格力与小米赌约
格力与小米
5、小米的销售渠道较为单一，格力的销售渠道专业化。 6、2014-2015年中国智能手机市场渗透率将会接近或者突破 80%也就是说市场饱和（小米的成功主要借助了中国庞 大的市场）。而上一代传统家电使用期限将到以旧换新 将是趋势。 7、格力多年来积累的技术和资金优势。小米的起步晚。 8、小米是市场的投机者，而格力靠的是实力。
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个人观点
究竟格力和小米谁赢谁输，网上众说纷纭，然而，个人觉 得格力会赢，理由如下： 1、小米在手机软硬件方面没有自己的话语权，现在小米火 了各代工厂商磨刀霍霍成本风险无法控制。格力拥有自己 的工厂，且在行业内有最严格的的标准。完全拥有话语权 和定价权。 2、格力电器在全球没有什么强劲的对手，而小米则有很多 高端的品牌手机对手，也有电商的对手。 3、马云与格力的合作，使格力向电商行业进军了一大步。 小米将在电商的优势大大降低。 4、马云说过：“营销很容易模仿”，小米的核心竞争力是 营销，很容易被人模仿。
具有核心技术,口碑好 格力的质量控制非常严格 ，从 不拿消费者当实验品，提供优质 产品 。
格力模 式的特 点
求新求变 格力模式最大的特点就是不断 求新求变，在变化中赢得更大 的发展
格力
小米
PK
两种模式的对比
1、小米靠的是网络营销，格力靠的是实体和 实业，一个靠雄厚的实力，一个靠抓紧时 代的潮流。 2、格力的行业根基比小米深。 3、小米的轻资产模式，格力是重资产模式 。 4、格力是国企，小米的民营。
格力模式——厂商合作
以资产为纽带、以格力品牌为旗帜的区域 股份制销售公司最终形成，从体制上重新 确立的厂商关系，实现了市场的有序和规 范，从而打破了沿袭多年的“受控式代理 制”空调销售的垄断性思维，开辟了一条 家电销售的全新渠道管理模式； 实际上，“格力模式”是一种加盟连锁经 营的模式。
小米和格力谁能走得更远
小米和格力谁能走得更远小米和格力是两家不同领域的企业，一家是电子科技企业，另一家是家电企业。
虽然它们在不同的领域，但是都在市场竞争中不断探索和发展，争取走得更远，成为行业的佼佼者。
小米成立于2010年，是一家以智能手机为主的电子科技企业。
小米创始人雷军希望为广大消费者提供高性价比的智能手机，并积极探索ICT产业的创新模式。
小米的核心价值观是“为发烧而生”，着眼于消费者的需求，在技术和产品上不断突破与创新。
小米以“米粉”为核心用户，并通过线上销售和社交媒体推广等方式建立了强大的品牌口碑。
小米成功地推出了一系列备受欢迎的智能手机和智能家居产品，并在国内外市场取得了巨大的成功。
据统计数据显示，小米的年销售额在2019年达到了1850亿元人民币，连续八年跻身全球移动智能终端销量排名前五位，堪称中国智能手机的杰出代表。
小米的竞争对手不仅仅是其他手机品牌，还有谷歌、苹果等国际巨头。
为了在激烈的市场竞争中保持竞争力，小米不断加强研发能力，提高产品质量。
小米还积极拓展国际市场，目前已经进入了多个国家和地区，并取得了一定的市场份额。
小米还积极投资于人工智能、物联网等新兴技术领域，以及推动中国制造业转型升级。
格力电器股份有限公司是一家以家电制造为主的企业，成立于1991年。
格力是中国家电行业的龙头企业之一，主要生产空调、冰箱、洗衣机等传统家电产品。
格力注重产品质量和服务，以“世界品质，中国智造”作为公司的愿景。
格力坚持自主创新，积极引进高端技术和人才，不断提升产品竞争力。
格力凭借卓越的产品质量和良好的品牌声誉，在国内市场占据了主导地位。
格力空调连续多年稳居国内市场销量榜首，并且在洗衣机、冰箱等领域也有着广泛的市场份额。
格力在国际市场也取得了一定的成就，产品出口到全球多个国家和地区。
随着中国家电市场的饱和以及国内外竞争的加剧，格力面临着转型和升级的压力。
格力不仅要应对产能过剩问题，还要面对消费升级的挑战，找到新的增长点。
小米与格力的对比分析
小米与格力的对比分析作者：鲁宁馨刘佳慧李宇暄张冯乐来源：《经营者》 2020年第14期鲁宁馨刘佳慧李宇暄张冯乐摘要小米与格力的10亿赌约已经落下帷幕，小米以细微的差距落败于格力。
人们本以为这场赌局已经结束，可谁都没有想到，格力的总裁董明珠却表示，愿意舍弃10亿，再来一场5年之约，雷军也欣然应战。
本文从公司战略、商业模式以及公司估值3个方面具体分析小米公司和格力公司，并得出相关结论。
关键词小米格力公司战略商业模式公司估值一、公司战略（一）供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）小米手机通常都是利用电商渠道来进行线上线下的预售和直销，一旦用户购买，公司直接从小米的分销仓库调取货源向客户发货，而其他部分产品通过线下渠道向客户发货，即生产商直接对接客户。
也就是说，它对供应商的依赖性较强，一旦某一零件的供应商出现问题，对小米整条生产链的影响是非常大的，会导致订购和供应处于停滞状态。
所以，由此可知供应商的议价能力较强。
目前国内的空调制造厂家的外部采购资金占资金总量的绝大部分，为了从整体上提高企业的行业竞争力、降低企业生产成本，格力想出了一个方法，即形成自己独特的采购控制模式，这样一来，便能有效控制成本。
而这个模式的关键在于寻找到一个符合要求的供应商，因此格力电器制定了一套完善的评估运作程序，从供应商的选择、组合、供货分配率、淘汰机制等方面来进行评估，最后选择最佳合作伙伴，进行长期合作。
并且家电的供应商较多，可选择性多，综合来看，供应商的议价能力较弱。
（二）购买者的议价能力（Bargaining Power of Buyers）从刚刚问世开始，小米手机以低价迅速收获了一大批“米粉”，而且相对于同等价位的手机，小米手机也在质量上更胜于它们。
为什么小米能够在确保质量的同时保持低价呢？技术的进步是真正的内在原因。
小米只不过把手机的未来价格拿到当前来买，所以在发售初期少量出货，开展“饥饿营销”，不仅制造噱头，还节约成本，避免了消费者讨价还价的过程。
小米集团与格力电器财务对比分析
