高级管理人员的工作要求及考核点：

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高级管理人员劳动的特点与要点解读

高级管理人员劳动的特点与要点解读高级管理人员在组织中担任重要的职务，负责管理和决策，承担着巨大的责任和压力。

他们对于组织的发展和运营起着关键的作用。

本文将对高级管理人员劳动的特点以及要点进行解读。

一、高级管理人员劳动的特点1. 综合性：高级管理人员需要具备全局观和综合分析能力，能够统筹规划和协调各项工作，同时兼顾战略与细节，处理复杂的业务问题。

2. 决策性：高级管理人员需要具备良好的决策能力和判断力，能够审时度势、把握机遇，做出明智的决策。

他们需要能够快速准确地分析问题，并能够承担决策带来的风险和后果。

3. 领导性：高级管理人员要具备良好的领导能力，能够激励和引导团队成员，鼓舞士气，推动组织的发展和目标的实现。

他们需要有良好的沟通能力和人际关系管理能力，能够与不同层级和部门的人员有效地合作和协调。

4. 策略性：高级管理人员需要对组织的战略方向和未来发展进行规划和设计，制定长远的目标和计划，引领组织朝着正确的方向前进。

5. 承压性：高级管理人员承担着巨大的工作压力和责任，他们面临着各种挑战和风险，需要有足够的应变能力和抗压能力。

二、高级管理人员劳动的要点1. 战略规划：高级管理人员需要具备良好的战略思维和规划能力，制定组织的发展战略和目标，并确定相应的行动计划。

2. 人才管理：高级管理人员需要重视人才的引进、培养和激励，建立健全的人力资源管理体系，保障组织有足够的人才储备和后备力量。

3. 组织协调：高级管理人员需要善于协调各部门之间的关系，推动信息和资源共享，提高协同效能，确保组织各项工作有序进行。

4. 风险管理：高级管理人员需要重视风险管理，制定相关的风险控制策略和应急预案，预防和化解潜在的风险，保障组织的稳定运行。

5. 绩效评估：高级管理人员需要建立绩效评估体系，对组织的运营和个人的工作进行评估和考核，及时调整和改进工作方法和策略。

6. 沟通协作：高级管理人员需要与各级员工进行有效的沟通和协作，搭建良好的沟通渠道，倾听员工的声音和建议，建立和谐的工作氛围。

公司高级管理人员管理办法

中国铁通集团有限公司高级管理人员管理暂行办法（征求意见稿）第一章总则第一条为加快中国铁通集团有限公司(以下简称公司)改革步伐，贯彻“人才强企”战略，加强人才管理工作规范化、制度化建设，提高中高层管理人才队伍的整体素质,形成富有生机与活力，有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制，根据《公司法》、公司章程和中共中央《党纪处分条例》，参照国务院国有资产管理委员会关于《中央企业负责人管理暂行办法》、，结合公司实际，制定本办法。

第二条公司高级人员管理必须遵循以下原则:1．党管人才与董事会和经营管理者依法行使用人权相结合的原则；2．任人唯贤，德才兼备的原则；3．公开、平等、竞争、择优的原则；4．群众公认、民主集中的原则；5．选拔、培养和使用相结合,重实绩、重发展、重潜力的原则；6．激励与约束相结合，责权利相统一，分类分层、契约化管理，统一使用的原则。

第三条本办法所称高级管理人员，是指省、自治区、直辖市分公司领导班子成员,包括铁道事业部负责人（以下简称省分班子），公司外派董事、监事、正副总经理，公司总部部门正、副职以上等由公司直接管理的人员（以下简称总部中层）。

第四条高级管理人员管理工作由公司党委领导，党政共同负责。

第二章任期职数职务第五条省分班子实行任期制。

任期时间三年(与公司董事会任期期限一致）。

党群负责人的任期，按《党章》和中央有关规定执行。

任期届满经考核需连任的，重新履行选任手续。

第六条新提拔人员，试用期一年.试用期满后，经考核胜任现职的,正式任职；不胜任的，免去试任职务，一般按试任前职级安排工作。

第七条严格控制省分班子职数。

省分班子职数设5—7人。

铁道事业部负责人职数按公司有关文件执行.第八条省分班子职务设总经理、副总经理、总会计师、总经理助理，党委书记、党委副书记、纪委书记、工会主席.第九条公司各部门负责人的职数及职名，按照公司有关文件规定执行。

