《问题分析与解决》ppt课件
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《问题的分析与解决》
问题的分析与解决课程背景：此课程英文名为《The Leader′s Edge》,又名《问题分析与解决》或《问题分析和决策制定》，是全球最大培训公司之一——美国ALAMO学习系统公司授权课程！据统计，"世界500强"企业中，已有300强企业把这门课程列为职业经理人的必修课，至今已有800多万经理人掌握了这一思维工具。
企业里不缺少发现问题的人，只缺少解决问题的人！无论你是一名高级管理者，还是一名普通的员工，每天都会面临一系列的问题需要你去解决，尤其是遇到事情复杂，情况不明的问题时，很多人就崩溃了，不知从何入手，缺少解决问题的思路和方法。
这门课程正是基于当我们面对纷繁复杂的问题时，应该如何一步一步地去分析、思考和解决问题。
它为一门思维工具化的课程，为我们去分析和解决问题提供了科学的工具和方法。
如果你没学过这个课程，不要说你会解决问题！课程收益：学员：●建立积极主动的思维、主动管理的习惯●学习分析和解决问题的技能，提高解决问题的效率和质量●提高自身逻辑思维能力，考虑问题更全面系统化企业：●赋能组织中的每个人，提高组织整体解决问题的效率和质量●作为企业内部分析和解决问题的工具方法●提升组织内部决策的有效性，避免重大决策失误，降低决策风险●帮助组织目标真正落实到位、执行到细节课程特色：●该课程是美国ALAMO学习系统公司的版权课程，所有内容均为正版授权●这是一门思维工具类课程，有具体解决问题的流程步骤和工具表格●每个模块都有对应的案例讲解和演示，有助于学习者熟练掌握工具的使用方法●实用性强，拿来就能用，用了就有效，是解决实际问题的最好工具，没有之一课后产出与任务：●获得一套完整分析和解决问题的流程和方法●获得一套（4张）问题分析与解决工具表格●管理者可直接将工作中的实际问题，运用工具对问题进行分解和落实，立竿见影●训后每位学员将获得一份《工具使用行动指南》，促进培训效果落地课程模型：课程思维导图：课程时间：2天，6小时/天课程对象：各阶层管理人员、营销、行政、制造等企业所有各部门员工课程方式：理论讲授、案例讲解和练习、实战操练、视频分享和小组讨论等。
《问题分析与解决》PPT课件
=2P =5M
……
=W
分析问题的2P5M+W法的来历。
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18
1. Phenomenon(现象): 即现象的明确化。
现象就是指问题的表象, 生产线停了,产品发 生不良,设备坏了
现象明确化就是要正确认识所发生的现象,在对 现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品 种时的情况是否有别等等进行有效把握的前提 下进行下一步的工作。
.
7
发现问题的误区
▪ 认为问题是麻烦,谁有问题就处罚谁, 所以谁也不去发现问题；
▪ 因为缺乏制度约束和方法指导,不知道 从哪一个方面、用什么方法发现问题；
▪ 岗位职责不十分明确，不知道自已必须 解决什么样的问题；
2020/12/6
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8
不良的来源－变异
机器 操作员 环境 材料 方法 管理
制品变异来源
2020/12/6
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管理类别
1 事前管理 未然防止
要点
未然防止 预测、预知
说明 通过预测、预知、计划 及标准化等事先管理， 预防问题发生
2 事中管理 业务改善
再发防止 通过消除引发问题的原 早期发现、 因，求得问题的有效解 早期改善 决
3 事后管理 问题对策
不良防止 及时发现问题或异常， 早期发现、 及时实施处置，解决问 早期处置 题
1）当问题（异常）发生时，要先去现 场。
2）检查现物（有关的物件）。 3）当场采取暂行处置措施。 4）发掘真正原因并将之排除。 5）标准化以防止再发生。
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15
挖掘问题方法--- “多问几次为什么”
“为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
问题分析与解决培训PPT课件
0
-1
0
+1
G
+1 +1 +1 +1 -1 -1
o
合计 0
0
+4 +3 -5
0
-2
04
要因分析结果
0 B 原因 0 A 原因
+3 D 原 因 +4 C 原 因
-5 E 原 因 0 F 原因
-2 G 原 因
问题
04
远因确定
C 原因
+2
A 原因 B 原因