小米集团与格力电器财务对比分析作者：郭蓉桦来源：《全国流通经济》2019年第10期摘要：雷军与董明珠在2013年央视年度经济人物典礼上定下小米和格力营业收入之争的10亿赌约。
2018年底结局揭晓，小米营收不敌格力，但差距迅速缩小，但通过对比分析两家公司偿债能力、盈利能力和运营能力等财务指标后发现，小米的营业收入在短期内很难超越格力，但两者向智能家居等战略转型因素给最终结局带来不确定性，以小米为代表的新兴行业与格力等老牌企业围绕互联网经济的竞争仍在继续。
关键词：小米公司;格力电器;财务对比;智能家居中图分类号：F275 文献识别码：A文章编号：2096-3157（2019）10-0097-03一、雷军和董明珠的赌约2013年中国年度经济人物盛典上，同为获奖者的格力董事长董明珠与小米董事长雷军当众设下“赌局”，雷军表示未来5年内如果小米的营业收入击败格力，希望董明珠赔自己1块钱，“铁娘子”董明珠则反击称，如果不敌，愿赔10个亿。
雷军和董明珠分别是互联网科技企业掌门人及传统工业企业领导者，“10亿赌约”始终是媒体和工商业者关注的热点。
2018年底结局揭晓，小米营业额预计不敌格力，雷军对董明珠表示祝贺，不过值得雷军欣喜的是，小米和格力营业额的差距每年都在缩小。
理论上，两家公司属不同行业，营业收入不具有可比性，赌约似乎没有意义。
实际上，“10亿赌约”背后是围绕互联网营销和智能家居的碰撞。
本文对两家企业的相关财务数据进行比较，同时结合两家公司的战略转型进行分析，预测小米公司营收能不能超过格力电器。
输赢并不重要，“赌约”能不能履行也不重要，重要的是中国制造业在“赌约”达成后得以进步。
二、小米集团和格力电器财务指标对比分析格力电器早在1996年11月就上市于深交所，小米则是2018年7月在港交所上市，两家公司上市后披露的财务报表为研究财务指标提供了数据。
1.偿债能力分析偿债能力指企业到期偿还债务的能力。
格力电器近3年的流动比率和速动比率都在呈上升趋势，数值在 1.1 上下浮动，相对稳定，而现金比率虽然高于0.5但却持续降低。
小米和格力谁能走得更远
小米和格力谁能走得更远作者：赵晨容来源：《大经贸·创业圈》2019年第04期【摘要】 2018年底雷军和董明珠的“十亿赌约”到期，由于赌约是基于营业额孰高孰低，董明珠认为格力已经获胜。
如果赌约再延长，小米和格力谁能赢得赌约？本文从公司战略、商业模式和财务指标三个方面分析，小米和格力在未来谁能走得更远。
一、小米和格力的战略对比小米未来战略定为手机和AI+IoT（人工智能+物联网），其中IoT（物联网）产品逐渐贡献更多利润，成为小米的两大未来战略之一。
近期小米将公司核心战略升级为“手机+AIoT”双引擎，逐步站稳高端市场，AIoT保持持续领先。
格力除了家电空调之外，格力开始向新能源汽车、半导体等领域延伸，运用双赢智慧寻求发展空间。
坚持自主创造，加强核心技术研发，提升技术能力，逐步主导行业与市场，提高和完善服务水平，提升售后的服务质量。
做到质量和科技领先，逐步扩大海外占有率。
充分利用和配置资源，通过一系列措施来增强格力的整体竞争力。
在战略方面，小米还没有格力成熟，格力已经有一套完善的体制，但小米的战略精准的把握了未来的发展趋势，用高质量产品逐步占领高端市场，如果赌约的时间延长，小米未尝不可赢得这场赌约，格力发展的已经很成熟了，但其发展速度稳定，小米近年来发展速度迅猛，如果时间足够长，小米极有可能赢得赌约。
二、小米和格力的商业模式对比小米采用的是“性价比”的商业模式。
先用一低价产品快速占据市场，然后铺开其他产业链。
这种低价的目标不在于获取单位产品的高额利润，而是用远低于竞争对手的价格，迅速攻入市场。
先用性价比占领高地，再衍生其他品类。
小米抓住互联网+这艘大船，用高质量、高性价比的产品抓住客户，把用户打造成粉丝，营造口碑传播。
格力的商业模式，销售渠道方面一格力与各省市的大经销商合资成立股份制区域销售公司，由销售公司负责各地区的总体操盘，包括销售政策制定及市场开拓等，形成以专卖店为终端的特殊销售体系，另一方面，格力核心经销商持股平台承接格力10%股份，从而深度绑定销售渠道利益。
格力与小米的谁赢了？
格力与小米的谁赢了？格力与小米分别是中国最大的家电和智能手机制造商，其竞争关系一直以来都是人们关注的看点。
那么，谁赢了？让我们一起分析一下：格力和小米在技术、管理、营销等方面都有着独特的优势，而这也决定了它们最重要的竞争优势：在产品质量和性价比方面，格力和小米都在不断提升，以吸引更多消费者购买。
从市场表现来看，格力和小米都受到了消费者的追捧，在最近一段时间里，格力的家电产品更加受欢迎，而小米的智能手机产品也受到了很多人的追捧。
这说明，尽管这两家公司在技术、管理、营销上存在差异，但是他们在消费者中都得到了相当高的认可。
此外，从资金布局和跨界合作情况来看，格力与小米都在不断投资新技术，并与国内外企业建立战略合作关系，从而双方都希望能够达到更好的发展。
综上所述，格力和小米都是中国最大的家电和智能手机制造商，他们的竞争关系一直都是业界的看点。
从市场表现、资金布局和跨界合作情况来看，格力和小米都受到了消费者的追捧，其产品质量也不断提升，因此双方尽管都有自己独特的优势，但在某种程度上并没有明显赢家，而只能说双方都在持续发展壮大。
从目前的情况来看，格力和小米之间的竞争有利于中国家电行业的发展。
无论是格力还是小米，都可以通过不断投入新技术来加强自身的实力。
例如，格力在家电工厂中布局了先进的智能化设备，以达到高效快捷的生产效率；而小米则建立了智能物联网系统，可以更好地控制、监测和管理智能手机产品。
此外，近几年来，格力和小米一直对外开放，吸收国内外企业的资金和技术，以促进行业的发展。
此外，格力和小米也在营销渠道上做出了大胆的尝试，采用了微商、内容营销等新型营销策略，以赢得更多消费者的支持。
总的来说，格力和小米的竞争无疑推动了中国家电行业的发展，同时也对消费者提供了更多优质产品选择，有利于消费者体验的提升。
因此，在技术、管理、营销等方面，格力和小米都是双赢的结果。