第三章选拔任用第十条选拔任用必须全面引入竞争机制，坚持公开、平等、竞争、择优的原则，重能力，重经历,突出业绩。

股份有限公司高级管理人员工作细则

股份有限公司高级管理人员工作细则一、前言股份有限公司高级管理人员是公司的管理核心，对公司的发展和运营起着至关重要的作用。

为了规范高级管理人员的工作行为，提高公司的管理效率，特制定本工作细则。

二、高级管理人员的岗位职责2.1 公司经营管理2.1.1 制定公司发展战略与规划高级管理人员要制定公司的发展战略与规划，根据公司的经营状况和市场变化制定相应的规划，确保公司在市场竞争中具有竞争优势。

2.1.2 制定公司管理政策和制度高级管理人员要制定和完善公司的管理政策和制度，规范公司的管理行为和工作程序，提高公司的管理效率和效益。

2.1.3 指导公司各部门工作高级管理人员要指导公司各部门工作，查看各部门的工作计划、工作流程和工作结果，及时发现问题并做出相应调整，确保公司各项工作有序进行。

2.2 公司人员管理2.2.1 招聘管理人员高级管理人员要制定公司的人员招聘政策和流程，负责招聘管理人员，筛选符合公司要求的人才，并对其进行培训和考核。

2.2.2 员工培训和绩效考核高级管理人员要制定公司员工培训和绩效考核政策，制定培训和考核计划，组织和指导公司员工的培训和考核工作，提高员工的工作能力和素质，促进公司的发展和壮大。

2.2.3 管理员工关系高级管理人员要处理公司员工之间的问题和冲突，维护公司内部的和谐与稳定，确保公司的正常运营。

2.3 公司财务管理2.3.1 编制公司财务预算高级管理人员要制定公司的财务预算，根据公司的经营情况和市场变化预测公司未来的财务状况，制定相应的财务预算。

2.3.2 监督公司财务运作高级管理人员要监督公司的财务运作，及时掌握公司的资金流动状况、财务状况和财务风险，提供相应的决策依据。

三、高级管理人员的工作素养要求3.1 专业知识和技能高级管理人员应具备相关的专业知识和技能，能够熟练掌握公司业务和管理流程，具备判断问题和解决问题的能力。

3.2 团队合作和沟通协调能力高级管理人员应具备良好的团队合作和沟通协调能力，能够有效地协调各部门之间的工作，促进公司内部的协作和合作。

董事、监事、高级管理人员薪酬及绩效考核管理制度

XX股份有限公司董事、监事、高级管理人员薪酬及绩效考核管理制度第一章总则第一条为科学、客观、公正、规范地评价XX股份有限公司董事、监事、高级管理人员（以下简称“高管人员”）的经营业绩，建立有效的激励与约束机制，充分调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，确保企业经济效益的持续增长，特制定本制度。

第二条本制度所称董事、监事、高管人员是指由股东大会或董事会批准任命的下列人员：（一）公司董事；（二）公司监事；（三）公司总裁、副总裁、董事会秘书、财务总监，或《XX股份有限公司章程》（以下简称“《公司章程》”）认定的其他高管人员。

（四）公司董事会认定的其他人员。

第三条公司董事、监事领取津贴。

公司高管人员的分配与考核以企业经济效益及工作目标为出发点，根据公司年度经营计划和高管人员所分管工作的工作目标，以及经营业绩实现情况确定高管人员的年度薪酬分配。

第四条公司将遵循以下原则建立董事、监事、高管人员薪酬体系与确立薪酬标准：（一）体现以岗位、能力和业绩的付薪理念；（二）体现董事、监事、高管人员个人收入水平与公司效益及员工收入水平相结合的原则；（三）体现与公司发展战略相结合，防止短期行为，确保主营业务持续增长的原则；（四）薪酬标准体现外部竞争性与内部公平性的原则；（五）体现对董事、监事、高管人员个人收入“风险共担，收益分享”的原则。