E 原因
问题 近因 过渡因 远因
D 原因
F 原因 G原因
没掌握核心
没有找到根 本原因
妄下结论
模糊的问题 理解
02
解决问题的能力要求
态度 技能 知识
态度层面 技能层面 知识层面
Three
LOGO
03 问题解决的流程
讲师手册
03
解决问题的流程
发掘问题
原因分析
解决方案
实施确认
03
发掘问题
优先选择
界定问题
问题描述
03
原因分析流程
1
找出导致问题发生的所有原因
2 问题解决常见误区 Problem solving common misconceptions
3 问题解决的流程 The process of problem resolution
4 常用的分析工具 Commonly used analysis tools
One
LOGO
01 对于问题的认知
和理解
1
确定问题并确立目标
问 题： 目 标：
人员
流程
《问题分析与解决》幻灯片PPT
问题开掘 —— 确定主 题
将现状与目标或期
建立团队 1、确定负责人
2、选定参与成员
负责人角色 一、达成共识 1、提供目标与方向 2、明确团队与个人的成功
标准 3、注重满足所有者的期望 4、营造支持性的文化气氛
成员要求
1、一定程度的专才
2、与主题相关
问题分析 1、分析问题构造 2、选定解决问题点
考方式〕
凭个人的地位、直觉及 经
案例：
有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克〔Pontiac〕部门收到一封客户抱 怨信，上面是这样写 的：“这是我为了同一件事第二次写信给你，我不 会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了， 但这确实是一个事实。〞
我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋 来当我们的饭后甜点。 由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天在饭后 才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。但自从最 近我买了一部新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生 了。"你知道吗？每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店理出来车子 就发不动。但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。" 我要让 你知道，我对这件事情是非常认真的，
45
6
电压 温度 环境
7
8
频率 描述
低压 低温 通断电 一直 不读CD
2
正常生产 高压 高温 开关仓 首次 不读DVD
如： DV929 正常生产 低压 常温 产线后 首次 不读DVD
S
装
再看看我们的实际分析案例
问题：美洲市场产成品周转期10天，未达标 原因分析：AP的退货因为原因分析和重工物
料延迟无法按时出货
问题描述：现在QE实验室内各位实验员日常工作
麦肯锡问题分析与解决技巧ppt课件
2-3 分析原因的方法
6W3H分析：
差异分析：
what、where、which、when、who、why、why、how、how much、how many what：什么产生不良状态；which：发生在哪个对象；how：在什么样的状况下 发生；how much：损害程度是什么；how many：损害的数量是多少
1-2问题的三种类型
恢复原状型：恢复成原本的状 态，遇到这种类型的问题时， 要将原本的状况视为期待的状 况。 不良状态已经暴露出来， 解决方法为恢复原状。
防范潜在型：目前并无大碍、 但搁置不管，将来会发生不良 状态，解决方法为维持现状。
02
追求理想型：现在的状况未满 足期待，现状并无大碍，但希 望追求理想。解决方法为达成 理想。
恢复原状的课题：
解决恢复原状型问题时，基本课题是“分析原因”，也就是分析 我和现状与原状会产生落差，找出真正的原因后，在恢复原状的 同时，还要为维持原状采取适合的解决策略，也就是应对策略， 所以恢复原状的课题分为：分析原因和采取应对策略。
应对策略分为：
根据问题的不同，应对策略又细分为紧急处理、根本解决、防止 复发等课题领域。
02
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问题分析与解决PPT模板
14
课题背景
• 课题起源 • 课题意义 • 课题方向 • 团队组建
界定问题
• 现状描述 • 重述问题 • 制订目标 • 预期收益 • 交付物
分析要因
• 自由讨论 • 聚焦原因 • 核心原因 • 原因排序 • 行动目标
