XXXX电子股份有限公司内部管理诊断报告.ppt
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电子公司内部管理诊断报告
生产计划应该合理安排，以提高生产效率和 质量可靠性为主要目标。
总结词
质量意识、质量标准、持续改进
详细描述
全员应具备质量意识，制定明确的质量标准 和持续改进的措施，以确保产品质量不断提 升。
06
财务管理与风险控制
财务报告与分析
资产负债表
公司的资产负债表反映其资产和负债状况，能够判断公司的偿 债能力和资产流动性。
风险识பைடு நூலகம்与应对措施
风险识别
公司应建立风险识别机制，及时发现和评估可能存在的经营 风险、市场风险、财务风险等。
应对措施
针对可能存在的风险，公司应制定相应的应对措施，如风险 规避、风险转移、风险减轻等，以确保公司的稳定发展。
07
公司战略规划与管理
战略规划过程与目标
明确公司愿景和使命
在制定战略规划前，必须明确公司的愿景和使命，以作 为战略制定的基础。
02
公司组织结构与管理
组织结构现状
直线式组织结构
目前公司主要采用直线式组织结构，各级领导直接对下属进行管理。
事业部制组织结构
在一些特定业务领域，公司采用了事业部制组织结构，将经营决策权下放给 各事业部。
职能部门设置与职责
人力资源部
财务部
负责员工招聘、培训、绩效管理和福利保障 等。
负责公司财务管理与资金筹划工作。
市场部
研发部
负责市场调研、品牌推广和客户关系管理。
负责公司产品研发、技术创新和项目实施。
管理和决策层级
公司管理委员会
负责公司重大战略决策和协调 各部门工作。
职能部门
负责公司各项职能工作的开展与 实施。
事业部
负责公司业务拓展、客户服务和资 金回笼等工作。
超声电子公司内部管理诊断报告
程序组对客 户资料进行 技术评估
主管评审
N 批准 Y
QE进行质 量评估
主管评审
在整个订单处理流程中，没有标
准处理时间要求，增加工作复杂 性，同时，也使反应速度降低。
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
23
在机构设置中，办公室主任的职能跨度比较大
需要 管理 四种 不同 性质 的工 作。
常务副总 管理代表
曾经发生市场部将客户订单的信息弄错， 而生产上缺少把关程序，导致生产不符合 要求和浪费的情况。
在市场部与制造系统的信息交 流中，市场部感到不能根据市场要 求及时、准确地交货，反应速度慢。 而且，生产系统对客户订单存在推 三推四的现象，不能适应市场的要 求，认为对此缺乏有效的考核！
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
总经理
副总经理
生
工
品
生产 计划
市
财
产
程
质
及物
场
务
部
部
部
料控 制部
部
部
人事管理
高管访谈
基层办公 问卷设计 问卷数据分析 内部研讨
高管交流 公司专家研讨 征求意见
形成报告初稿
深度访谈 北大内部汇报
调整报告
一期报告汇报
访谈阶段
中层访谈：66人次；高层访谈:13人 次；外部访谈：5人次，电话访谈： 15人次；其他人员：10人次
撰写报告
计划补充深度高层访谈：10人次；中层访谈： 20人次。征求意见一次，北大纵横公司内部汇 报一次
19
缺乏部门之间的协调机制导致部门之间的矛盾产 生
市
生产
工
品
生
客户信息
场 部
某公司内部管理诊断报告分析
7
在CCTC的发展中，通过设备引进而获得的技术提
35000 （万元）
升是不断发展的保证
30000 25000 20000 15000
96年的投入使CCTC多 层板的销售量大幅度
提升
多层板 双面板
10000
设备投入
5000
0
86年 87年 88年 89年 90年 91年 92年 93年 94年 95年 96年 97年 98年 99年 2000年
程序组对客 户资料进行 技术评估
主管评审
N 批准 Y
QE进行质 量评估
主管评审
在整个订单处理流程中，没有标
准处理时间要求，增加工作复杂 性，同时，也使反应速度降低。
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
23
在机构设置中，办公室主任的职能跨度比较大
需要 管理 四种 不同 性质 的工 作。
常务副总 管理代表
汇报
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
3
一期汇报的主要内容
❖《内部管理诊断报告》 ❖《母子公司管理诊断报告》 ❖《员工调查问卷分析报告》 ❖《母子公司管理控制模式借鉴》