第二章管理机构第五条公司董事会薪酬与考核委员会（以下简称“薪酬与考核委员会”）是对董事、监事、高管人员进行考核以及初步确定薪酬分配的管理机构。

其所提出对高管人员的薪酬计划须报董事会通过后方可实施；其所提出的董事津贴、监事津贴计划须报股东大会通过后方可实施。

第六条薪酬与考核委员会的主要工作包括但不限于以下内容：（一）对公司董事、监事、高管人员薪酬提出方案或修改的意见，审查、确认董事、监事、高管人员年度目标责任；（二）检查公司董事、监事、高管人员的履行职责情况并对其进行年度绩效考评；（三）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督。

高级人员管理制度

一、目的与原则为了提高公司管理水平，优化人力资源配置，激发高级管理人员的工作积极性，保障公司长远发展，特制定本制度。

本制度遵循以下原则：1. 公平、公正、公开原则；2. 激励与约束相结合原则；3. 依法依规原则；4. 动态调整原则。

二、适用范围本制度适用于公司高级管理人员，包括但不限于公司总经理、副总经理、财务总监、人力资源总监、技术总监等。

三、岗位职责1. 负责公司战略规划、经营决策和日常管理工作；2. 组织、协调、监督和检查公司各部门工作；3. 制定和实施公司各项规章制度；4. 对公司重大事项进行决策；5. 负责公司内部管理体系的完善和优化；6. 负责公司对外合作与交流；7. 完成公司领导交办的其他工作任务。

四、任职资格1. 具有良好的思想政治素质和职业道德；2. 具有相关专业知识和丰富的管理经验；3. 具有较强的组织协调能力、决策能力和沟通能力；4. 具有良好的团队精神和执行力；5. 具有较强的学习能力，适应公司发展需求。

五、薪酬福利1. 薪酬结构：包括基本工资、岗位工资、绩效工资和年终奖金等；2. 福利待遇：按照国家规定和公司实际情况，提供社会保险、住房公积金、带薪年假等福利；3. 激励机制：根据公司业绩和个人绩效，给予晋升、股权激励等激励措施。

六、考核与评价1. 考核内容：包括工作业绩、工作态度、团队合作、领导能力等方面；2. 考核方式：采用年度考核、日常考核、360度考核等方式；3. 考核结果：根据考核结果，对高级管理人员进行奖惩、晋升或降职。

七、离职与交接1. 离职程序：高级管理人员离职前，需向公司提出书面申请，并按照规定办理离职手续；2. 交接工作：离职人员在离职前，需将所负责的工作、资料、事务等移交给接替人员或指定的负责人；3. 离职待遇：按照国家规定和公司实际情况，给予相应的离职待遇。

八、附则1. 本制度由公司人力资源部负责解释；2. 本制度自发布之日起施行，原有规定与本制度不一致的，以本制度为准；3. 本制度如有未尽事宜，由公司董事会负责解释和修订。

经理层高级管理人员绩效考核及薪酬管理办法

经理层高级管理人员绩效考核及薪酬管理办法第一章总则第一条为了加强对公司经理层高级管理人员的绩效考核和薪酬管理，建立有效的激励和约束机制，合理评价公司生产经营成果，根据《XX科技股份有限公司董事会薪酬与考核委员会议事规则》的有关规定，特制定本办法。

第二条本办法所称“公司经理层高级管理人员”（以下称公司高管人员）包括公司总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书及公司董事会决议确认的担任重要职务的其他高级管理人员。

（根据XX实际情况董事长及副董事长也应列入考核范围）公司高管人员在公司经营管理工作中互相配合、共担风险，共同接受董事会经营管理效果的绩效考核，形成公司高管团队。

第三条公司高管人员绩效考核工作遵循以下原则：（一）公平、公正、实事求是的原则；（二）激励与约束相结合的原则；（三）责任与权利相结合的原则；（四）收入水平与公司效益及工作目标挂钩的原则。