创新解法
• 自由讨论 • 整合观点 • 评估筛选
执行固化
• 系统反思 • 风险分析 • 主要举措 • 任务分解 • 行动计划 • 项目收益 • 总结固化 • 贡献评价
• 现状描述 • 重述问题 • 制订目标 • 预期收益 • 交付物
分析要因
• 自由讨论 • 聚焦原因 • 核心原因 • 原因排序 • 行动目标
创新解法
• 自由讨论 • 整合观点 • 评估筛选
执行固化
• 系统反思 • 风险分析 • 主要举措 • 任务分解 • 行动计划 • 项目收益 • 总结固化 • 贡献评价
合计
问题1
8
问题2
问题3
课题背景
• 课题起源 • 课题意义 • 课题方向 • 团队组建
界定问题
• 现状描述 • 重述问题 • 制订目标 • 预期收益 • 交付物
分析要因
• 自由讨论 • 聚焦原因 • 核心原因 • 原因排序 • 行动目标
创新解法
• 自由讨论 • 整合观点 • 评估筛选
执行固化
• 系统反思 • 风险分析 • 主要举措 • 任务分解 • 行动计划 • 项目收益 • 总结固化 • 贡献评价
收获反思
• 能力提升 • 个人反思 • 小组反思
课题背景 界定问题 分析要因 创新解法 执行固化 收获反思
团队组建与分工
发起人
督导人
组员1 职务 职责分工
麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt
晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
现场问题分析与解决PPT课件
案例三：质量问题的根本原因分析
总结词
通过深入调查和分析，找出质量问题的根本原因，并采取有效措施解决。
详细描述
在生产过程中，有时会出现质量问题。为了解决这些问题，我们深入调查了每个质量问 题的具体情况，通过数据分析和经验总结，找出了它们的根本原因。针对这些原因，我 们采取了一系列有效的改进措施，如调整工艺参数、更换原材料等，最终提高了产品质
制定详细的实施计划，明确实 施步骤、时间安排和责任人。
资源调配
根据实施计划调配所需的人力 、物力和财力等资源。
监控与调整
在实施过程中进行有效的监控 ，根据实际情况对实施计划进
行调整。
风险控制
预测并分析实施过程中可能出 现的风险，制定相应的应对措
施。
Part
05
问题跟踪与反馈
跟踪方法
01
02
03
实时监控
和异常现象。
问卷调查表
3
用于收集现场问题的数据 和信息。
收集技巧
确定收集范围和目标
在收集现场问题时，应明确收集 的范围和目标，以便有针对性地 进行收集。
及时整理和分析
在收集信息后，应及时整理和分 析，以便发现问题并采取相应的 解决措施。
保证信息真实可靠
在收集信息时，应保证信息的真 实性和可靠性，避免信息失真或 误导后续的问题分析。
量。
案例四：交货期延误的应对措施
总结词
合理安排生产计划，加强与供应商的合作， 确保交货期。
详细描述
交货期延误是常见的现场问题之一。为了解 决这个问题，我们合理安排了生产计划，优 化了生产流程，确保生产进度按计划进行。 同时，加强了与供应商的合作和沟通，确保 原材料的供应及时、稳定。在生产过程中， 我们还采取了多项应急措施，如调整生产班
问题分析与解决PPT课件
问题分析方法
因果分析法
因果分析法是一种通过分析问题 产生的原因和结果，来找出问题
根源的方法。
它通常采用树状图或流程图的形 式，将问题的原因和结果逐级展 开，以便更好地理解问题的来龙
去脉。
因果分析法可以帮助我们系统地 思考问题，避免遗漏重要的原因 和结果，从而更准确地定位问题
的根源。
5W1H分析法
5W1H分析法是一种针对问题的五个方面（What、Why、Who、When、Where 和How）进行分析的方法。
通过回答这六个问题，可以全面了解问题的背景、原因、责任人、时间地点以及解 决方案等各个方面。
5W1H分析法可以帮助我们全面地理解问题，避免遗漏重要信息，同时也可以帮助 我们更好地制定解决方案。
适应性解决策略是一种灵活的问题解决方式，旨在适应不断变化 的环境和条件，及时解决问题并保持系统的稳定性。
详细描述
适应性解决策略强调对变化的适应能力，通过不断调整和优化来应 对问题和挑战。它通常涉及对系统的持续改进和调整。
1. 监测环境变化
持续监测外部环境和内部条件的变化，了解其对系统的影响。
适应性解决
01
总结词
预防性解决策略是一种主动的问题解决方式，通过消除问题的根源来防
止问题再次发生。
02 03
详细描述
预防性解决策略强调在问题发生前采取措施，以降低或消除问题的可能 性。这种策略通常涉及对系统和流程的改进，以及对潜在风险的识别和 预防。
1. 识别潜在问题
通过分析历史数据、收集反馈和进行风险评估，识别可能出现问题的地 方。
PDCA循环
总结词