对于未来，格力和小米都面临着更多的挑战。
面对快速变化的市场，这两家公司都需要不断进行技术改进，在产品质量、性价比等方面赢得更多市场空间。
对格力小米未来发展的多角度对比分析
44ECONOMIC & TRADE UPDATE引言随着格力２０１８年度业绩预告与小米２０１８年年度报告的相继公布，格力似乎以约２０００亿元人民币的年营收额胜过小米的１７４９亿元年营收额而赢了赌约，但用营业额这一单一的绝对数指标来衡量小米和格力到底谁赢谁输、谁更优秀显然不具有代表性和说服力。
原因有如下两方面。
一是小米和格力在起步时间、资金实力、科研能力、行业地位、运营方式等多方面不具有可比性。
小米是带有互联网基因的手机及智能硬件制造业新秀，而格力则是我国家电行业中空调制造业的龙头老大，小米之于格力，就好像一个奋发向上的青少年之于一个事业有成的中壮年，至于未来的谁能达到更高的高度，当下还无法轻易得出定论。
二是仅以营业额的高低作为评判两家公司谁更优秀的标准，显然有失客观和全面。
判断一家公司是否优秀的标准有很多，因篇幅有限，本文在此选取公司战略、商业模式以及企业估值共三个方面，对小米和格力两家公司未来的经营发展做出对比，试分析如果赌约再延长，小米和格力究竟谁会更胜一筹。
一、公司战略公司战略是指企业家们对企业全局的规划和指挥，亦是对企业的整体性、长期性、基本性问题的计谋。
好的公司战略既需要具备预先性（前瞻性），还需要满足反应性（适应性）。
预先性保证企业的行动方向是正确的，即做正确的事。
而反应性则使企业主动地应对变化、甚至影响变化，从而保持健康持续的发展活力。
（一）格力公司战略及分析战略：格力布局多元化战略，在巩固和发展空调产业的基础上，不断向智能装备、智能家居、新能源产业延伸。
分析：受宏观经济增速和购房需求均下行的影响，近年来国内空调市场需求下滑，格力顺应市场潮流，开展多元化的产业经营，力图突破目前的“单一强”局面：一来可以降低其单一优势业务波动带来的营收波动风险；二来可以提高其闲置资源的利用效率，并为其提供新的增长空间。
（二）小米公司战略及分析战略：小米启动“手机＋ＡＩｏＴ”双引擎战略。
分析：一来小米的手机收入在２０１５年至２０１７年分别占总营收的８４．４０％、７１．２６％、７０．２８％，虽然占比有下降趋势，但对于现阶段来说，手机收入仍是小米最重要的收入来源，并且手机是小米获得用户和流量的入口，因此，小米继续在手机业务上发力是具有全局性和长期性的战略。
霸道女总裁：董明珠
她就像乔布斯一样拥有现实扭曲力场，更重要的是，董明珠没有道德瑕疵，活得像格力的制度一样天衣无缝。她把自己毫无保留地给了格力，并理所当然地认为，别的员工也应如此。
用三本自传总结过去
她不忘总结自己。至今已经出版了两本自传，像将军一样俯视过往，运筹帷幄，将他人视作棋子，在规则内，一切只为胜利。
这次变化之后，格力正式进入权力高度集中的“董明珠时代”——她身兼格力集团董事长、集团旗下上市公司格力电器的董事长及总裁三职。
拒绝质疑
尽管董明珠自称绝不会犯错，但权力高度集中、最容易犯错的恰恰是她自己。外界担心没有了朱江洪的缓冲，董明珠的强硬性格难免会与珠海国资委产生矛盾，何况股东大会刚刚否决了国资委指派的官员。
坚持原则、不妥协的性格
后来，她又和国美黄光裕交恶。2004年，有家电行业“价格屠夫”之称的国美，擅自将格力空调降价销售。当时正在北京参加全国人代会的董明珠得知后断然下令：停止向国美供货。双方矛盾骤然升级，国美总部也随之向全国销售分支发布“把格力清场、清库存”的决定。董明珠不用担心跟国美的分裂，就在国美清场格力后不久，大中电器找上门来，与格力签下一份包销1.8亿元空调的年度协议。
2008年，有媒体问她“你可以一个人来领导格力吗？”她答：“我觉得有点突然，因为我没想过这个问题。”4年后，董明珠平稳地从朱江洪手中接过了权杖。
格力进入“董明珠时代”
这次交接在内部看来相当平稳，格力的一个副总裁如此形容“这就像两个人坐在同一个车里，突然有一个人要下车，没换挡”。
但交接过程实则充满博弈，珠海国资委作为大股东，空降周少强担任格力集团党委书记兼总裁，并提名其为格力电器董事候选人。但因中小股东的否决票，周少强落选。随后公司董事会全票通过董明珠担任格力电器董事长，并续聘其为公司总裁。这是“资本意志”对“政府意志”的胜利，投资者代表市场选择了董明珠，这被视为中国上市公司治理结构的重要进步。
董明珠与雷军的10亿赌局：子非鱼焉知鱼之乐
董明珠与雷军的10亿赌局：子非鱼焉知鱼之乐导读：董明珠说格力要与马云的电商合作，作为上一次与王健林赌局的主角，马云此时最开心了。
综上这三个误读，对于董明珠与雷军的10亿对赌，对格力而言，或许将是千亿的教训，因为时代已经不同了钛媒体注：这周最热闹的论战非又一个10亿赌局不可，忍不住吐槽，央视经济人物评选这是只剩下大佬赌局这一招了吗？不过两人随口一说倒罢了，这事引发的两个行业里的舆论对垒是非常有趣，也使得这场传统行业与移动互联网跨界企业家之间交锋，有了一些新的时代特色和意味，是一个不错的案例。
抛开单纯的口水战不说，一个是传统外界对小米所谓“营销”的认知；一个是现代派对格力所谓“传统”的认知，很有意思，互相都称对方误读了。
不过这仍是颇有一些价值思考。
马云问董明珠，格力多少年了。
董明珠说23年。
马云笑着说，那就等小米23年时再说吧。
董明珠说格力要与马云的电商合作，作为上一次与王健林赌局的主角，马云此时最开心了。
传统行业更多出慢公司，互联网行业更多出快公司。
在移动互联网时代中，大佬江湖重新洗牌之季，不妨让我们继续打着酱油，看着他们各自谋略，偶尔也低头想想，当下的自己。
钛媒体本期周末论战也推荐两篇不同角度、不同立场，针锋相对的来稿，不同商业模式、不同时代产物之下，各自都有着一种子非鱼，焉知鱼之类的情结：【文一】：《道不同，雷军恐怕要输给董明珠10亿》作者：磐石之心在央视年度经济人物盛典上，小米公司的雷军和格力电器董明珠现场PK，董明珠说如果小米5年后营业额超过格力，给雷军10亿。
在对话中，董明珠显示出女强人的超强口才，雷军则为了保持绅士风范，并未与董明珠有过多争执。