第二章管理机构第四条董事会对公司高管人员绩效考核与薪酬管理的机构为公司董事会薪酬与考核委员会。

董事会薪酬与考核委员会在绩效考核与薪酬管理中的职能为：（一）起草或修改公司高管人员绩效考核与薪酬管理制度（二）审批年度公司高管团队的绩效考核与薪酬方案；（三）审批公司高管人员的考核标准与薪酬方案；（四）成立考核工作小组，确认考核工作小组的考核结果；（五）检查公司高管人员的履行职责情况、对公司高管人员薪酬管理制度的执行情况进行监督。

第三章高管人员薪酬构成第五条公司高管人员的薪酬由基本年薪、绩效年薪和奖励工资三部分组成。

（一）基本年薪是年度公司高管人员的基本报酬，由基础工资、岗位职务工资、效益工资组成，主要考虑高管人员的职位、责任、能力及同行业企业的薪资水平等因素确定。

公司高管人员的基本年薪由薪酬与考核委员会每年确定一次，并报董事会批准。

基本年薪按公司高管人员的实际任职月份逐月发放。

基本年薪占高管全部年薪的 60 %。

（二）绩效年薪是公司高管人员与年度绩效考核结果直接挂钩的效益年薪。

高级技术人员考核管理办法

XX省XX局高级专业技术人员考核管理办法（试行）第一章总则第一条根据《关于印发<XX部门事业单位岗位设置管理实施意见（试行）>的通知》（气发[2007]212号）的有关规定，为强化岗位管理，形成优胜劣汰、能上能下、动态管理的用人机制和考核机制，更好地发挥高级专业技术人才的作用，结合我局实际，制定本办法。

第二条本办法适用于全省XX部门事业单位在聘高级技术人员的年度考核和聘期考核。

年度考核一般在每年年末进行，考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等次；聘期考核一般在一个聘期结束前进行，考核结果分为合格、不合格两个等次。

第三条坚持客观公正、民主公开、注重实绩的考核原则，实行领导、专家评价与群众评价相结合、定性与定量相结合的方式，采取实绩分析、综合评价等符合单位性质、岗位特点的方法，按照规定的权限、条件、标准和程序进行，重视考核结果在聘任、岗位晋升中的使用，促进灵活、高效用人机制的形成。

第四条成立考核专家组。

省级专家组由省局分管局领导担任组长，成员从专家库（机关具有高级技术职务资格人员）中随机抽取，专家组人数不少于11人，负责四级以上高级专业技术人员的考核工作。

各处级单位也应成立相应的考核专家组，负责本单位高级技术人员的考核工作。

—1—第二章考核内容和标准第五条按照岗位的不同特点和要求，全面考核高级技术人员的职业道德、工作态度、业绩成果、技术水平、业务能力，以及完成工作任务等方面的情况。

用人单位根据岗位类别和等级制定具体考核要求和评分标准，并报人事处审核备案。

第六条职业道德与工作态度（20分）主要包括：职业道德、爱岗敬业精神、工作责任心、工作积极性和主动、团队协作精神和遵守规章制度等情况。

分优秀、良好、合格和不合格等4个档次，分别计18～20分、15～17分、12～14分和11分以下。

第七条完成工作量情况（35分）主要考核承担工作任务量、完成情况和考勤情况。

完成同级同类平均工作量的计28分（占80%）；超过平均工作量，每超过1%加0.5分，最高35分；低于平均工作量的，每低1%，减0.5分，直至不计分。

履职人员以及工作考核细则

履职人员以及工作考核细则
第一节：履职人员
1. 领导履职人员：包括领导、经理、主管等高级管理职位的员工，负责制定和实施公司的战略发展计划以及管理整个团队的工作。

