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项目管理
定义：项目管理是通过项目经理 和项目组织的努力，运用系统理 论和方法对项目及其资源进行计 划、组织、协调、控制，旨在实 现项目的特定目标的管理方法体 系。
项目管理是一种管理方法体系。 项目管理的对象、目的：
对象：项目，即一系列的临时任务。 目的：实现项目的预定目标。 项目管理的任务、职能： 任务：对项目及其资源的计划、组织、 协调、控制。 职能：对所组织的资源进行计划、组织、 协调、控制。 项目管理运用系统的理论与思想。 项目管理的职能主要由项目经理执行。
1.复杂人 目前在管理学中的人性假设有四种：经济人、社会人、自我实现
的人、复杂人。 从亚当·斯密（Adam Smith）到科学管理学派都把人看作是仅仅
为了追求经济利益而进行活动的“经济人”。这是我国建设项目很多管理 人员对人性的看法，导致了对利害关系者的不适当管理。 “复杂人”是 爱德加·薛恩（Edgar H. Sehein）在对已有的人性假设做出分析后，针对 管理中人性问题的复杂性提出的观点:(1)人的需要分为多种，而且这些需 要随着人的发展阶段和整个生活处境而变化；(2)人的各种需要和动机， 会发生相互作用；(3)人们可以在许多不同类型的动机基础上，成为组织 中生产率很高的一员，全心全意地参与到组织中去；(4)由于人的需要不 同，对于不同的管理方式会有不同的反应，这可能取决于动机和能力或工 作任务的性质。
和结束点、由某个人或某个组
织所从事的具有一次性特征的
一系列协调活动，以实现所要
求的进度、费用以及各功能因
素等特定目标。
约束性
目标性
目的性。 寿命周期性。 依赖性。 独特性。 冲突性。 渐进明细（也称复杂性）。
图例:建设工程项目管理利害关系者
出资方
客户、社区居民、 社会团队、媒体、
整个社会等 外部利害关系者
166
94
中国江苏国际经济技术合作公司 133
101
中国水利电力对外公司
120
1998年比较
企业名称
年总产值 员工人数 人均利润
中建总公司
50亿美元 24万人
80美元
美国福禄丹尼 尔公司
日本大成建设
110亿美元 130亿美元
2.7万人 1.3万人
9700美元 13000美元
2000年国际最大工程承包商排名
3
中国铁路工程总公司
3716
4
上海建工（集团）总公司
2224
5
中国港湾建设（集团）总公司
1862
6
中国冶金建设集团公司
1550
7
北京城建集团有限责任公司
1475
8
中国水利电工程总公司
1303
9
中国路桥（集团）总公司
1181
10
中国化学工程总公司
600
中国建筑领域服务贸易现状分析
2000年入选全球最大225家国际工程承包公司的中国公司
34家建筑企业跻身于世界225强
• 其总营业额为26971百万美元，不及排名 前两位公司总和;
• 总国外营业额4769百万美元，不及位列 第五的法国布依格公司;
• 中国建筑工程总公司年营业额仅为排名 第十的日本竹中工务店的43.8%.
2006年进入世界500强建筑业企业情况
共有11家，包括最新进入的3家中国企业： 中国铁路工程总公司 441 中国铁道建筑总公司 486 中国建筑工程总公司 486
1 绪论
1.1 工程项目 管理的重要性
项目管理已经变成 了一种系统做事的方法
随着社会进步和现代科 技的发展，项目管理不断得 以完善，同时项目管理的应 用领域也不断扩充
工程项目 管理
项目管理给传统管理模式带 来了变革和挑战，得到了前所 未有的认可，并得以持续的发 展和应用
实施有效的工程项目管理， 能更好地把各种专业服务融为 一体
2．工程项目管理基础
本章提要
介绍了项目及项目管理的概念、 项目管理的知识体系，工程项目管 理的主体单位、工作内容及其相互 关系。
2.1 项目与项目管理
2.1.1 项目
项目的概念
项目的特点
一次性
英国标准化协会（BSI）发布
多活动性 的《项目管理指南》一书对项 目的定义为：具有明确的开始 寿命周期性
银行、保 险、咨询及
其他
供货方
检测方
建设方
施工方
专业分包 劳务分包
农民工
勘察 设计
政府部门
监理方
对利害关系者进行积极管理，可促使项目沿预期轨 道行进，而不会因未解决的利害关系问题而脱轨。 同时可提高团队成员协同工作的能力，并限制对项