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
4
导读
印制板公司
显示器公司
超声仪器公司
覆铜板厂
管理诊断
建议
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
一期咨询报告之二
秘密
caosen电子股份有限公司
管理诊断报告
北大纵横管理咨询有限公司 2001年8月
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
1
本咨询项目的概要进度计划
时间
8月 9月 10 月
内容
管理诊断报告 公司发展战略报告 组织结构设计方案
某公司管理咨询诊断报告(PPT 64页)
▪ 审阅企业的长远目标； ▪ 审阅实现目标的战略或计划； ▪ 参与重大的资源分配的讨论； ▪ 参与重大财务决策的讨论，包括资本投资或资本运作的决策； ▪ 对公司的兼并、收购、剥离计划提出建议； ▪ 高层管理人员的绩效评估、继承或薪酬安排等。
解决思路－规范董事会
建议建立规范的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构 董事会的权力
▪ 经营社会化方面，为了提升企业管理者的素质水平，一方面，xxxx集团可以考虑 让亲戚朋友只拥有投资权及股息分红收益权等，企业的经营管理权则交给那些 “外来”的中高层人才。
▪ 建立科学合理的家族成员退出机制
解决思路－规范法人治理结构的建议
一、设立家族化合伙议事会
▪ 家族议事会是家族做重大决策的委员会。 ▪ 家族议事会解决组织、战略计划等重大事件，调解家族成员间的纠
正把二者的作用、功能分开来； • 董事会决策体系没有或不明确或不规范的， 把决策
体系规范化。
在有效管理董事会这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人” （即“Person” ）
第二个台阶：“高效管理董事会” 改造的四个目标：
▪ 理念趋同过程：董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价 值观，这是董事会决策快，没有根本性争吵和分歧的关键因素。
45岁以上 2%
25岁以下 77%
车间主任 4%
班组长 47%
职务分布 部门经理
1% 工人 30%
职员 18%
文案调查：按照专家组提出的需求，企业项目组提供了80
余份文件和资料。专家组的成员对其中重要的 38份资料，进行阅读与讨论，从制度基础上 对企业进一步了解。
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9
▪ 制定、修改董事会章程和公司章程
解决思路－规范董事会
建议建立规范的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构 董事会的权力
▪ 经营社会化方面，为了提升企业管理者的素质水平，一方面，xxxx集团可以考虑 让亲戚朋友只拥有投资权及股息分红收益权等，企业的经营管理权则交给那些 “外来”的中高层人才。
▪ 建立科学合理的家族成员退出机制
解决思路－规范法人治理结构的建议
一、设立家族化合伙议事会
▪ 家族议事会是家族做重大决策的委员会。 ▪ 家族议事会解决组织、战略计划等重大事件，调解家族成员间的纠
正把二者的作用、功能分开来； • 董事会决策体系没有或不明确或不规范的， 把决策
体系规范化。
在有效管理董事会这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人” （即“Person” ）
第二个台阶：“高效管理董事会” 改造的四个目标：
▪ 理念趋同过程：董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价 值观，这是董事会决策快，没有根本性争吵和分歧的关键因素。
45岁以上 2%
25岁以下 77%
车间主任 4%
班组长 47%
职务分布 部门经理
1% 工人 30%
职员 18%
文案调查：按照专家组提出的需求，企业项目组提供了80
余份文件和资料。专家组的成员对其中重要的 38份资料，进行阅读与讨论，从制度基础上 对企业进一步了解。
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9
▪ 制定、修改董事会章程和公司章程
内部管理诊断报告