2. 执行履职人员：包括员工、助理、技术人员等，在领导层的指导下，负责执行具体的工作任务。

第二节：工作考核细则
1. 目标设定：每年初，领导履职人员与下属执行履职人员共同制定年度工作目标，确保目标明确、具体、可衡量，并与公司整体目标相一致。

2. 工作计划：每季度，领导履职人员与下属执行履职人员一起制定季度工作计划，明确每个季度的具体工作安排和时间节点。

3. 工作执行：执行履职人员按照工作计划，认真高效地完成工作任务，确保任务的质量和进度达到预期要求。

4. 协作与沟通：所有履职人员都要注重团队合作和有效沟通，积极协调各项工作，保持良好的工作关系。

5. 自我学习和提升：每个履职人员都应不断学习和提升自我，持续更新专业知识和技能，以适应市场和公司发展的需求。

6. 资源利用：所有履职人员都应合理利用公司资源，包括时间、财务、设备等，确保资源的最佳利用效果。

7. 绩效评估：每季度末，领导履职人员对下属执行履职人员进行绩效评估，评估内容包括工作目标完成情况、工作计划执行情况、个人能力提升情况等。

8. 奖惩机制：按照绩效评估结果，公司将根据员工的表现给予相应的奖励或处罚，以激励员工积极工作和提高工作质量。

9. 反馈与改进：公司鼓励履职人员提供意见和建议，以改进工作流程和提高工作效率。

以上是履职人员以及工作考核细则，希望对您有所帮助。

公司企业管理人员考核方案

公司企业管理人员考核方案
公司企业管理人员的考核方案应该包括以下几个方面的考核内容：
1. 绩效考核：对管理人员的工作业绩进行评估，包括完成销售目标、项目进度、绩效
指标达成等方面的考核。

可以通过设定具体的绩效指标和评分体系来进行评估，例如
采用KPI（关键绩效指标）管理方法进行评估。

2. 人员管理能力考核：对管理人员的人员管理能力进行评估，包括团队建设、激励员工、培养人才等方面的能力。

可以通过员工满意度调查、团队成员评估等方式来评估
管理人员在人员管理方面的能力。

3. 决策能力考核：对管理人员的决策能力进行评估，包括分析问题、制定方案、决策
执行等方面的能力。

可以通过案例分析、模拟决策等方式来评估管理人员的决策能力。

4. 沟通协调能力考核：对管理人员的沟通协调能力进行评估，包括与团队成员、上级
领导、其他部门等的沟通协调能力。

可以通过面试、演讲等方式来评估管理人员的沟
通协调能力。

5. 创新思维能力考核：对管理人员的创新思维能力进行评估，包括对业务、产品、流
程等方面的创新思考能力。

可以通过提供创新挑战、组织创新活动等方式来评估管理
人员的创新思维能力。

除了考核内容，考核方案还应该包括考核的方法和周期。

方法可以包括定期工作评估、360度评估、定期面谈等多种形式。

周期可以根据公司的具体情况来确定，一般可以
选择每季度、半年度或年度进行考核。

此外，考核方案还应该明确考核结果对管理人
员的影响，包括晋升、奖惩等方面。

同时，应该确保考核过程的公正性和透明度，充
分听取管理人员的意见和反馈，并及时进行反馈和改进。

三类人员考核任职制度(三篇)