雷军说5年超越格力的理由是，小米公司是轻公司，没有工厂、没有销售渠道、没有售后服务，所以可以获得更高利润，走得更快。
董明珠说小米无法在5年后营业额超过格力，理由是小米没有技术含量，全是靠营销起家，企业发展要看长久生命力，而不是短期快速增长。
同时，他认为格力与电商结合，会创造更好地业绩，而且格力有核心科技。
雷军 小米正在走向新十年
2020年是小米成立的第十年。
近日，雷军以"一往无前"为主题进行小米十周年公开演讲，并在各个平台直播。
雷军原本计划办一场盛大的庆典活动，由于疫情原因只能取消。
小米十年了，他说，想对米粉们做一次总结汇报，这十年，小米做对了什么，做错了什么，下一个十年，小米将往哪里去。
另外，借着十周年，让对小米有误解的人增加了解：小米是谁，小米为什么奋斗。
演讲分为两部分，上半场近2个小时，雷军用20个故事复盘了小米的创业历程。
在这20个故事中，有开端，有发展，有挫折，有高潮，最后是对于未来的畅想。
包含了小米的创业起源、"三十次顾茅庐"组建团队、与董明珠的10亿赌局、供应链困局、海外10亿库存"救火"经历，以及上市前说服投资人同意小米硬件综合净利率永远不超过5%等故事。
下半场，雷军还发布三款"超大杯"：小米10至尊纪念版、Redmi K30至尊纪念版，小米透明电视。
第一手机界研究院院长孙燕飚也观看了这场演讲，他对记者说，雷军对过去进行了总结，为下一阶段的小米吹响了冲锋号。
孙燕飚称，当前的大背景是整个手机市场在今年面临新挑战，受疫情影响，小米成为行业少有的敢于在逆势中冲锋的企业，十周年不止是小米的十周年，更是面向未来的冲锋号。
"行业在变化，小米却在不断改变自己，创新外界对他的认识。
"孙燕飚说。
小米不赚利润 而要赢得人心一开场，雷军提到全球都在面临着的巨大挑战，如何面对这种焦虑，他用自己整个7月徒步行走 318.11公里的例子来解答，去面对、行动，靠耐心与坚持走下去，"向前每多走一步，热爱和勇气就会多一分。
"接下来引入正题，小米是如何起家的。
小米创业的十年，也是中国移动互联网的黄金十年，当时手机产业有诺基亚、摩托罗拉等国际巨头，还有国产"中华酷联"，而且遍地山寨手机。
中国市场主要被国际巨头把持，产品贵得离谱，而国产手机做得一般。
小米和格力谁能走得更远
小米和格力谁能走得更远随着全球市场竞争不断加剧，中国企业也在国际市场上崭露头角。
在这份竞争白热化的格局中，小米和格力两家企业正处于领跑的位置，它们之间的竞争备受关注。
小米和格力有什么不同之处？哪家公司更有潜力走得更远？下面就让我们深入探讨一下。
小米和格力的背景小米是一家成立于2010年的中国科技公司，主要从事手机和消费电子产品的研发、制造和销售。
小米公司的使命是“让每个人都能享受科技的乐趣”。
该公司通过更新换代、贴近市场和不断创新，迅速在手机业务中获得成功。
如今，小米已成为国内领先的手机厂商，其市值在中国排名第四。
格力是中国著名的家电制造商，成立于1991年。
公司主要生产电器、通讯设备和制造业配套服务，并研发了行业领先的智能供暖、智能空气调节设备等产品。
格力公司的愿景是“成为伟大的环境科技企业”，其市值在中国排名第二。
小米和格力的产品领域有所不同，但它们本质上都是科技公司，定位相似。
关键的是，它们都拥有一支高效、创新和敏捷的团队，这是取得成功的核心因素。
小米公司以快速市场反应和技术革新为标志。
由于不断地推出新产品，不断改善用户体验和快速响应市场的变化，小米的市值和知名度不断提高。
格力公司以出色的制造能力和精良的产品赢得了市场的认可。
格力对供应链管理的精益求精和对产品制造的高品质要求使公司在家电竞争中处于领先地位。
这两家公司领域的异同性也对他们之间的竞争产生了影响。
各自在信息技术和生产制造领域都有一定的优势，因此在未来的竞争中，小米和格力可能会在不同领域都占据一定优势，针对性更加精准。
在未来，小米和格力的发展方向将不同。
小米公司将致力于在技术上的创新和法律合规方面的提高。
公司计划在全球范围内扩大业务，特别是在印度这样人口大国的市场上寻找机会，进一步扩大自己的市场份额。
格力公司希望成为一个综合环境科技公司，进一步完善供应链管理和制造流程，并通过企业品牌的推广为中国制造树立标杆。
同时，公司将继续重视企业责任和社会责任，积极参与公益事业。
小米和格力谁能走得更远
小米和格力谁能走得更远小米和格力是两家在各自领域有着较高影响力的公司。
小米主要致力于智能手机和智能家居产品的研发和生产，而格力则是一家专注于空调和家电制造的企业。
两家公司在不同的领域都展现出了自己的实力和影响力，那么在未来的发展中，谁能走得更远呢？格力电器成立于1991年，是国内知名的空调和家电制造企业，以“格力造”的产品在国内外市场都有着很高的知名度和影响力。
格力产品主要包括空调、冰箱、洗衣机等家用电器，以及中央空调、工业制冷设备等商用产品。
格力一直以来都以产品质量和技术创新为核心竞争力，其产品覆盖面广泛，形成了强大的市场竞争力。
小米和格力两家公司在不同领域都有着相当的竞争优势和市场影响力。
那么在未来的发展中，谁能走得更远呢？从市场份额和销售额来看，小米在智能手机领域已经走得很远了。
小米在中国市场的份额一直位居前列，而且还在不断拓展海外市场。
智能手机是一个转型非常快的市场，而小米凭借自己的产品品质和不断的创新，已经在市场上赢得了良好的口碑和信誉。
而随着智能家居的兴起，小米也在这一领域进行了大量的布局，比如米家智能家居产品在市场上也取得了不俗的成绩。
小米在智能手机和智能家居领域已经走得非常远了。
格力则是一家专注于空调和家电制造的企业，其产品主要包括空调、冰箱、洗衣机等家用电器，以及中央空调、工业制冷设备等商用产品。
格力在空调产品方面一直处于国内市场销量的前列，而且还在不断扩大海外市场销售。
而随着智能家居概念的兴起，格力也积极布局智能化产品，推出了智能空调、智能冰箱等产品，努力适应市场需求的变化。
格力在家电领域的地位非常稳固，无论是产品质量还是品牌影响力都得到了消费者的认可。
从发展战略方面来看，小米和格力都在不断进行产业升级和技术创新，以满足市场需求和提升产品竞争力。