内部管理诊断报告一、背景介绍公司A是一家中型制造业企业，成立于2024年，目前拥有员工200余人，主要生产产品是电子零件。
公司内部管理有待改进，为了提高企业运营效率和员工的工作积极性，进行内部管理诊断。
二、问题分析1.缺乏明确的目标和战略目前公司A缺乏明确的企业目标和战略规划，导致员工对于工作的目标不清晰，缺乏方向感。
这会影响到员工的工作积极性和专注度，进而影响到企业的整体效益。
2.组织结构不合理公司A的组织结构相对扁平，决策缺乏高效的流程和明确的责任分工。
这使得企业的决策效率较低，员工难以迅速做出行动，导致公司在市场竞争中处于劣势。
3.沟通机制不畅通公司A内部的沟通机制存在一些问题，员工之间的沟通不够及时和畅通，导致信息传递滞后和误解增加。
这会导致工作进展缓慢，影响团队合作和工作效率。
4.培训和发展不足公司A对员工的培训和发展投入不够，缺乏全面的培训计划和职业发展规划。
员工的技能和知识水平得不到提升，难以满足企业的需求和发展。
三、诊断结果1.提出明确的目标和战略规划针对公司A目前缺乏明确的目标和战略的问题，建议公司制定明确的长期和短期目标，并与员工沟通共享，使员工明确工作的目标和方向。
同时，制定详细的战略规划，帮助企业实现目标。
2.优化组织结构建议对公司A的组织结构进行优化，明确岗位职责和权责，确保决策的高效流转和责任的明确。
可以采用适当的部门划分和流程优化，提高决策的效率和执行的质量。
3.建立畅通的沟通机制为了解决公司A内部沟通不畅的问题，建议建立有效的沟通平台和机制。
可以通过定期的团队会议、工作报告、邮件和即时通讯工具等方式，加强内部沟通，及时传递信息和解决问题。
4.加强员工培训和发展公司A需要加大对员工培训和发展的投入，为员工提供多样化的培训机会，并建立健全的职业发展规划。
通过员工培训，提高员工的技能水平和专业知识，提高员工的工作质量和效率。
四、改进方案1.制定明确的目标和战略规划，与员工共享。
某电子公司管理诊断报告
第26-29天 08/26-08/29
第30-31天 08/30 -08/31
实地调研 资料搜集 听取介绍 内部研讨
中层人员访谈 外部访谈调研
属下部门资料搜集
高管访谈
基层办公 问卷设计 问卷数据分析 内部研讨
高管交流 公司专家研讨 征求意见
形成报告初稿
深度访谈 北大内部汇报
调整报告
一期报告汇报
访谈阶段
目前，只有32%的员工认为公司对市场的反应能 力强，而实际上还要低
说不 清楚 弱 13.6% 8.5%
强 32.2
%
一般 45.8
%
强 一般 弱 说不清楚
100%
19.4%80%25%来自60%35.5%
40%
20%
75% 45.2%
0%
研发部门
生产部门
100% 市场部门
32.2%的员工认为公司对市 场的反应能力强。
印制板作为电子元 器件，并不是最终 的电子消费品。早 期的印制板生产厂 一般都从属于大型 电子、电器生产厂。
市 场
第一阶段
规
模
由于专业化分工的 需要，印制板从原 有的大型电子、电 器生产厂分离出来， 成为单独的行业。
第二阶段
在90年代后期，由 于技术提升和降低 成本的需要，出现 印制板厂与装配厂 纵向整合的 趋势。
中层访谈：66人次；高层访谈:13人 次；外部访谈：5人次，电话访谈： 15人次；其他人员：10人次
撰写报告
计划补充深度高层访谈：10人次；中层访谈： 20人次。征求意见一次，北大纵横公司内部汇 报一次
汇报
一期汇报的主要内容
❖《内部管理诊断报告》 ❖《母子公司管理诊断报告》 ❖《员工调查问卷分析报告》 ❖《母子公司管理控制模式借鉴》
某公司内部管理诊断报告(PPT 97页)
规划体系
问题
仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企 业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密 的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去 了理性分析的支持，导致战略的盲目性
由于主要领导人的变更，而导致公司战略发生 重大变化，失去了战略的稳定性
同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制， 也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁
20%
15%
10%
5%
0%
教练
45.8% 25.3%
家长 工作分配者
53％下 达指令 型
7.2% 监工
1.2% 绊脚石