PDCA循环是一种问题解决和管理工具， 包括计划、执行、检查和行动四个阶段 。
VS
因果分析法
因果分析法是一种通过分析问题 产生的原因和结果，来找出问题
根源的方法。
它通常采用树状图或流程图的形 式，将问题的原因和结果逐级展 开，以便更好地理解问题的来龙
去脉。
因果分析法可以帮助我们系统地 思考问题，避免遗漏重要的原因 和结果，从而更准确地定位问题
的根源。
5W1H分析法
5W1H分析法是一种针对问题的五个方面（What、Why、Who、When、Where 和How）进行分析的方法。
通过回答这六个问题，可以全面了解问题的背景、原因、责任人、时间地点以及解 决方案等各个方面。
5W1H分析法可以帮助我们全面地理解问题，避免遗漏重要信息，同时也可以帮助 我们更好地制定解决方案。
适应性解决策略是一种灵活的问题解决方式，旨在适应不断变化 的环境和条件，及时解决问题并保持系统的稳定性。
详细描述
适应性解决策略强调对变化的适应能力，通过不断调整和优化来应 对问题和挑战。它通常涉及对系统的持续改进和调整。
1. 监测环境变化
持续监测外部环境和内部条件的变化，了解其对系统的影响。
适应性解决
01
总结词
预防性解决策略是一种主动的问题解决方式，通过消除问题的根源来防
止问题再次发生。
02 03
详细描述
预防性解决策略强调在问题发生前采取措施，以降低或消除问题的可能 性。这种策略通常涉及对系统和流程的改进，以及对潜在风险的识别和 预防。
1. 识别潜在问题
通过分析历史数据、收集反馈和进行风险评估，识别可能出现问题的地 方。
PDCA循环
总结词
PDCA循环是一种问题解决和管理工具， 包括计划、执行、检查和行动四个阶段 。
VS
问题的发现分析与解决ppt课件
17
KJ
什
KJ法是将未知的问题、未曾接触过的领域的问题的相关事实、意见或设想之类的语言文字资料收集起来，并
么
利用其内在的相互关联关系作成归类合并图，以便从复杂的现象中整理出思路，抓住实质，找出解决问题的
途径的一种方法。
是
法 ？ 适 用 范 围
18
如
KJ法的流程顺序如下图所示。
何
运
用
法 ？
KJ
19
的方法，在润滑泵上加装滤网。
类似这样的情况，在5Why分析中，经常发现。
如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是
所以，我们在利用5Why进行根本原因分析时，一定要把握
换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。
好一些基本原则：
1）回答的理由是受控的；
2）询问和回答是在限定的一定的流程范围内；
识
21
定
组织者要定义挑战，说明此次讨论会的目的和期望的结果。
义
挑
战
22
开
人数如果在12人以下，可以集体进行。如果在12人以上，最好分成几个小组，一般每组4-8人。
展
同部门的人最好分散在不同的小组中。
让大家在各自的卡片上写下各自的想法。每张卡片上只写一个问题。想法的数量越多越好。
头
头脑风暴的时间以30-90分钟为佳。如果问题太多，可以延长时间，但讨论中间需要休息。
组
需要将问题可能涉及的相关部门人员都组织起来，少则3-5人，多则数十人。
织
意见特别强烈的人，平时不愿意讲话的人都不能被摒除在外，只要与工作相关，便需要邀请参加。
团
队
20
建
建立整体共存共荣的一体感。
《问题分析与解决》课件
详细描述
某企业在客户服务过程中发现客户投诉率居高不下。通过 调查分析，发现是售后服务不到位所致。企业加强了售后 服务团队建设和流程优化，提高了客户满意度，降低了投 诉率。
总结词
服务优化问题需要关注客户反馈和需求，及时调整服务策 略。
详细描述
某企业在提供线上咨询服务时发现客户等待时间过长。企 业优化了咨询流程，增加了客服人员，提高了服务效率， 提升了客户满意度。
《问题分析与解决》ppt课件
• 问题识别与表述 • 问题分析方法 • 问题解决策略 • 问题解决工具与技术 • 问题解决流程 • 问题解决案例分享
01 问题识别与表述
如何识别问题
01
02
03
04
观察现象
通过观察现象，分析其与预期 的差异，从而识别问题。
收集信息
收集相关数据、信息，对比分 析，找出异常点，进而识别问
总结词
产品开发问题需要跨部门协作，整合资源共同解决。
详细描述
某企业在开发新产品时遇到了跨部门合作难题，导致项目 进度受阻。企业高层领导协调各方资源，加强了部门间的 沟通和合作，最终使项目顺利完成并取得了良好的市场反 响。
服务优化问题解决案例
总结词
服务优化问题是提升客户体验的关键，需要关注细节和持 续改进。
分析问题
收集相关信息，分析问题的根本原因，确定问题 的性质和影响范围。
提出解决方案
根据分析结果，提出可行的解决方案，并评估每个 方案的优缺点。
实施解决方案
选择最佳方案进行实施，确保所有相关人员明确 自己的责任。