小米的发展战略主要是以“互联网+”为核心，加大对智能硬件和物联网产品的研发和推广。
小米已经形成了一个相对完整的智能生态体系，包括了智能手机、智能家居、智能穿戴设备等产品，这不仅增强了小米品牌的吸引力，也为公司的未来发展打下了良好的基础。
《智能时代(上卷)》读后感800字
《智能时代(上卷)》读后感800字由于工作需要，最近经常选取一些新技术的科普书籍拿回来看。
《智能时代》——5G、lot构建超级智能新机遇，上下两卷，吴某博士作品，著有《浪潮之巅》、《文明之美》、《数学之光》、《硅谷之谜》等多部畅销书，谷歌和腾讯的工作经历更是被人津津乐道。
本书得到了邬贺铨、雷某、徐子沛、李善友等大咖推荐，邬贺铨和李善友为本书做序。
上卷由两个篇章组成，第一篇：人工智能的支柱，01一切从数据开始，从埃及胡夫金字塔涉及的数学知识，美索不达米亚平原的五大行星轨迹监测，到美国历届总统大选结果统计学预测，阐明数据将成为下一次技术革命和社会变革的核心动力。
02大数据和机器智能，当年图灵所理解的智能，比如语音识别、机器翻译、文本的自动摘要或者写作、战胜人类的国际象棋冠某、自动回答问题，现在看来已经完全被实现。
03深度学习与摩尔定律，机器学习、神经网络、摩尔定律，让人工智能一步步走到了今天。
第二篇：思维的革命和商业的变革，04思维的革命，谈及欧几里得的几何学，托勒密的方法论，牛顿的万有引力，瓦特的蒸汽机，爱因斯坦的广义相对论，抛出数据公司谷歌，指出西方在近代走在了世界前列，很大程度上靠的是思维方式的全面领先。
05大数据思维与商业，以用电大数据逮捕隐蔽大麻种植、税务大数据圈定偷税漏税、商品大数据预测怀孕日期为例，突出亚马逊、奈飞和谷歌的成功，用两个简单公式概括就是“现有产业+大数据=新产业，现有产业+机器智能=新产业”，最后用小米雷某和格力董明珠的10亿赌约，点出信息时代和摩尔时代不同思维方式的冲突，企业只有在思维上跟上新的时代，才能在未来的商业中立于不败之地。
翻开本书，有种读李开复《AI·未来》的感觉，一些经典案例在很多同类图书中反复出现，比如AlphaGo战胜韩国天才围棋九段李世石，商品大数据预测女性怀孕及预产期等。
由于书中几乎不涉及技术概念，即使IT小白也能轻松阅读。
IT类图书推荐买新不买旧，倒退几年，观点很可能完全不一样，技术也可能已经被时代抛弃。
莫欺“少年”穷———基于小米的案例分析
商务营销Һ㊀莫欺 少年 穷 基于小米的案例分析王璐瑶摘㊀要：五年赌约落幕，小米败北，或许输掉了这十亿赌局，但是足以证明小米与王牌制造业抗衡的实力㊂这个插上互联网翅膀的手机制造商，不断地开疆扩土，紧接着构建生态圈成为小米的下一步战略㊂２０１８年小米以首个不同投票权架构的企业登陆香港，虽然财务报表连续亏损，但剖析其可转换可赎回优先股，得出的结果却是截然不同㊂文章从战略以及财务的角度分析，有助于更全面地认识小米的经营现状和未来发展㊂关键词：小米；商业逻辑；企业资源一㊁引言雷军与董明珠的 十亿赌约 落下帷幕㊂小米在香港上市，当天总市值是３７５９亿港元，然而截至２０１８年１２月２０日，总市值竟然下跌到２９５３亿港元，跌幅２１．４４％㊂从一开始小米市场估值的２０００亿美元，紧接着市场估值持续下跌，小米一直以来都处在争议的漩涡之中㊂那么小米真的不行吗？远远不如老牌的 格力 吗？二㊁豪气云天少年郎 五年赌约落下帷幕２０１３年董明珠与雷军打赌：赌小米５年之内销售额能不能超过格力电器，赌资至１０亿㊂当时小米的营业收入３１６亿元，而格力的营业收入已经突破１０００亿元㊂面对这样的差距，雷军仍愿意接受赌约，可谓其自信潇潇㊂当２０１８年两家公司的财报公布后，两家公司的赌约结果似乎昭然若揭，格力的营业收入超过小米２００多亿元，格力胜出，小米败北㊂可是 营收 超了就真的赢了吗？从另一角度来说，这却是互联网思维ＶＳ制造业思维的碰撞㊂（一）商业模式传统的商业逻辑，比较倾向于需要在卖出的每一件商品上去攫取利润㊂按照 利润＝售价－成本 这个最为古老的商业方式去获得企业利润㊂而一家企业拥有的产品线的规模越大，它的成本就越低；它拥有的核心技术和专利越多，它的售价就越高㊂而小米的商业逻辑与传统的商业逻辑不同，它通过为用户提供产品或服务，逐渐积累起海量的访问流量或数据，从而引入第三方来变现㊂从现实而言，互联网的商业逻辑更符合现代经济发展的要求，小米跟格力都有这方面的思维倾向，只是小米的发展倾向更为明显㊂如果只从营收这一个角度来说，小米的确输了，但是从小米和格力两家企业的企业周期和其他情况来说，小米的成长空间还非常的大㊂（二）波特五力分析只是思维的碰撞肯定不够精彩，还有两家公司和市场上的其他公司的争斗㊂如图１所示，通过五力分析模型对五种力量的不同组合变化分析小米格力在行业的优劣势㊂图１ 小米与格力的波特五力模型分析图（三）企业资源与能力分析通过对两者的企业资源进行对比分析，两家公司一开始在市场的定位本就不同，且进入市场时间长短不一，格力更具底蕴，所以在有形资产方面，格力更 重资产 ，小米更 轻 ㊂在无形资产和人力资源管理这两个方面，小米确实更胜一筹，小米社区的成功构建，不仅抓住了 为发烧而生 的年轻消费群体的心态，而且通过 饥饿营销 ㊁明星的广告效应，扩大了受众群体㊂对于小米来说，它的核心能力在于核心技术㊁商业模式㊁管理模式上的创新㊂综上所述，小米虽然输掉了赌约，但是并没有失败，这５年之约见证了小米近乎奇迹般的增长，也见证了小米的雄心壮志，未来格力和小米的谁输谁赢还未可知㊂三㊁一日有尽长安花 圆梦紫荆为什么小米强调它是一家互联网企业，而不仅是一家手机制造企业呢？首先是边际效应，硬件企业的盈利前景是呈９４线性发展的，而互联网企业前期可能一直亏损，但拥有了巨大的用户量后，一旦找到合适的盈利模式，其盈利能力将呈指数发展㊂其次，硬件企业的盈利是 一次性 的，而互联网企业是持续创造价值㊂（一）业务收入小米的主要营业收入是从小米手机这个硬件产品中取得的，由图３，报告期内公司来自智能手机的销售收入分别占主营业务收入的比例分别为８０．４０％㊁７１．３％和７０．３％㊁６５．１％㊂而互联网服务业务占营业收入的比例分别为４．９％㊁９．６％㊁８．６％和９．