目产生的任何干扰。
• 图例:利害关系者权利/利益矩阵
功能（质量）
高
1.2工程项目管理的发展
1.2.1工程项目管理的出现
20世纪40 ～50年代
20世纪50 年代后期 ～60年代
20世纪 70年代
20世纪70年代 20世纪 后期～80年代 90年代以后
项目管理技术 采用项目管理
美国，关键线
主要应用于 路法（CPM） 国防和军工 和计划评审制 项目管理开始
项目。代表 度（PERT）。 扩展到了中小
奇迹说明了什么？ • 水电十四局就地取经取得的成绩又说明了什
么？ “三分技术，七分管理”
项目的成功
10亿元＋10年＝废物？
• 项目概况：
– 山西省化学工业集团公司建设的TDI重点 技术改造项目，计划投资9.3亿元， • 1989年开工 • 1994年试车 • 1996年停产 • 1998年申请项目报废
• 项目管理被引入我国的时间不算晚。 • 20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授倡导
下，就引入了我国，在国民经济各个部门试点应 用，当时将这种方法命名为“统筹法” • 但是，与发达国家相比，我国的项目管理尚处在 较低水平
2000年全球最大225家国际工程承包公司总营业额前10名
单位：百万美元
排名
可见不会有在一切时间对所有人均奏效的唯一正确的管理策略， 因此对不同类型的利害关系者应该采取不同的管理策略。
2.信息不对称
所谓信息不对称，是指买卖双方有一方的信息 多于另一方的信息，此时具有充分信息的一方即会利用其 信息的优势占另一方的便宜，因此，经常会出现以下两种 现象：1）逆选择（adverse selection），主要是因为越 是有问题者越会利用信息优势来进行交易，占信息劣势者 便宜，造成交易的标的都是有问题的劣币驱逐良币现象； 2）败德行为（moral hazard），即交易一旦完成后，占 有信息优势的一方会潜意识地去做对信息劣势一方不利的 事。依据发生时间的先后分为事前信息不对称和事后信息 不对称，事前信息不对称常导致逆选择，事后信息不对称 常导致败德行为。在建设工程项目管理过程中，信息不对 称是客观存在的，土地征用、技术服务、设备材料供应、 人员聘用等各环节中都存在信息不对称，而且签订的合同 都或多或少地存在信息的不对称，因此，如何处理信息不 对称可能带来的问题是进行利害关系者管理时需要重点解 决的问题。
project management
工程项目管理
目录
1. 绪论 2. 工程项目管理基础 3. 工程项目决策过程 4. 工程项目组织管理 5. 工程项目的范围管理与合同管理 6. 工程项目招标投标与采购管理 7. 工程项目进度管理 8. 工程项目的费用管理 9. 工程项目质量管理 10.工程项目职业健康安全和环境管理 11.工程项目资源管理 12.工程项目风险管理 13.工程项目沟通管理 14.工程项目收尾管理
3.委托—代理理论
项目合同类的利害关系者的管理与委托—代理 管理模式是分不开的，由于信息不对称、契约不完备，往 往会造成委托—代理问题，当委托人与代理人不同时，虽 然可利用自身的资金或专业优势来提升效率，但是也产生 了追求目标不一致或优先顺序不同的问题，也就产生了代 理成本，代理成本包括：委托人对代理人进行适当激励和 承担用来约束代理人越轨活动的监督支出；为保证代理人 不采取危及委托人利益行动的保证支出；剩余损失，即代 理人的决策与使委托人利益最大化的决策之间产生的利益 损失。而且刘小怡指出委托—代理关系的层次越多，链条 越长，最终代理人的努力水平背离初始委托人的目标也就 越远。许多研究将委托—代理根据“经济人”的概念进行 分析，这其实并不符合管理学的原理，因此，要改善委 托—代理问题，应该从复杂人的角度，考虑如何利用激励 机制来协调具有委托—代理关系的利害关系者之间的期望 以达到项目的目标。
项目的成功
10亿元＋10年＝废物？
• 失败原因：
– 技术问题：引进的关键设备存在问题，试车3年 未达标；
– 设计问题：二是设计缺乏强有力的领导。项目整 体设计由8个设计单位分头设计，水平、质量参 差不齐；
– 项目组织管理混乱。整个项目没有建立严格的管 理责任制，组织建设和试车管理采取公司和分厂 各管一段的方式进行，后期试车艰难曲折，施工 中的具体问题无人统一协调。