问：您认为天津泰丰的管理者在工作中常表现 为哪种角色 ？
逐步放弃房地产开发业务，寻找新 的利润来源
6.0%
通过资本运作成为跨地区开发商
41.0%
立足于房地产开发业，向商业地产 和酒店经营进军
执行目标：过于简单，表述模糊， 天津泰丰内部尚未达成统一认识， 日常工作中也没有起到指导工作 的目的
执行保障：母公司和子公司中都 存在着大量的职责缺失现象，及 母子监控不利的情况
执行方法：流程不清晰不规 范，员工缺乏正确的执行方 法，造成日常工作中出现管 理混乱、效率低下
流程
没有 清晰 描绘
企业 愿景
营造部
企划部
资财部
❖组织机构不合理，一些重要职能部门缺失
–没有完全实现从地产经营向房产经营的转型，已不适应房地产公司发展经
酒店 置业公司 万洁物业
营的需要。
❖职能职责分工体系有待清晰明确
–部分职责集中于一个部门或一个岗位，不能形成相互牵制和制约。如预算
决算职责由同一人完成，无法形成有效监控。
❖没有建立起信息共享机制
执行力度：大锅饭式的薪酬体系 直接影响到员工的积极性和工作 效果
问题
仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企 业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密 的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去 了理性分析的支持，导致战略的盲目性
由于主要领导人的变更，而导致公司战略发生 重大变化，失去了战略的稳定性
同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制， 也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁
20%
15%
10%
5%
0%
教练
45.8% 25.3%
家长 工作分配者
53％下 达指令 型
7.2% 监工
1.2% 绊脚石
问：您认为天津泰丰的管理者在工作中常表现 为哪种角色 ？
逐步放弃房地产开发业务，寻找新 的利润来源
6.0%
通过资本运作成为跨地区开发商
41.0%
立足于房地产开发业，向商业地产 和酒店经营进军
执行目标：过于简单，表述模糊， 天津泰丰内部尚未达成统一认识， 日常工作中也没有起到指导工作 的目的
执行保障：母公司和子公司中都 存在着大量的职责缺失现象，及 母子监控不利的情况
执行方法：流程不清晰不规 范，员工缺乏正确的执行方 法，造成日常工作中出现管 理混乱、效率低下
流程
没有 清晰 描绘
企业 愿景
营造部
企划部
资财部
❖组织机构不合理，一些重要职能部门缺失
–没有完全实现从地产经营向房产经营的转型，已不适应房地产公司发展经
酒店 置业公司 万洁物业
营的需要。
❖职能职责分工体系有待清晰明确
–部分职责集中于一个部门或一个岗位，不能形成相互牵制和制约。如预算
决算职责由同一人完成，无法形成有效监控。
❖没有建立起信息共享机制
执行力度：大锅饭式的薪酬体系 直接影响到员工的积极性和工作 效果
某公司内部管理诊断报告(PPT 135页)
但是，总经理没有充分授权，呈现战略、经营、作 业三层次全方位的承担现象，职责界定重点不突出，
在具体事务上分散太多的精力
总经理
经常扮演救火的角色 以及被各种事务性工 作牵扯过多的头绪
总经理助理
工
采
总
程
购
仓
部
部
库
总经理负责 南方材的采
购
资料来源：访谈
生 业国
产 务际
部
部
业
务
部
对特殊客户， 总经理亲自 谈合同
控制解决问题——相当详细地监督计划 的完成情况。如发现偏差点，重新制定计划、 组织人员解决问题
结果
在一定程度上实现预期计划，维持秩序， 并具有持续满足利益相关者期望的潜力（如， 对顾客而言总是要求准时；而股东们则要求 实现预算）
领导
确定经营方向——确立将来，通常是遥 远的将来的长期目标，并为实现长期目标制 定进行变革的战略
资料来源：访谈
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 4
然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来
销售停滞不前 利润大幅下降
职能管理混乱 内控体系问题
组织机构问题
员工士气不高
考核
缺乏
薪酬 不合理
职能
业务流程问题
薄弱
人力配置问题
资料来源：访谈
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 5