评估结果
对实施结果进行评估，检查是否达到预期目标，总结经 验教训。
快速解决问题流程
总结词
详细描述
某企业在客户服务过程中发现客户投诉率居高不下。通过 调查分析，发现是售后服务不到位所致。企业加强了售后 服务团队建设和流程优化，提高了客户满意度，降低了投 诉率。
总结词
服务优化问题需要关注客户反馈和需求，及时调整服务策 略。
详细描述
某企业在提供线上咨询服务时发现客户等待时间过长。企 业优化了咨询流程，增加了客服人员，提高了服务效率， 提升了客户满意度。
《问题分析与解决》ppt课件
• 问题识别与表述 • 问题分析方法 • 问题解决策略 • 问题解决工具与技术 • 问题解决流程 • 问题解决案例分享
01 问题识别与表述
如何识别问题
01
02
03
04
观察现象
通过观察现象，分析其与预期 的差异，从而识别问题。
收集信息
收集相关数据、信息，对比分 析，找出异常点，进而识别问
总结词
产品开发问题需要跨部门协作，整合资源共同解决。
详细描述
某企业在开发新产品时遇到了跨部门合作难题，导致项目 进度受阻。企业高层领导协调各方资源，加强了部门间的 沟通和合作，最终使项目顺利完成并取得了良好的市场反 响。
服务优化问题解决案例
总结词
服务优化问题是提升客户体验的关键，需要关注细节和持 续改进。
分析问题
收集相关信息，分析问题的根本原因，确定问题 的性质和影响范围。
提出解决方案
根据分析结果，提出可行的解决方案，并评估每个 方案的优缺点。
实施解决方案
选择最佳方案进行实施，确保所有相关人员明确 自己的责任。
评估结果
对实施结果进行评估，检查是否达到预期目标，总结经 验教训。
快速解决问题流程
总结词
详细描述
问题分析与解决五步法
五步法的五个步骤
企业问题分析解决的框架
-- 精品--
01
问题分析与解决的框架
PPT模板下载：/moban/ 节日PPT模板：/jieri/ PPT背景图片：/beijing/ 优秀PPT下载：/xiazai/ Word教程： /word/ 资料下载：/ziliao/ 范文下载：/fanwen/ 教案下载：/jiaoan/
这就是一个非常典型的总分式结构化思维
的思考方式。
先总结，后发散。用这种方式思考，有助 PPT模板下载：/moban/ 节日PPT模板：/jieri/
行业PPT模板：/hangye/ PPT素材下载：/sucai/
-- 精品--
两种思维模式
直觉思维
结构思维
思维 模式1
PPT模板下载：/moban/ 节日PPT模板：/jieri/ PPT背景图片：/beijing/ 优秀PPT下载：/xiazai/ Word教程： /word/ 资料下载：/ziliao/ 范文下载：/fanwen/ 教案下载：/jiaoan/
风险转移分担背书例如通过购买工程一切险等保险的方法将工程项目的风险转移给保险商的办法就属于风险转移措施购买保险
问题分析与解决五步法分享
PPT模板下载：/moban/ 节日PPT模板：/jieri/ PPT背景图片：/beijing/ 优秀PPT下载：/xiazai/ Word教程： /word/ 资料下载：/ziliao/ 范文下载：/fanwen/ 教案下载：/jiaoan/
PPT背景图片：/beijing/ PPT图表下载：/tubiao/
优秀PPT下载：/xiazai/
PPT教程： /powerpoint/
Word教程： /word/
问题分析与解决技巧PPT课件
要因分析图（鱼骨图）--例
产品
价格
品质 不佳
种类过少 搬运容易损坏
离职率高
造型不精 美
无法控制 广告商
价格不具弹性 成本过高
为何未达到 销售目标？
训练不足
缺乏预算
通路不良
人员
广告
通路
归类分析，寻找要因--案例分享（续）
产品
促销
问题描述：客户满意指标在过 去12个月由89分降至81分
产品质量问题 产品过于单一
是一种透过现象看本质，发现问题“根本 原因”的分析方法
是将头脑风暴法找出的成因，按相互关联 性绘制成的层次分明、条理清楚的图形， 因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图
要因分析图（鱼骨图）说明
写出问题，并画出一条线做为鱼的脊柱 把可能的成因分成合适的类别做成一条一
条的鱼骨 并把和主要成因相关的子因加它的下面 选出最可能的主要成因作进一步讨论
成因3
成因4 成因5
成因6
100 %
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
38
归类分析，寻找要点--案例分享（续）
产品
促销
产品质量问题 产品过于单一
错误的广告信息 产品过时
广告力度不够
经销商忠诚度下降
产品开发时间太长
经销商的利润太低
客户满意度下降 送货太慢
经销商服务不佳
