目与翡翠城项目
万达集团组织7、机薪构酬图较低，强调职业生涯，人才流动大
天鸿宝业组织机构图
副总经理总工程师
股东大会
董事会
监事会
总经理
董事会秘书
总经理助理财务总监总经济师
研究发展部部
项目公司
项目公司
项目公司
项目公司
工行人销客
财
程政力
户
技管资售服
务
术理源
务
部部部部中
部
心
计
证
审
划
成
券计本部部 Nhomakorabea预算
分管营销
工程管理部
分管工程、规划设计、工程、采购、

万达集团组织结构

董策
沈嘉颖
高茜
（副总裁级）
组织架构 2.商业地产
商业地产董事长
商业地产总裁
副总裁刘海波
副总裁赖建燕
商
发展中心
业规划研究
设计中心
院
叶宇峰尹强
副总裁于修阳
副总裁吕正韬
副总裁曲晓东
副总裁孙继泉
副总裁宁奇峰
执行总裁曲德君
副总裁成尔骏
副总裁陈平
常务副总黄国斌（副总裁级）
电梯中要领导先上先下，尽量站在侧面。问候使用职务称；
注意事项细节 – 考勤
迟到、早退或在规定工作时间内私自外出30分钟以内，视为缺勤。
岗位工资指薪酬标准的60%
缺勤次数
惩处
3次（含）以内
每次扣发100元
4次
扣发当月岗位工资100％
5次
公司有权与其解除劳动关系
全年累计5次（含）以上取消当年晋级资格
几种常见的不合礼仪的做法：
电梯已经满载，仍强行进入；不理会追赶电梯的人，按下关门键；领导未进，己先进；领导未出，己先出；大声喧哗
注意事项细节 – 安全
注意用电安全！
下班后最后一个走的人应关闭电源。
注意消防安全，不在非吸烟区吸烟！
注意事项细节 – 餐厅
1. 进入餐厅前刷卡 2. 依序取菜 3. 不混用夹勺 4. 不翻检食物 5. 不浪费、不外带
注意事项细节 – 着装
工作日早8:00至晚18:00之间，需着正装；总部男员工不着短袖衬衫，女员工套裙需及膝。
着装不规范（次/年）
惩处
3次以内
当事人200元/次；部门/公司总经理100 元/次

万达集团组织结构

北
中
南
区
区
区
项
项
项
目
目
目
中
中
中
心
心
心
文旅项目中心
酒店建设公司
商业管理公司
资产管理部
庆典策划部
副总：聂亚云、副总：邢文明、副总：于伯达、副总：徐增阳、曲德君王丹肖祎
王玥
高彬
茆荣军
龚小文
（兼）
涂建屏
儿酒童店娱管乐理公公司司
黎笑成尔骏（兼）
注3意、事细项节 | 做细一名节九段–秘做书一个九段秘书
六段秘书：发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录，并做一个录音备份。
注3意、事细项节 | 做细一名节九段–秘做书一个九段秘书
七段秘书：会后整理好会议纪要给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。
客诉服务中心
安全监督部
足球工作部
党委工作部
财务管理中心
心
黄平
张春远朱战备王宇男刘明胜
（副总裁级）（副总裁级）（副总裁级）
陈巍
梁严
石雪清张万红
韩旭
投
资
财
投
快
管
务
资
钱
理
公
公
公
中
司
司
司
心
计
成
电
划
本
子
万
审
管
管
商
达
计
理
理
务

万达集团组织结构汇总

新入职高职沟通商业地产人力资源部目录二、新入职注意事项董事长总裁高级副总裁尹海副总裁刘朝晖高级副总裁王贵亚办公室人力资源管理中心信息管理中心法律事务中企业文化中心客诉服务中心安全监督部球工作部党委工作部财务管理中心投资管中心财务公司投资公司快钱公司计划管理成本管理中心电子商务公司万达百货审计中心黄平张春远朱战备王宇男刘明胜陈巍梁严石雪清张万红韩旭关国光吴承祥韩扬董策沈嘉颖高茜（副总裁级（副总裁级（副总裁级（副总裁级H0 H □0 H 0 0 H □0 H □0 H 00 H □0 H □0 H 00 H □0 H □0 H 00 H □0 H 00 H □0 H □0 H 00 H □0 H 00 H □0 H □0 H 00 H □0 H 00 H □0 H □0 H 00 H □0 H 00 H □0 H □0 H 0文化集团董事长文化集团总裁高级副总裁胡章鸿副总裁肖广瑞副总裁叶宁副总裁莫跃明副总裁唐军文旅规划院大歌星人力资源部行政部安全监督部万达院影视公司大众电影华夏时报五洲发行公司万旅业营运中心财务部成本部投后管理部王元李辉郭士国吴昊（代曾茂军赵方李函霏吕平波李宁莫跃明（兼唐军（兼王大治侯鸿军严控编制严格的编制管理是万达集团在人力资源方面的一个重要管理思想。