１％，主要来自广告推广和移动游戏业务㊂从图２得出：手机业务占比逐步下降，ＩｏＴ与生活消费产品显著上升，互联网服务呈现的是上升趋势㊂图２㊀小米各项业务占比图数据来源：２０１５年 ２０１８小米公司年报这是在小米２０１８年业务继续大幅度提升的情况下发生的变化，互联网服务与ＩｏＴ的总体占比却是进一步提升，对小米而言，手机销售都更像是吸引用户㊁获得现金流的方式，其利润更高的部分是在互联网服务上㊂某种意义上，这代表小米的互联网化服务和生态体系建设的成功，未来可能成为中国互联网巨头㊂（二）业务利润小米自己是很希望外界将其看作互联网公司的，从利润上看，互联网业务对整体毛利贡献较大，从净利贡献也能显示其核心地位，如图３所示㊂２０１８年，互联网服务毛利率达到了６４．４％㊂图３㊀小米各项业务毛利率变化图图４㊀小米各项业务毛利率贡献图数据来源：２０１５年 ２０１８小米公司年报由图４所示，２０１５年以来小米互联网服务复合增长率有着７４．７９％的高增长㊂以此看来，如果能够保持高速增长，未来小米的互联网服务还是有可能成为营收增长的主动力的，而小米也未尝不能摇身一变成为名正言顺的互联网公司㊂四㊁天下谁人不识君 下一个 五年未来的小米超过格力，可能就是下一个五年㊂市场对互联网企业的估值普遍较高，是因为一旦拥有了巨大的用户量加上合适的盈利模式，互联网企业的盈利前景远超普通的硬件企业㊂作为互联网企业，那它的商业模式就很吸引人，一家掌控硬件根基的互联网企业，盈利方向可谓是多元的㊂小米有硬件的根基，因此未来掌握的生活方面的数据可谓方方面面，这些大数据未来能转化的价值就是巨大的㊂五㊁结语总而言之，虽然从目前的发展情况来看，格力更胜一筹，但从小米的商业模式和多元化发展战略等方面来看，小米更具有发展潜力㊂这场５年的赌约并不存在真正的输赢，成功的是将中国制造和科技发展推向了高潮，促进互联网和制造业的升级转型㊂莫欺少年穷，星辰大海才是它的征途作者简介：王璐瑶，江西省南昌市青山湖区华东交通大学㊂０５。
小米与格力“十亿之争”浅析(五)
小米vs格力的核心竞争力核心竞争力是每个企业在市场上获得长期竞争优势的能力基础。
核心竞争力具有延展性、有用性、独特性和叠加性。
其中，独特性是指核心竞争力不易被竞争对手模仿，从而成为其他企业进入的壁垒。
近日在“2013年中国经济年度人物”颁奖典礼上看到小米手机的雷军与格力空调的董明珠的一段辩论，讨论的主要内容是格力空调的技术创新、产品创新的模式，与小米手机的渠道创新、市场创新的模式哪个具有更可持续的竞争力。
董明珠认为，格力空调的创新模式相比与小米手机的创新模式具有更高的不可模仿性，因此具有更强的生命力。
两人为此各抒己见，据理相争，形成了继马云和王哲林之后电子商务与传统商务之间的赌局：5年后“小米”能否超过“格力”。
其实我对雷军和董明珠的赌局没有兴趣，即使有10个亿。
小米用5年超过格力，还是10年超过格力，都只是时间问题，趋势已定。
我真正关心的，是雷军和董明珠对于商业的思考，这个思考，绝对价值10亿，而且极度重要。
这个思考不仅关系到五年后他们两个人谁胜谁负，还直接关系到未来五年，你我的人生思考与企业思考。
首先，我觉得格力与小米都是非常伟大的公司，同时也非常敬佩董明珠与雷军两位企业家，都是我们学习的楷模。
只是在高手比划的瞬间，自己有些心得与思考：1、企业的对比：格力VS小米其实格力与小米的模式都很好，没有谁比谁更加厉害的问题。
小米，典型学习苹果公司，所以雷军的思想深得教主乔布斯的真传，所以人称“雷布斯”。
将自己置身与整个产业链与市场，以互联网作为思考的前提。
这个公司的定位格局是非常大的，只做自己最核心的“设计”与“服务”，极致之后就是绝招，其他全部用社会化分工去解决。
格力，典型学习通用公司。
通用以创新的科技与工程为核心竞争力，一直引领时间科技发展的潮流，也是美国乃至世界发展的推动力，实业与实干确实是社会发展的根本。
董明珠的思想基础是通用的“精益生产”、“实业报国”。
格局大，世界影响力也很大。
自己一手打造产业链的魄力，以及铁娘子的作风，使得格力在中国制造独树一帜。
小米模式VS格力模式
小米模式VS 格力模式■李旦（兰州财经大学）小米和格力的渊源始于2013年年度经纪人颁奖晚会上，董明珠与雷军的“十亿赌约”。
这个赌约表面上是格力与小米的竞赛，实质上是传统制造业与新兴互联网属性企业的博弈。
从2018年财务报表反映，格力应该会在这场赌约中胜出，但是两者营业收入的差距已从2013年的870亿缩减至182亿。
如果将这场赌约的时间延长，小米和格力谁会胜出？下文从五个维度综合分析分析小米与格力在未来的发展中孰优孰劣。
一、商业模式比较雷军将小米描述为一个“新物种”，他认为：小米是手机公司，也是移动互联网公司，更是新零售公司，雷军的此番言论与小米的商业模式有着直接联系。
小米独特的商业模式主要包括，铁人三项:小米的业务主要包括三个板块，硬件、互联网和新零售。
旋风图：小米模式的核心是用户，是米粉文化。
小米以MIUI、小米手机为起点，通过一系列相关产品将客户黏住。
总结小米的商业模式就是基于用户口碑的，以粉丝驱动的直销的电子商务模式。
这个模式有三个关键词，分别为口碑、粉丝和直销。
格力作为空调领导品牌，其成功的商业模式一直被人所称道。
格力模式被称为“区域股份制联营公司”——格力总部输出品牌与管理，只占少许股份，而销售公司作为独立的法人实现独立盈亏经营。
比较小米和格力两者赖以成功的商业模式，可以发现小米模式是一种建立在企业文化,具有互联网思维的整体商业模式，而格力的商业模式虽然创新性改变了经销公司的职能角色，但仍然是在职能层面对传统售模式的改进。
从未来的发展来看，小米模式突出“以人为本”的观念，注重维护与用户之间的情感，具有更强的发展潜力。
二、公司战略比较从表1的比较中可以明显看出格力与小米在不同层次公司层次战略上的不同：表1 小米与格力的战略比较战略格力小米口号经营理念好空调格力造为发烧而生掌握核心科技感动人心，价格厚道整体战略竞争战略多元化战略（相关+不相关）相关多元化差异化战略成本领先战略（一）企业价值层面从两者的宣传口号和经营理念中可以看出，小米更加注重的用户而格力则更加看重的是产品、核心科技等。