三类人员考核任职制度是指根据不同岗位的职责和要求，将人员分为三类并相应地进行考核和任职安排的制度。

这一制度的目的是确保人员在岗位上能够充分发挥自己的能力和才干，同时也为企业提供了有效的人力资源管理手段。

下面将对三类人员考核任职制度进行详细的介绍。

一、三类人员的划分标准根据员工所承担的工作职责和要求的不同，将人员分为三类：管理类人员、专业技术类人员和基层管理类人员。

1. 管理类人员：负责制定和实施企业的发展战略和政策，担负着公司领导层的职责。

管理类人员应具备较高的组织管理能力和决策能力，能够带领团队高效运作。

2. 专业技术类人员：负责独立的专业项目和技术研发，为企业提供核心技术支持。

专业技术类人员应具备较高的专业知识和技能，能够独立完成所负责的项目和任务。

3. 基层管理类人员：负责实际操作和具体工作的执行，直接管理和指导员工。

基层管理类人员应具备较强的沟通协调能力和执行能力，能够带领团队高效完成工作任务。

二、考核和任职机制1. 管理类人员考核任职机制：管理类人员的考核主要从管理层面对其工作的效果和能力进行评估。

评估内容包括领导和管理能力的发挥情况、对团队的建设和协调能力、决策和解决问题的能力等。

考核结果将用于决定管理类人员的职务晋升和工资待遇的调整。

2. 专业技术类人员考核任职机制：专业技术类人员的评估主要从专业知识和技能的发挥情况进行评估。

评估内容包括专业技能的掌握程度、对项目的贡献和创新能力、专业知识更新和学习的积极程度等。

考核结果将用于决定专业技术类人员的技术岗位晋升和薪资待遇的调整。

3. 基层管理类人员考核任职机制：基层管理类人员的评估主要从工作执行和团队管理能力进行评估。

评估内容包括工作执行的效果和质量、团队建设和协作能力、员工管理和激励能力等。

考核结果将用于决定基层管理类人员的岗位晋升和绩效奖励的发放。

三、考核方法和程序1. 考核方法：考核可以采用多种方式，包括定期的绩效评估、工作目标完成情况的评估、360度评估等。

高级管理人员绩效考核办法

高级管理人员绩效考核办法第1章总则第1条为建立科学、规范、统一的集团公司(以下简称”公司”)高级管理人员绩效考核体系，有效实施激励与约束、管理与监督，提升公司业绩和核心竞争能力，推进公司又好又快地发展，根据国家有关法律法规和公司章程，特制定本办法。

第2条本办法所称”高级管理人员”包括以下三类人员。

1. 各企事业单位的领导班子成员。

2. 控(参)股公司中由公司推荐聘任的领导班子成员。

3. 机关部门领导班子成员和其他需要公司进行绩效考核的管理人员。

第3条本办法所称”绩效考核”是指通过签订内部绩效合同的方式，将高级管理人员年度或任期内应完成的主要工作任务定量、定性为关键绩效指标，按照规定的程序和方法对关键绩效指标的完成情况进行考核评价，并以此作为薪酬兑现、职务调整、潜能开发和工作改进的依据。

第4条绩效考核应遵循下列原则。

1. 客观公正原则。

依据统一的考核办法，实事求是地考核、评价受约人的工作绩效，避免非客观因素的影响。

2. 突出重点原则。

关键绩效指标应突出关键工作和重点任务，要少而精，不要面面俱到。

3. 分类考核原则。

按照业务和岗位特点，分为勘探开发、炼油化工、销售贸易、管道运输、国际业务、工程技术、物资采购、装备制造、科研规划、生活服务、金融事业、机关部门等不同类别，分别考核。

4. 定量定性结合原则。

关键绩效指标能量化的，实行定量考核；关键绩效指标难以量化的，实行定性评价。

5. 激励约束并重原则。

公司实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩挂钩的考核制度，使激励与约束相配套，责权利相统一。