“编制”是完成某一任务目标所需要的人数总和，掌控编制就可以控制人工成本, —方面可以防止多雇佣人员，一方面又避免个别公司为多拿奖金而过度减少人员，造成质量欠佳、服务水平打折扣等问题。

集团会根据业务需要，制定编制上限，如一个城市公司的编制通常在50-70人之间。

严控领导职数领导职数即领导班子的编制数,项目公司的领导职数通常为1正5副。

严控高职比例各公司根据工作难度不同，需要配备不同数量的高职人员。

“高职比例''即高职人数占整个公司编制数的百分比，就是一个工作重要性和难度的体现。

集团对各部门、各地公司都有高职数量的限制，可以采用高职比例控制,也可以直接规定高职人员的数量。

万达集团的组织形式

万达商业规划研究院作为万达集团的技术归口管理部门，负责商业项目规划设计，全过程管控的技术管理和研究
主要机构设置职能
编号
名称
成立时间
主要功能规划及大型
万达商业规划
进行全过程管控的技术管购物中心、五星级酒店
1
研究院有限公
2007 年
理和研究
司
等大型公共建筑设计，是万达集团的技术归口管理部门，现有员工
部、软装所、效果图所、
机电所、智能化所等部门。
万达酒店及度
集酒店经营与销售功能为 -
4 假村管理有限 2012 年一体的综合集团。
公司
200 余人。
负责酒店设计、建造、装建立了具有万达特色、
饰、机电等全部工程，汇高效的酒店建设管理
万达酒店建设
2
公司
2007 年集了一流的酒店设计、项体系，形成了企业的核
目管理、成本管理等领域心竞争力。
的众多专业人才。
以酒店室内设计为主，酒 -
店设计院室内设计一、二、
万达酒店设计
3
院
2012 年三、四、五所，技术管理
万达集团的组织形式
万达集团股份有限公司
项目公司项目主体，土建
万达酒店建设公司设计、装饰、机电等工程
酒店设计院酒店室内、机电设计为主
万达酒店管理公司参与筹建、竣工后运营管理
酒店管理公司总部部门设置总经办人力资源行政部财务部成本部市场部销售部营运部技术部信息部安全监督部

端商业的组织结构

案例：万达商业管理有限公司——品质管理部职责
有利于提高各地商管公司的经验通过集团商管公司进行推广；负责品质管理主要培训工作的实施，收集提供相关品质管理提升的培训案例或培训资料提供给各地商管公司；整理检查工作中发现的共性问题和好的经验做法，编制培训资料督促各地商管公司学习负责依据每月检查问题汇总，列出下阶段工作重点和重点跟进的项目，协调集团商管公司相关部门进行集中检查；协助各地商管公司进行定期评估影响品质管理因素，指导编制整改方案负责对提升各地商管公司管理品质有利的方案或计划协调集团商管公司各部门配合工作
招商中心总经理
运营中心总经理
副总经理
副总经理
副总经理
餐饮美食部
服装服饰部
配套服务部
招商推广部
综合业务部
主力店部
常务副总经理
副总经理
管理一部运营总经理
管理二部招商副总经理
企划部总经理
商管公司总经理
万达商业管理有限公司组织结构
区域公司 A
综合体店 A
商管公司总经理
招商中心
运营中心
安全品质部
常务副总经理
案例：万达商业管理有限公司——营运中心职责
案例：万达商业管理有限公司——营运中心职责（续）
负责集团相关政策的落实，确保各地商管公司返租租金、扶场金政策正确合理使用负责新场开业前期营运相关准备，确保新开发广场正常、顺利开业协同物管、工程、行政等部门进行资产管理，确保广场的安全、稳定，实现广场的保值与增值负责万达广场房屋租金、停车场收入、广告位租金、物业代理费、代收代缴能源费、多种经营收入等收费管理制度、工作流程、业务标准的制定负责各地万达广场房屋租金、各项费用标准的核查、执行标准的核查，以及统计汇总工作，定期提供数据报表