小米集团与格力电器财务对比分析
小米集团与格力电器财务对比分析小米集团与格力电器是两家在中国市场具有影响力的公司，它们在不同的行业中运营，因此有一些不同之处。
下面我们将对这两家公司的财务情况进行对比分析。
首先是小米集团的财务状况。
根据小米集团的财务报表，该公司在过去几年中一直保持着强劲的增长势头。
截至2020年年底，小米集团的总营收达到2457亿元，同比增长19.4%。
尽管今年面临了全球经济不确定性和疫情的挑战，但小米集团依然实现了增长。
其主要业务板块包括智能手机、物联网和互联网服务。
智能手机业务是该公司的核心业务，贡献了大部分的收入。
其次是格力电器的财务状况。
格力电器是中国最大的家用空调制造商之一，也是世界上最大的空调制造商之一。
根据格力电器的财务报表，该公司在过去几年中一直保持着稳定的增长势头。
截至2020年年底，格力电器的总营收达到2093亿元，同比增长4.3%。
格力电器的主要业务包括家用空调、中央空调和其他家电产品。
它在中国市场上具有很强的品牌认知度和市场份额。
小米集团的利润率相对较高，截至2020年年底为9.7%，而格力电器的利润率为7.9%。
这可以部分归因于小米集团的互联网服务业务的高利润率。
在财务风险方面，小米集团的负债率相对较高，截至2020年年底为71.4%，而格力电器的负债率为54.2%。
小米集团的高负债率主要是由于其持续投资于研发和市场营销。
格力电器的负债率相对较低，这可能是由于其稳定的现金流和高市场份额。
小米集团与格力电器在财务状况方面存在一些不同之处。
小米集团在过去几年中实现了更快的增长，利润率较高，但负债率也相对较高。
格力电器的增长相对较稳定，负债率较低。
这些差异主要是由于两家公司所处行业的不同以及市场因素的影响。
董明珠的个人事迹介绍及人物经历
董明珠的个人事迹介绍及人物经历董明珠，1954年出生于江苏南京一个普通人家。
毕业于安徽省芜湖干部教育学院统计学专业，1975年在南京一家化工研究所做行政管理工作。
董明珠的丈夫在儿子2岁时病逝，这一事件成为董明珠人生的转折点。
1990年，董明珠来到了珠海并且加入格力。
董明珠在格力工作期间基本没有休过年假。
1992年，董明珠在安徽的销售额突破1600万元，占整个公司的1/8。
随后，被调往几乎没有一丝市场裂缝的南京，并签下了一张200万元的空调单子，一年内，个人销售额上蹿至3650万元。
1994 年底，在格力电器最困难的时候，董明珠接过了经营部长一职。
1994年，格力内部却出现了一次严重危机，部分骨干业务员突然“集体辞职”，董明珠经受住了诱惑，坚持留在格力，被全票推选为公司经营部部长。
1996年，空调业凉夏血战，已升为销售经理的董明珠宁可让出市场也不降价，董明珠带领23名营销业务员奋力迎战国内一些厂家成百上千人的营销队伍。
8月31日，董明珠宣布拿出1亿元利润的2%按销售额比例补贴给每个经销商，促使该年格力销售增长17% ，首次超过春兰。
董明珠自1994年底出任经营部部长以来，领导的格力电器从1995年至2021年，连续11年空调产销量、销售收入、市场占有率均居全国首位。
2002年9月，荣获"中国企业女性风云人物"称号。
2021年，当选为第十届全国人大代表，并荣获"南粤首届优秀女企业家"荣誉称号。
2021年3月，当选人民日报《中国经济周刊》评选的2021-2021年度“中国十大女性经济人物”。
2021年6月被评为“受MBA尊敬的十大创新企业家”和2021年11月被评为“2021年度中国十大营销人物”。
2021年11月，再次荣登美国《财富》杂志评选“全球50名最具影响力的商界女强人榜。
2021年，出任格力电器股份有限公司总裁。
2021年10月，格力董明珠入选英国《金融时报》全球50大女性CEO。
小米企业发展战略研究
2019年10期总第895期不断完善，促使供应商能够准确确定市场的位置。
对供应商库存进行共享，将不必要的环节进行减少，对运作效率进行提高，在不同供应商之间，通过运用数据，促使利益共同体的形成，共同承担风险，高效分工，不断优化供应商的产品，促使多方利益共存的实现。
（2）有效融合供应平台与协调采购，对运营成本进行有效降低在供应链中，通过运用和采购有关的促销整合方案、有效整合需求预测等，能够为渠道商提供必不可少的后端支持。
通过有效整合不同平台，能够有效提高运行效率。
另外，对线上线下需求进行有效整合，对采购成本进行降低，对采购规模进行扩大，提高企业的市场竞争实力，以对企业运营成本进行降低，有效提高供应链的协同能力。
（3）提高服务转型速度，加深全渠道服务体验在全渠道服务模式中，客户体验是运用管理的关键和核心，产品服务是客户体验的主要来源，因此企业一定要对客户实际需求进行深入了解，对客户潜在需求与偏好进行深入分析，同时运用多种途径，如微博、微信公众号、APP 等，加强企业与客户之间的互动能力，对客户线上线下双重体验进行优化，在设计产品、销售产品过程中，促使客户能够参与其中，根据客户端的喜好来对产品进行有效设计，有效提高产品的使用率，提高市场竞争实力。
另外，企业应当将终端作为核心，有效整合服务功能，对快速响应服务进行不断完善。
（4）构成云端数据，对物流资源进行合理分配在全渠道供应链中，通过运用大数据，企业应对不同客户的全渠道数据碎片进行有效整合，构成云端数据。
实际上，云端数据具有非常高的信息整合能力与数据分析能力，同时将这些数据作为主要依据，对物流资源进行合理安排，对不必要的运输环节进行有效减少，以对运输配送的效率进行提高。
作为企业，还应对巨大的信息系统进行构建，对不同物流环节的精准性进行提高，包括运输环节、智能补货环节、销售预测环节等，实现物流的柔性化管理。
三、小结在当前各大企业中，大数据的运用效率变得越来越高，渐渐发展成为信息时代的重要资源。
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4- 总 结