以大自然、安信全 面进入青岛市场为 标志，本地市场竞
争日趋激烈
青岛 乾坤 发展
1996
1997
1998
1996年来青岛 设厂
1998年以啤酒节
促销为标志，公 司开始迅速发展
电子公司内部管理诊断报告
和控制。
加强风险管理
建立风险识别、评估、应对和监控机制，有效 防范和控制各类风险。
强化内部审计
定期开展内部审计工作，确保公司财务和业务数据的真实性和准确性。
提升人员素质和技能
加强员工培训
定期开展各类培训课程，提高员工的专业素质和 技能水平。
引入优秀人才
电子公司内部管理诊断报告
汇报人： 日期:
目录
• 引言 • 公司概况 • 内部管理现状分析 • 存在的问题和挑战 • 改进方案和建议 • 实施计划和预期效果 • 结论和建议
01
引言
报告目的和背景
报告目的
本报告旨在通过对电子公司内部管理 的全面诊断，发现存在的问题和不足 ，提出改进建议，以优化管理流程， 提高运营效率。
积极招聘具备专业知识和技能的优秀人才，优化 公司员工队伍结构。
建立激励机制
制定合理的薪酬和奖励制度，激发员工的工作积 极性和创造力。
06
实施计划和预期效果
实施计划和时间表
诊断计划
通过调查问卷、访谈、文档分析等方式，全面了解公司内部管理现状。
时间表
计划于X月初开始，X月底完成诊断报告的初稿，X月中旬完成最终报告。
员工信息化素养
公司员工普遍具备一定的信息化素养，能够熟练使用常用办公软件和信息系统。但在一些专业领域，如数据分析 、网络安全等方面，还需要加强培训和提升。
内部控制和风险管理
内部控制体系
电子公司已经建立了较为完善的内部控 制体系，包括风险评估、控制活动、信 息与沟通、内部监督等方面。但在一些 具体业务环节，如销售收款、采购付款 等方面，还需要加强内部控制措施。
预期效果和收益
提升管理效率
通过优化管理流程，减少不必要的环节和浪费，提高 管理效率。
加强风险管理
建立风险识别、评估、应对和监控机制，有效 防范和控制各类风险。
强化内部审计
定期开展内部审计工作，确保公司财务和业务数据的真实性和准确性。
提升人员素质和技能
加强员工培训
定期开展各类培训课程，提高员工的专业素质和 技能水平。
引入优秀人才
电子公司内部管理诊断报告
汇报人： 日期:
目录
• 引言 • 公司概况 • 内部管理现状分析 • 存在的问题和挑战 • 改进方案和建议 • 实施计划和预期效果 • 结论和建议
01
引言
报告目的和背景
报告目的
本报告旨在通过对电子公司内部管理 的全面诊断，发现存在的问题和不足 ，提出改进建议，以优化管理流程， 提高运营效率。
积极招聘具备专业知识和技能的优秀人才，优化 公司员工队伍结构。
建立激励机制
制定合理的薪酬和奖励制度，激发员工的工作积 极性和创造力。
06
实施计划和预期效果
实施计划和时间表
诊断计划
通过调查问卷、访谈、文档分析等方式，全面了解公司内部管理现状。
时间表
计划于X月初开始，X月底完成诊断报告的初稿，X月中旬完成最终报告。
员工信息化素养
公司员工普遍具备一定的信息化素养，能够熟练使用常用办公软件和信息系统。但在一些专业领域，如数据分析 、网络安全等方面，还需要加强培训和提升。
内部控制和风险管理
内部控制体系
电子公司已经建立了较为完善的内部控 制体系，包括风险评估、控制活动、信 息与沟通、内部监督等方面。但在一些 具体业务环节，如销售收款、采购付款 等方面，还需要加强内部控制措施。
预期效果和收益
提升管理效率
通过优化管理流程，减少不必要的环节和浪费，提高 管理效率。
XX电子股份有限公司内部管理诊断报告
规
模
第二阶段
第三阶段
时间
第二阶段的显著特征是订单生 产。许多印制板厂仅仅从事来 料加工，竞争力主要体现在规 模和成本控制上，技术提升主 要通过设备购置来实现。
由于竞争的加剧，印制板行 业开始国际化分工。为了进 一步提升竞争优势，许多印 制板厂与下游装配厂进行纵 向整合或结成战略伙伴。
时间
7
在CCTC的发展中，通过设备引进而获得的技术提
另外，由于市场信息不对外公开， 生产系统不了解客户真正需要什么。
20
冲突的例子：部门从自身利益出发，对准时交货率 有不同的计算标准
市场部任务： •面积 •销售额
生产系统任务： •产量 •成品率 •准时交货率与 投入产出周期
在准时交货率 上，市场部与 生产系统的差 距非常大，生 产系统的统计 数据为97%以 上，市场部认 为低于50%
“在公司发展的初期，强调对市场部的支持，结果变成地位的不平等” “公司的发展需要市场优先原则，而实际上公司的常务副总却是主管生产的副总”
22