投诉没有尽快解决 投诉没有得到满意的解决
问题与问题点
问题定义清楚或问题明确化后，所找出来、 并可以采取对策加以处理的关键成因点，称 为问题点。
例： --问题：客户满意指标在过去12个月由
89分降至81分 --问题点又是什么？
问题分析四方法
问题分析与解决PPT课件
问题分析与解决ppt课件
目录
• 问题识别与描述 • 问题分析 • 问题解决策略 • 问题解决过程 • 问题解决成果
01
问题识别与描述
问题定义
总结词
明确问题核心
详细描述
问题定义是准确理解问题的基础，需要清晰地界定问题的范围和核心内容，确 保所有相关人员对问题的理解保持一致。
问题识别方法
总结词
有效识别问题
收集和整理问题解决成果的应用案例， 展示其在不同领域和场景下的实际效 果和应用价值。
推广方式
通过发表论文、参加学术会议、合作 研究等方式，将成果推广到更广泛的 领域和应用场景。
感谢您的观看
THANKS
调整实施
按照调整方案，对解决方案进行调整 实施，确保解决方案的实施效果得到 持续优化。
解决方案的评估与反馈
评估标准
评估方法
制定具体的评估标准，以便对解决方案的 实施效果进行客观、公正的评估。
选择合适的评估方法，如问卷调查、实地 考察和专家评估等，以确保评估结果的准 确性和可靠性。
反馈机制
持续改进
建立有效的反馈机制，收集各方的意见和 建议，及时对解决方案进行调整和改进。
实际情况对实施计划进行调整。
解决方案的监控与调整
监控指标
设定关键的监控指标，以便对解决方 案的实施效果进行实时跟踪和评估。
调整依据
根据监控结果，分析解决方案的实施 效果，找出存在的问题和不足，并制 定相应的调整措施。
调整方案
根据调整依据，制定具体的调整方案， 包括调整目标、实施步骤和时间安排 等。
04
问题解决过程
解决方案实施
实施计划
制定详细的实施计划，明确实 施步骤、时间安排和责任人。
目录
• 问题识别与描述 • 问题分析 • 问题解决策略 • 问题解决过程 • 问题解决成果
01
问题识别与描述
问题定义
总结词
明确问题核心
详细描述
问题定义是准确理解问题的基础，需要清晰地界定问题的范围和核心内容，确 保所有相关人员对问题的理解保持一致。
问题识别方法
总结词
有效识别问题
收集和整理问题解决成果的应用案例， 展示其在不同领域和场景下的实际效 果和应用价值。
推广方式
通过发表论文、参加学术会议、合作 研究等方式，将成果推广到更广泛的 领域和应用场景。
感谢您的观看
THANKS
调整实施
按照调整方案，对解决方案进行调整 实施，确保解决方案的实施效果得到 持续优化。
解决方案的评估与反馈
评估标准
评估方法
制定具体的评估标准，以便对解决方案的 实施效果进行客观、公正的评估。
选择合适的评估方法，如问卷调查、实地 考察和专家评估等，以确保评估结果的准 确性和可靠性。
反馈机制
持续改进
建立有效的反馈机制，收集各方的意见和 建议，及时对解决方案进行调整和改进。
实际情况对实施计划进行调整。
解决方案的监控与调整
监控指标
设定关键的监控指标，以便对解决方 案的实施效果进行实时跟踪和评估。
调整依据
根据监控结果，分析解决方案的实施 效果，找出存在的问题和不足，并制 定相应的调整措施。
调整方案
根据调整依据，制定具体的调整方案， 包括调整目标、实施步骤和时间安排 等。
04
问题解决过程
解决方案实施
实施计划
制定详细的实施计划，明确实 施步骤、时间安排和责任人。
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36
研讨主题
1、项目中涉及部门较多时，如何有效沟通，达到沟通目标？ 2、如何提高工作效率？ 3、如何增强团队凝聚力？ 4、在团队管理中，专家心态容易使员工养成依赖、思维迟化等不良现象。可 是，某些时候开展项目活动时，时间紧迫，项目成员又是应届生新入职，那 么，该如何避免专家心态，同时确保工作高效开展，达到两者平衡？ 5、在项目管理过程中，虽制定了项目分工明细表，各成员按照自己的任务去 执行，但由于成员自己也会身兼主负责其他项目，导致在该项目推动过程中， 当时间有限条件下，成员在执行任务时态度欠佳，责任心有待提高，项目负 责人如何处理较合适？ 6、如何调动成员工作积极性、主动性 7、如何表达让别人觉得舒服容易接受？ 8、如何提高总结能力
29
30
31
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33
34
Hale Waihona Puke 35六顶思考帽的运用步骤