第5条公司绩效考核委员会的职责:研究制订绩效考核政策及办法，审议绩效合同，监控绩效合同执行，审批考核结果及奖惩方案。

第6条公司绩效考核委员会下设办公室，负责绩效考核委员会的日常工作。

办公室设在人力资源部。

第7条绩效考核工作在公司绩效考核委员会的领导下，由人力资源部负责组织，有关部门和专业公司按照”五统一”的要求共同实施。

银行业金融机构董事(理事)和高级管理人员任职资格管理办法

银行业金融机构董事（理事）和高级管理人员任职资格管理办法银行业金融机构董事（理事）和高级管理人员是银行业金融机构的核心管理人员。

为了加强对银行业金融机构董事（理事）和高级管理人员的管理，保证他们的任职资格和能力符合法律法规和业务运作要求，需要建立相应的任职资格管理办法。

一、任职资格1.基本条件：应当具备中华人民共和国国籍，拥有完全民事行为能力，持有有效身份证明和相关从业资格证书，具备良好的道德品质和职业操守。

2.年龄和工作经验：董事（理事）和高级管理人员应当年满35周岁，具备5年以上相关从业经历。

3.学历和专业：董事（理事）和高级管理人员应当具备本科及以上学历，专业涵盖金融、经济、法律等相关领域。

4.技能和知识：应当具备良好的金融知识和技能，具有丰富的业务经验和管理能力，并能够熟练掌握金融科技和信息化应用。

二、任职程序1.拟任职人员应当提交个人简历、相关从业经历证明、学历证书和相关证书等材料；所提交的材料应当真实、完整和准确。

2.银行业金融机构应当组建任职资格审查委员会，审查拟任职人员提交的材料，并进行面试和评估。

3.审查委员会应当按照法律法规和业务要求，评估拟任职人员的个人素质、业务经验和管理能力，并及时向银行业金融机构提出审查意见和建议。

4.银行业金融机构应当对审查委员会综合考虑拟任职人员的资格和能力，确定其是否符合任职要求。

5.确定为董事（理事）和高级管理人员，应当对其资格和能力进行公示，并按照法定程序提交相关机构审核。

三、应对措施对于违反管理办法的董事（理事）和高级管理人员，银行业金融机构应当严格按照法律法规给予相应的处分和惩罚。

同时，银行业金融机构应当加强对董事（理事）和高级管理人员的培训和管理，保证其知识水平和管理水平符合业务要求。

此外，银行业金融机构应当完善高级管理人员的激励机制，充分调动他们的积极性和创造性，促进银行业金融机构的可持续发展。

总之，建立银行业金融机构董事（理事）和高级管理人员任职资格管理办法，可以保证银行业金融机构管理人员的任职资格和能力符合规定，维护银行业金融机构的稳健运行和健康发展。

公司高级管理人员履行职责情况及考评情况

公司高级管理人员履行职责情况及考评情况下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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认证申请者对具备履职能力的高级管理人员的选择、聘用、考核的管理要求

认证申请者对具备履职能力的高级管理人员的选择、聘用、考核的管理要求
对于认证申请者来说，选择、聘用和考核具备履职能力的高级管理人员是一个重要的管理要求。

以下是对这些方面的管理要求：
1. 选择要求：认证申请者应该建立明确的招聘标准和程序，以确保选择具备履职能力的高级管理人员。

这包括制定招聘岗位的职责和要求，并确保候选人的背景和经验与岗位要求相匹配。

同时，申请者还应该进行全面的面试和评估，以确保候选人具备所需的技能、知识和素质。

2. 聘用要求：一旦选择了合适的候选人，申请者应该制定合适的聘用程序。

这包括签订正式的劳动合同或雇佣协议，并明确规定高级管理人员的职责、薪酬和福利待遇等方面的信息。

此外，申请者还应该核实候选人的学历、工作经验和专业资质等相关信息，确保其背景真实可靠。

3. 考核要求：认证申请者应该建立完善的绩效考核制度，对高级管理人员进行定期的绩效评估。

这可以包括制定明确的绩效指标和评估标准，并进行定期的绩效反馈和面谈。

通过绩效考核，申请者可以评估高级管理人员在履行职责方面的表现，并采取必要的措施来改进他们的工作质量。

4. 管理要求：认证申请者应该建立健全的管理机制，确保对高级管理人员的有效管理。

这包括与高级管理人员建立良好的沟通渠道，及时了解他们的工作情况和需求。

此外，申请者还应该提供必要的培训和发展机会，以帮助高级管理人员不断提升自身能力和素质。

总之，选择、聘用和考核具备履职能力的高级管理人员需要认证申请者建立科学合理的管理要求。

这样可以确保高级管理人员的能力和素质与公司的需求相匹配，为认证申请者的发展和运营提供坚实的支持。

高级管理人员的工作要求及考核点：.