程序设计缺陷：订单处理流程中，没有标准处理时间 要求，影响CCTC的市场反应速度
客户
市场部 计划及物控部 工程部
品质部
订单
销售人员将近 有50%的时间 用于订单跟踪， 内部问题的处 理，不能将时 间和精力充分 用于销售工作。
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
1月 2月 3月 2月 3月 4月 3月 4月 5月
CCTC目前的作业 计划有年度、季度、 月度计划。在整个 计划制定中，主要 是以静态的方式进 行，没有采用动态 的滚动计划法，不 能进行有效的调整。
17
计划执行上，既缺乏过程控制，又缺乏结果控制
(2023)公司内部管理诊断报告分析课件(一)
(2023)公司内部管理诊断报告分析课件(一)公司内部管理诊断报告分析背景信息•公司名称：XXX•报告时间：2023年•报告目的：分析公司内部管理情况，找出问题并提出解决方案报告分析内容•管理层队伍构成不合理–员工培训不足–领导层缺乏专业性–基层管理者缺乏经验•组织架构过于复杂–决策速度缓慢–资源配置不合理–部门之间协调困难•激励机制不够完善–员工薪资待遇不公平–员工晋升机会有限–缺乏激励措施解决方案•重新设计管理层队伍–加强员工培训计划–招聘专业性强的领导层–提供基层管理者实战培训•简化组织架构–建立权责明确的决策机制–调整部门职能划分•优化激励机制–重新制定员工薪资体系–提供员工晋升通道–提供激励措施，如福利待遇、团队建设等未来展望•实施上述解决方案后，公司内部管理将得到明显提升。
•资源配置将更加合理，决策速度也将明显增快。
•员工晋升通道和激励措施的优化也将提高员工满意度和忠诚度。
•公司将更加稳健，未来发展前景可期。
实施方案•重新设计管理层队伍–加强员工培训计划•设计培训课程：包括领导力、沟通交流、团队协作等•建立实训机制：对员工进行岗位轮岗，让员工全面掌握职能–招聘专业性强的领导层•优化招聘流程：加入评估人选专业能力的环节•强制面试环节：让候选人能够出现在多个面试官的面前–提供基层管理者实战培训•灌输管理理念：为实战情况设计的管理课程•实施实践接班人计划：让基层管理者在实践中把握切实操作技能•简化组织架构–建立权责明确的决策机制•引入授权工具：零式管理，确保决策合规•建立制度：统一管理规范，规避决策的不确定性–调整部门职能划分•决策分级：设置职能边界，赋能各部门•建立特聘机制：设立职能相对成熟的职能部门融入新政策与样式的要求•设计流程：规划相同的运行模式，规避沟通的先入为主•授权团队：授权团队可以跨部门和跨组织安排项目和合作•优化激励机制–重新制定员工薪资体系•引进表现管理：计划评估和表彰方案，确保薪资体系合理•设定激励策略：根据不同岗位确定激励政策，以调动员工积极性–提供员工晋升通道•设计晋升计划：根据不同部门和岗位设计符合实际情况的晋升路径•提供挑战性工作：让员工面临挑战性任务，激发其积极性和晋升愿望–提供激励措施，如福利待遇、团队建设•设计激励活动：建立运行正常的并有挑战性的团组活动计划•组织人员参与：公司管理团队以及些有能力的员工参与结束语公司内部管理是公司运营的核心，提高管理水平可以从根本上改善公司运营和企业文化。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
创业期的积成电子
•员工之间的层级关系淡化 •组织结构扁平化 •跨部门和层级的协调多 •没有明显的权责划分 •职业化分工不明显，一人多能 •规章制度少，管理柔性化
•灵活亲善的管 理方式促成了
企业的快速发 展
然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来
服务质量下降 责任中心 界定不清 职能管理混乱
内控体系问题 组织机构问题
什么是好的远景目标？
问卷调查表明： •近三分之一的积成人认为 XXXX就是积成电子，合并 主要是为了获得鲁能的支持，？ •如何实现企业文化的交融？ •如何增强双方的的信任感？
部分骨干人 员已经流失
访谈纪要：
积成的人行行好，把我们电 气的人放回去吧，我虽然不 是一颗老鼠屎，但也会坏了
来源广泛
市场需求拉动 占主导地位
企业文化弱化，导致团体 的凝聚力下降
目标导向性不明确
同时，与鲁能电气合并给积成的发展带来机遇的 同时，更带来了挑战
积成电子的主要特点： 鲁能电气的主要特点：
•技术导向型明显 •良好的客户关系 •良好的技术平台 •长期的行业运作经验
•需求导向型明显 •鲁能的品牌优势 •配网方面的经验