1、运用？帽子来思考、搜集各环节的信息，收取各部门存在的问题， 找到基础数据 2、各层次管理人员戴上？帽子，都用创造性思维来考虑问题，提出各 自解决问题的办法、建议或措施； 3、分别戴上？帽子和？帽子，对所有的想法从“光明面”和隐患进行 分析，进行肯定或否决，找出最佳切合点； 4、再戴上？帽子，从经验、直觉上，对已经过滤的问题进行分析、筛 选，做出决定； 5、在思考的过程中，随时运营？帽子对思考的顺序进行调整和控制， 随时调换思考帽，从不同角度分析和讨论。
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研讨主题
1、项目中涉及部门较多时，如何有效沟通，达到沟通目标？ 2、如何提高工作效率？ 3、如何增强团队凝聚力？ 4、在团队管理中，专家心态容易使员工养成依赖、思维迟化等不良现象。可 是，某些时候开展项目活动时，时间紧迫，项目成员又是应届生新入职，那 么，该如何避免专家心态，同时确保工作高效开展，达到两者平衡？ 5、在项目管理过程中，虽制定了项目分工明细表，各成员按照自己的任务去 执行，但由于成员自己也会身兼主负责其他项目，导致在该项目推动过程中， 当时间有限条件下，成员在执行任务时态度欠佳，责任心有待提高，项目负 责人如何处理较合适？ 6、如何调动成员工作积极性、主动性 7、如何表达让别人觉得舒服容易接受？ 8、如何提高总结能力
– 什么事（What） – 什么时间（When） – 什么地点（Where）
4W1H
– 如何发生的（How）
• 用%, 个数, PPM, 时间等术语量化 • 广度：有多严重？范围有多广？
11
项目管理中的困惑点： 1、项目进度跟进 1）未事先进行项目进度规划 2）项目进行中未能全面了解进度缓慢的原因 3）缺乏主动沟通 2、沟通问题 1）与上级的沟通（例如片区负责人），对于不熟悉的领 导，沟通时会有疑虑，害怕传达的观点或事项被否定而 说服不了对方。 2）凭经验而缺少聆听（东北新合作商任务与市场人员考 核问题，在未了解清楚之前，给对法的答复是按照原则 处理，而不是在对方激动的情况下先听完对方的观点以 及安抚对方的情绪再查清楚数据缘由再做答复） 3、跨部门沟通（CRM中费用预算增加需求、通过CRM 处理之后的订单，在ERP销售明细体验中存在备注空白 现象等问题）不够主动。
37
30 分 钟
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开放空间的四大原则
1
来的人都是对的
发生什么事就是当下所能 发生的
2
3
该开始时就开始
该结束时就结束
4
39
开放空间规则
1. 每位桌长把问题呈现在大海报上，贴在墙上。 2. 每位成员都走动起来，走到海报面前，给出自己认为好的解决办法，并
写下来。 3. 确保每位成员针对每个问题都给出了至少一个答案。
Core Value
守正利他，以顾客为中心
Keep Integrity, Altruistic and Consumer-oriented
4
企业精神
Enterprise Spirit
专注 担责
Focus Ownership
创新 高效
Innovation Efficiency
5
一六经营指导思想
2016 Operation Principles
40
41
绩效导向，规则护航
6
《问题分析与解决》
第二期关键岗位储备人才培养项目第二次课
7
8
？ 什么是问题
9
2001年9月11日（8:48 A.M）在美国纽约发生了什么事件？你是纽约市 市长朱利安尼，需要向美国总统布什汇报事件详情。
10
定义问题
清晰描述问题，确定问题的五要素：
– 什么人（Who/Whom）
《问题分析与解决》
第二期关键岗位储备人才培养项目第二次课
1
企业愿景
Enterprise Vision
成为世界一流品牌
Be the First-class Brand of World
2
企业使命
Enterprise Mission
让人类多一分美丽
Give People More Beauty
3
核心价值观
研讨主题
1、项目中涉及部门较多时，如何有效沟通，达到沟通目标？ 2、如何提高工作效率？ 3、如何增强团队凝聚力？ 4、在团队管理中，专家心态容易使员工养成依赖、思维迟化等不良现象。可 是，某些时候开展项目活动时，时间紧迫，项目成员又是应届生新入职，那 么，该如何避免专家心态，同时确保工作高效开展，达到两者平衡？ 5、在项目管理过程中，虽制定了项目分工明细表，各成员按照自己的任务去 执行，但由于成员自己也会身兼主负责其他项目，导致在该项目推动过程中， 当时间有限条件下，成员在执行任务时态度欠佳，责任心有待提高，项目负 责人如何处理较合适？ 6、如何调动成员工作积极性、主动性 7、如何表达让别人觉得舒服容易接受？ 8、如何提高总结能力
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Hale Waihona Puke 35六顶思考帽的运用步骤