保持满意
主要利害关系者
权利
最少的努力
提供信息
低
低
利益水平
依据
高
工具与技术
1.沟通管理计划 2.组织过程资产
1.沟通方法 2.问题登记薄
利害关系者
进度（工期）
费用（成本、投资）
成果
1.问题得以解决 2.批准的变更请求 3.批准的纠正措施 4.组织过程资产（更新） 5.项目管理计划（更新）
利害关系者管理的相关假设
工程项目 管理
空间飞行工程 生物医学工程 生命工程 机械工程 农业工程 建设工程 ……
Professional Management of Construction
一个工程，两种体制
旧体制（1975-1984） 投资 资金国家无偿划拨 体制 业主责任模糊
投资无底洞 项目马拉松 施工 没有明确的项目目标 管理 人员劳动生产率低下
9107 8640 6811 6324 5664 4432 3955 3578 3568
10
福陆公司
美国
3280
中国建筑领域服务贸易现状分析
2000年入选全球最大225家国际工程承包公司的中国公司
总营业额前10名
单位：百万美元
排名
公司名称
总营业额
1
中国建筑工程总公司
4704
2
中国铁道建筑总公司
3837
国外营业额前10名
单位：百万美元
排名
公司名称
总营业额
19
中国建筑工程总公司
1279
42
中国港湾建设（集团）总公司
631
70
中国土木工程集团公司
272
74
中国路桥（集团）总公司
244
76
中国化学工程总公司
212
78
上海建工（集团）总公司
201
87
中国成套设备进出口集团总公司 166
88
中国铁路工程总公司
竹中工务店
日本
10729
2000年全球最大225家国际工程承包公司国外营业额前10名
单位：百万美元
排名
公司名称
国别
国外营业额
1
霍克蒂夫公司
2
斯堪斯卡公司
3
柏克德集团公司
4
维西公司
5
布依格公司
6
鲍维斯林德租赁公司
7
凯洛格布朗路特公司
8
菲利浦霍尔兹公司
9
HBG集团
德国 瑞典 美国 法国 法国 英国 美国 德国 荷兰
2006年进入世界500强建筑业企业情况
中国工程建筑企业在资产规模、年营业收入方面与 国际领先企业相比差距不算太大，但在利润率和资产盈 利率方面却差距巨大。
中国工程建筑企业平均员工人数为其它8家企业的3.5倍；
中国企业平均人均年产值仅为其它8家企业的1/10左右；
11家企业平均人均利润额为12,127美元，企业人均利润额最 大的为美国的Centex（69,527美元），最小的为中国铁道建筑总 公司（234美元），两者相差将近300倍。
公司名称
国别
总营业额
1
维西公司
法国
2
大成建设株式会社
日本
3
布依格公司
法国
4
柏克德集团公司
美国
5
霍克蒂夫公司
德国
6
鹿岛建设株式会社
日本
7
清水建设株式会社
日本
8
大林组株式会社
日本
9
斯堪斯卡公司
瑞典
16126 13432 12656 12390 12033 11791 11407 10933 10808
10
中外建筑业的主要差距
我国工程建筑企业运营效率低下， 还处于粗放式的管理方式； 我国工程建筑行业完全还处在劳动 力密集型阶段，在应用技术的合理性方 面存在巨大差距。
中外建筑业的主要差距
70%的外国企业认为： 外企最大的优势是技术，第二是管理； 中国公司最大的优势是价格，最大的弱势 是管理，其次的弱势是技术。
事件：“曼 意义：项目管 企业 哈顿计划”。理有了科学的
系统方法
及其方法逐步 模式已成为企
发展和完善。 业重要的管理
意义：项目管 手段。
理被公认为一 意义：现代
种有生命力并 项目管理逐步
能实现复杂企 发展成为独立
业目标的良好 的学科体系，
方法。
成为现代管理
学的重要分支。
1.2.2我国工程项目管理的出现
走进大工地
脚踩人民币
ຫໍສະໝຸດ Baidu
新体制（1984-1988） 银行贷款 实行项目业主负责制 严格招投标：投资节约40% 严格合同管理 33人日方项目管理班子 ＋ 424人中方劳务人员
➢工期提前 122 天 ➢ 日本大成公司盈利40%
鲁布革的启示
成功＝ 科学技术＋项目管理
• 日方33人带来了什么？ • 中国工人8.8米隧道独头月进尺373.5米的