综上，我们组认为小米和格力本没有关联，一个是卖 空调的，一个是卖手机电视的，根本没有任何冲突。一切 的根源只是一个“空头赌约”。 回想当年马云和王健林的赌约，非但没有兑现，反而 互相合作开启电商新模式；因此也不好说小米和格力赌约 的结局会怎样。 最后，我们认为以格力为代表的传统制造业，若想长 期发展还需不断创新，实现多元化，当然这个创新不仅是 营销模式的创新，更是技术的升级延伸，企业战略的调整 优化，品牌服务的提升，产品质量的多重保证等多方面的 加强才能走的更远。
4- 总 结
小米的营销模式是成功的，但是也不能说毫无不妥。 未来商业模式的真理的“鼠标+水泥” ，肯定会有人因为 不知道小米电视摆在客厅是什么效果而打消了购买的念头； 肯定会有人希望了解小米手机的手感和音乐效果，才决定 是否下单。“面对面服务”是品牌情感最重要的基础之一， 这就不难理解为什么苹果会在核心商业地段开设富丽堂皇 的专卖店，并乐于分享新品上市时排队购买的壮观景象。 而格力也在尝试不断创新，比如光伏空调、线上促销 活动等。关于线上销售，董明珠认为不能盲目跟进，“现 在，我觉得可以开始了。但是，我们的线下永远不会放弃， 我们不会因为有了线上就守在家里，我们有线下，会走向 市场，要有交流。两者有机结合起来是一种最完美的服 务。 ”
4- 总 结
在‘中央电视台年度经济人 物评选’现场，作为‘2013年新 当选年度经济人物’的雷军自信 满满地说：“如果5年之内小米 的营业额击败格力的话，董明珠 就输给雷军10亿元，反之则雷军 输掉10亿元。”
4- 总 结
回到赌局的本身，董明珠之所以底气十足，是因为她认 为一个没有工厂的企业，是不能做出更好的产品的，假设工 厂不能合作了，那么好的产品便难以为继；一个没有专卖店 的企业，是提供不了更好的售后服务的，特别是格力所承诺 的“6年免费服务”，没有售后体系和工厂的小米手机和小 米电视根本做不到。再者，在格力看来，轻资产的公司很难 有共赢的思想，因为它把所有的经营风险都转嫁给了别人， 卖出去的就是小米的业绩，卖不出去的就是工厂或供应商的 库存，所以虽然位于产业链前端，但是一旦后端的供应出了 问题，就会变成很大的危机。而格力只要与马云合作，便可 以轻易拥抱电子商务时代，互联网营销其实是可以学习、复 制的。
谈‘格力’与‘小米’赌约
第12组成员： 葛婷 刘也 肖颖 王超群 杨鑫瑶 （按微信群顺序）
谈‘格力’与‘小米’赌约
1 2 格力背景介绍
小米背景介绍
3 ‘格力’与‘小米’对比 4
总 结
1- 格力背景介绍
成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前 全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控 股专业化空调企业，2012年实现营业总收入1001.10亿 元，成为中国首家超过千亿的家电上市公司；2013年实 现营业总收入1200.43亿元，净利润108.71亿元，纳税 超过102.70亿元，是中国首家净利润、纳税双双超过百 亿的家电企业，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国 上市公司100强”。
2- 小米背景介绍
小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智 能手机、互联网电视自主研发的创新型科技企业。主要由前 谷歌、微软、摩托、金山等知名公司的顶尖人才组建。 “为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用 互联网模式开发手机操作系统的模式，将小米手机打造成全 球首个互联网手机品牌。并通过互联网开发、营销和销售小 米的产品。 小米公司在机顶盒、互联网电视和路由器等领域也颠覆 了传统市场。同时，小米公司也在积极打造小米生态链体系， 力争全行业、全产业链都能达到共赢。
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1- 格力背景介绍
2014年1-9月，格力电器实现营业总收入1000.19亿 元，同比增长12.7%；净利润98.27亿元，同比增长 29.67%。继续保持稳健的发展态势。 格力空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品， 业务遍及全球100多个国家和地区。家用空调年产能超过 6000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)；2005年至 今，格力空调产销量连续9年领跑全球，用户超过3亿。
3-‘格力’与‘小米’对比
3- 格力优劣
主营业务
空 调
01
固定资产、销售额
9个工厂、7万工人、 3万专卖店 销售额超1000亿元
02
03
格力
劣势
营销模式
典型的中国式制造企业， 拥有自己的核心技术和销售渠道， 业务遍及全球100多个国家和地区， 既是“中国制造”也是“中国创造”。
04
传统制造业生产模式， 对固定成本的投入较高， 利润率低，应收账款上升，现金流减少 空调领域，其他企业的竞争威胁
3- 小米优劣
主营业务
手 机 电 视
01
固定资产、销售额
0个工厂、4000名员工、 0家专卖店 销售额300亿元
02
03
小米
劣势
营销模式
代表着移动互联网时代轻资产、 重营销的新兴科技企业， 以令人惊艳的产品和服务吸引粉丝， 用独特的互联网方式进行口碑营销、饥饿营销。
04
没有工厂，是不能做出更好的产品的； 没有专卖店，是提供不了更好的售后服务的
2- 小米背景介绍
据小米公司2014年7月3日宣布，其上半年共计销售2611 万台手机，同比增长271%；含税销售额约330亿元人民币， 同比增长149%，均超越了2013年的全年总和。
仅仅2014年“双11”落下帷幕，小米在天猫官方旗舰店 最终成交支付金额15.6亿元，夺得了七项第一。其中包括手 机类销量第一；电视单品单店销量第一；平板单品销量第一； 智能穿戴设备销量第一；3C配件类销量第一；网络设备类销 量第一；线控耳机类销量第一。