1、运用？帽子来思考、搜集各环节的信息，收取各部门存在的问题， 找到基础数据 2、各层次管理人员戴上？帽子，都用创造性思维来考虑问题，提出各 自解决问题的办法、建议或措施； 3、分别戴上？帽子和？帽子，对所有的想法从“光明面”和隐患进行 分析，进行肯定或否决，找出最佳切合点； 4、再戴上？帽子，从经验、直觉上，对已经过滤的问题进行分析、筛 选，做出决定； 5、在思考的过程中，随时运营？帽子对思考的顺序进行调整和控制， 随时调换思考帽，从不同角度分析和讨论。
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研讨主题
1、项目中涉及部门较多时，如何有效沟通，达到沟通目标？ 2、如何提高工作效率？ 3、如何增强团队凝聚力？ 4、在团队管理中，专家心态容易使员工养成依赖、思维迟化等不良现象。可 是，某些时候开展项目活动时，时间紧迫，项目成员又是应届生新入职，那 么，该如何避免专家心态，同时确保工作高效开展，达到两者平衡？ 5、在项目管理过程中，虽制定了项目分工明细表，各成员按照自己的任务去 执行，但由于成员自己也会身兼主负责其他项目，导致在该项目推动过程中， 当时间有限条件下，成员在执行任务时态度欠佳，责任心有待提高，项目负 责人如何处理较合适？ 6、如何调动成员工作积极性、主动性 7、如何表达让别人觉得舒服容易接受？ 8、如何提高总结能力
– 什么事（What） – 什么时间（When） – 什么地点（Where）
4W1H
– 如何发生的（How）
• 用%, 个数, PPM, 时间等术语量化 • 广度：有多严重？范围有多广？
11
项目管理中的困惑点： 1、项目进度跟进 1）未事先进行项目进度规划 2）项目进行中未能全面了解进度缓慢的原因 3）缺乏主动沟通 2、沟通问题 1）与上级的沟通（例如片区负责人），对于不熟悉的领 导，沟通时会有疑虑，害怕传达的观点或事项被否定而 说服不了对方。 2）凭经验而缺少聆听（东北新合作商任务与市场人员考 核问题，在未了解清楚之前，给对法的答复是按照原则 处理，而不是在对方激动的情况下先听完对方的观点以 及安抚对方的情绪再查清楚数据缘由再做答复） 3、跨部门沟通（CRM中费用预算增加需求、通过CRM 处理之后的订单，在ERP销售明细体验中存在备注空白 现象等问题）不够主动。
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30 分 钟
38
开放空间的四大原则
1
来的人都是对的
发生什么事就是当下所能 发生的
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该开始时就开始
该结束时就结束
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开放空间规则
1. 每位桌长把问题呈现在大海报上，贴在墙上。 2. 每位成员都走动起来，走到海报面前，给出自己认为好的解决办法，并
写下来。 3. 确保每位成员针对每个问题都给出了至少一个答案。
Core Value
守正利他，以顾客为中心
Keep Integrity, Altruistic and Consumer-oriented
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企业精神
Enterprise Spirit
专注 担责
Focus Ownership
创新 高效
Innovation Efficiency
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一六经营指导思想
2016 Operation Principles
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绩效导向，规则护航
6
《问题分析与解决》
第二期关键岗位储备人才培养项目第二次课
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？ 什么是问题
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2001年9月11日（8:48 A.M）在美国纽约发生了什么事件？你是纽约市 市长朱利安尼，需要向美国总统布什汇报事件详情。
10
定义问题
清晰描述问题，确定问题的五要素：
– 什么人（Who/Whom）
《问题分析与解决》
第二期关键岗位储备人才培养项目第二次课
1
企业愿景
Enterprise Vision
成为世界一流品牌
Be the First-class Brand of World
2
企业使命
Enterprise Mission
让人类多一分美丽
Give People More Beauty
3
核心价值观