万达的集团简介

第3页
第3页
2 集团业务
万达集团四大支柱
商
高
文
连
业
级
化
锁
地
酒
产
百
产
店
业
货
1
2
3
4
第4页
第4页
商业地产
商业地产是万达集团的第一支柱产业。万达集团在全国首创了“订单商业地产”的全新商业模式，经过多年发展，万达商业地产已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到目前的第三代城市综合体，成为中国商业地产行业绝对领先的龙头企业。目前已开业19个大型城市综合体项目，计划到2010年开业40个城市综合体，持有物业总面积达到600万平方米，年租金收入超过30亿元。
第 15 页
现在万达集团在人力资源管理上形成了三级体制
集团总部人力资源部、
集团总部的人力资源部目前已经发展到15人，所管辖的范围有两类人员，第一类是各地公司副总级别以上的员工，由集团人力资源部直接招聘、任命、培训、考核以及职位调整等；第二类是除业务部门之外的总部职能部门，统一由集团总部的人力资源部来管理。
初试
First try
由人力资源部门来面初试
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HR会从几个角度把关?
▪来自知名公司 ▪负责的项目大 ▪知名项目的经历 ▪某个方面特别独到
▪文化融合能力 ▪个性特质 ▪诚信
1
2
3
4
▪要看候选人的学历 ▪接受过正规教育
▪实际业务能力 ▪综合能力 ▪沟通能力 ▪带团队的能力
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20
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21
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万达的组织结构-最新

展和广场的竞争环境
• 人员管理，负责营运人员和营业员的日常管
• 根据内部运营数据的分析和外部环境的调研，理，负责营运人员相关专业知识、技能和能
明确万达广场的定位，制定业态规划与品牌
力的培训和发展
组合方案，并实施商铺和租金调整
• 多种经营的管理，负责多种经营的规划、预
• 营销策划管理，参与制定年度营销策划方案
万达商业管理有限公司营运中心职责?负责制定和完善万达广场营运管理的相关管理制度和标准?确保各地商管公司建立营运管理规范并对执行情况进行监督?营运决策信息系统的建立与管理负责汇总分析营运数据根据经营状况提出招商调整营销策划活动经营环境改善和提升计划?开展市场调查与研究分析和了解市场的发展和广场的竞争环境?经营环境管理确保广场内外环境的舒适度提升广场的凝聚力?客户关系管理包括商户关系和业主关系建立良好和谐的经营氛围?顾客服务管理建立顾客服务体系并监督执行?公共关系管理包括政府媒体社区和周围社团的关系构建良好的外部经营环境6?根据内部运营数据的分析和外部环境的调研明确万达广场的定位制定业态规划与品牌组合方案并实施商铺和租金调整?营销策划管理参与制定年度营销策划方案和计划组织和实施营销策划活动进行营销企划活动的跟踪与评估?经营规范的管理统一广场的经营规范提升广场的经营形象?人员管理负责营运人员和营业员的日常管理负责营运人员相关专业知识技能和能力的培训和发展?多种经营的管理负责多种经营的规划预算招商日常运营稽核与多种经营商户信息的维护和管理?广告位的经营与管理负责广告位的规划预算与日常经营确保广告经营的整体形象和安全案例
• 负责督导、核查各地商管公司多种经营、广告位经营的收费管理、合同履行、指标考核工作
• 负责各地万达广场房屋租金、各项费用标准的核查、执行标准的核查，以及统计汇总工作，定期提供数据报表

标杆房企(万科、万达)最新组织架构及变革特性

标杆房企(万科、万达)最新组织架构及变革特性主要房企最新组织架构及变革特性一、万科集团（2014-）1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。

上海区域财务与内控管理部战略投资营销运营管理部资金管理部工程管理部建筑研究中心流程与信息管理部设计管理部总裁办公室董事会办公室广深区域成都区域北京区域人力资源部客户关系管理部审计监察部企业公民办公室管理学院税务管理部法务部成本管理部采购管理部万科集团品质管理部商业管理部产品策划部品质与成本管理部投资及运营管理部产品管理部运营管理部设计管理部集团品牌管理部品质管理部运营管理部产品管理部综合管理部品质管理部商用地产管理部投资运营部营销管理部财务共享中心城市发展研究院集团总部区域本部城市公司1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部2、随着商业体量增加，部分城市公司从营销管理部分拆成立专门的商业管理部翡翠滨江一期商办（铜山街）万乐城金域国际广场翡翠滨江二期商办（中房滨江）商用事业部（持有型）七宝万科广场虹桥万科中心南通事业部濠河传奇金域蓝湾嘉兴事业部海上传奇金域缇香金色梦想上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。

1.简政放权，提高效率；兼顾风险控制，避免一放就乱；。

2.职能平台：致力于专业能力提升、决策质量提升、资源利用效率提升，未来做精做专。

3.事业部：致力于业务执行效率提升，专业交圈提效，未来做强、做实。

①异地事业部完整授权，以独立的二级公司为发展方向；②传统业务开发模式已然成熟，可充分授权，打造全建制实体事业部；③新业务全力拓展，挑战与机会并存，打造品类事业部，如养老事业部、产业事业部。

4.创新平台：建立平台，充分利用合伙人机制，风险共担，利益共享。

二、绿地集团（2015-）1. 绿地在组织架构和管控上的最大特点是“分类管理”：➢ 一方面，集团基于规模、地域、年度考核等将下属房地产事业部分为六档。