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原因在于XXXX虽然完成了股份制改造，但是并没有根据企业 发展变化的特点去调整运作思路，造成目前管理的混乱
企业能力损失,公司整 企业能力 体效率降低
理想状况
企业生命周期
目前状况
24% 25%
18% 11%
12% 10%
长期 以来 形成 的良 好客 户关 系
平台搭建合理， 技术先进,扩展 性和兼容性强
技术专家的 形象
高水平 的员工
队伍
对前沿信息 系统的技术 动态的了解
对电力 行业的 熟悉
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XXXX电子股份有限公司 内部管理诊断报告
XXXX经过17年的发展已经初具规模
二板上市？ 与鲁能电气重组
两网改造
•销售额
•企业规模 •市场占有率
鲁能 积成 发展
1980 1984 1986
1984年成立 电子系统研 发小组
1988 1989
1989年成立威海 分校电子系统实 验所
1993 1994 1996
领导 组织 控制
初创期
靠领导者的权威和 个人魅力形成强大 的向心力 松散的组织结构,有 利于沟通
组织简单,容易控制
成长期特点
个人的权威在 弱化
规模扩大、强 调专业化分工
规模扩大，层 级增加
后果
创业领导人退位，权利断 层，没有形成新的核心
人员不能各就各位、各司 其职
没有合理授权,管理混乱
人员 技术
来源单一,凝聚力强 强烈的技术导向
员工士气不高
考核随 意化
薪酬 不合理
职能
业务流程问题
薄弱
人力配置问题
目前，问题的焦点集中在员工对自己和公司的未来没 有一个很好的预期，并且对公司的管理提出了质 疑……
公司存 在的问
题
60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00%
0.00%
3%
员工认
6%
为制约
公司发
展的主
要因素
16%
36%
22% 17%
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传统的管理运作模式在XXXX的历史进程中起着十 分重要的推动作用
学府文化的特点
•强调奉献和责任 • 价值取向是希望自己的成果被 社会的认可 •强调人的自觉 •鼓励充分沟通和交流 •更多的是基于熟悉基础上的信
任，而不是控制
创业期的特点
•人员、资金少 •业务灵活、业务方向明确 •强调对客户的快速反应能力 •强烈的技术导向 •每个人都是多面手
1998
1994年成立济南高新技
术开发区积成电子系统
实验所
1999
2000 2001 2000年8月成立 XXXX电子股 份有限公司
在17年的发展历程中，XXXX形成了自己的核心能力
关键成功因素
核心能力
外部 因素
内部 因素
员工 认可 的关 键成 功因
素
•电力行业的快速发展 •细分市场的选择准确
•立足于电力行业，开发针对 电力客户需求的产品 •长期坚持技术方向 •对计算机技术的超前掌握 •高素质的创业团队 •创业人员的敬业精神
一锅汤
？ 合并是一把双刃剑，
未来能否产生1+1+1>3的效应
并且，市场的竞争状况和内含的机遇对XXXX提出 了更高的要求
加入WTO 后面临的 全球竞争
竞争对手 的实力在 不断增强
两网改造 创造的市
场需求
与鲁能的 合作带来 知名度的
提升
未来二板 上市提供 新的融资
渠道
XXXX
? 如何迅速提高企业形象、扩大规模和抢占市场，，从而 确立竞争优势
因此，XXXX公司观念和管理上需进行彻底的转变、 调整
小企业的作坊式 运作
正规化的企业运作
人制（柔性管理）
法制（规范化管理）
多元化的 企业文化
一元化的 企业文化
继续发扬学府文化中的精华，并结合成长期和合并后企业 的特点来进行
XXXX目前急待解决三个问题，从而为公司发展积 累必备的增长条件
•公司远景和战略的明晰，以明晰未来资 源投入方向
•建立适合快速发展的组织结构和管理机制， 为提高公司管理的整体效率打下基础
•业务管理的适当调整，顺畅运作流程
导读
发展战略 管理和组织 业务流程
建议
宏伟的远景目标是企业实现增长的首要条件,但 是XXXX没有建立明晰的宏伟远景目标
宏伟的远景目标是为了…
•鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员 工觉得前景广阔 •对企业形成重大挑战，使之不满 足于现状，从而确保不断的增长 •创造大量的创新机会，为员工提 供发展的平台 •形成以业绩为主导的企业文化— 大家为了共同的理想而奋斗 •提升在外界的地位