对新招聘的高级管理人员的工作要求及考核点：总工程师：1技术管理要求：a)一周以内熟悉工作环境和岗位职责；b)组织研发部人员进行信息收集和研究，能在现有共事的基础上大致确定公司技术发展方向和规划；c)组织制定研发部的部门工作计划；并能实现计划本月度内容；d)制定公司工艺标准化工作计划；组织编写1—2个样板工艺；并通过评审；e)制定公司产品标准化工作计划；组织编写1—2个代表性的产品标准；并通过评审；2质量管理要求：a)一周以内熟悉工作环境和岗位职责；b)大致能确定质量发展战略和方针；c)组织制定质量管理部的部门工作计划；并能实现计划本月度内容；d)组织检验工作标准化工作；组织编写1—2个检验方法和检验标准；3组织团队建设：a)保证技术质量管理工作的逐步开展；b)对公司技术管理业务流程进行设计或改进，组织设计出或改进两个以上的技术管理业务流程；c)构建公司技术管理制度框架，组织编制完成《工艺文件管理办法》和《新产品开发管理办法》；d)大致设计出公司质量控制体系和实施的方法；组织制定《质量事故处理办法》；e)招聘到研发部长和质量管理部长；f)做好研发部长和质量管理部长的业务指导和试用期的考核；g)负责对总工程师和直接下属的岗位说明书进一步完善；4个人能力素质要求：a)工作勤奋敬业，有团队精神，能在公司内起到表率作用；b)具有人格魅力，有凝聚力，工作方法得当，能激励下属；c)工作无重大纰漏；运作副总：1.工作要求：a)一周以内熟悉工作环境和岗位职责；b)保证日常生产能正常进行；c)大致能设计出、或对公司现有生产体系提出改进意见，以适应战略发展要求；d)大致能设计出、或对公司现有生产计划、调度和控制系统提出改进意见，以实现高效、低成本生产；e)根据生产需求，编制一个月度的生产计划，并能监督实施；2组织团队建设：a)在公司的现实基础上建立运作中心的管理制度框架；b)组织制定3个管理控制制度；（采购、生产和仓储各一个）c)进行运作中心的业务流程优化工作，制定业务流程优化工作计划；至少对运作中心内的两个业务流程提出优化方案；d)招聘到采购部长、生产部长和仓储部长；e)做好采购部长、生产部长和仓储部长的业务指导；f)做好采购部长、生产部长和仓储部长的业务指导和试用期的考核；g)负责对运作副总经理和直接下属的岗位说明书进一步完善；3个人能力素质要求：a)工作无重大纰漏；b)工作勤奋敬业，有团队精神，能在公司内起到表率作用；c)具有人格魅力，有凝聚力，工作方法得当，能激励下属；即使生活费尽心思为难你，你也要竭尽全力熬过去；即使别人想方设法刁难你，你也要坚强勇敢挺过去。

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高级管理人员的工作要求及考核点：
对新招聘的高级管理人员的工作要求及考核点：总工程师：
1 技术管理要求：
a)一周以内熟悉工作环境和岗位职责；
b)组织研发部人员进行信息收集和研究，能在现有共事的基础上大致确定公司技术发展方向和规划；
c)组织制定研发部的部门工作计划；并能实现计划本月度内容；
d)制定公司工艺标准化工作计划；组织编写12个代表性的产品标准；并通过评审；2 质量管理要求：
a)一周以内熟悉工作环境和岗位职责；
b)大致能确定质量发展战略和方针；
c)组织制定质量管理部的部门工作计划；并能实现计划本月度内容；
d)组织检验工作标准化工作；组织编写1—2个检验方法和检验标准；3 组织团队建设：
a)保证技术质量管理工作的逐步开展；
b)对公司技术管理业务流程进行设计或改进，组织设计出或改进两个以上的技术管理业务流程；
c)构建公司技术管理制度框架，组织编制完成《工艺文件管理办法》和《新产品开发管理办法》；
d)大致设计出公司质量控制体系和实施的方法；组织制定《质量事故处理办法》；
e)招聘到研发部长和质量管理部长；
f)做好研发部长和质量管理部长的业务指导和试用期的考核；
g)负责对总工程师和直接下属的岗位说明书进一步完善；4 个人能力素质要求：
a)工作勤奋敬业，有团队精神，能在公司内起到表率作用；
b)具有人格魅力，有凝聚力，工作方法得当，能激励下属；
c)工作无重大纰漏；
运作副总：
1.工作要求：
a)一周以内熟悉工作环境和岗位职责；
b)保证日常生产能正常进行；
c)大致能设计出.或对公司现有生产体系提出改进意见，以适应战略发展要求；
d)大致能设计出.或对公司现有生产计划.调度和控制系统提出改进意见，以实现高效.低成本生产；
e)根据生产需求，编制一个月度的生产计划，并能监督实施；2 组织团队建设：
a)在公司的现实基础上建立运作中心的管理制度框架；
b)组织制定3个管理控制制度；（采购.生产和仓储各一个）
c)进行运作中心的业务流程优化工作，制定业务流程优化工作计划；至少对运作中心内的两个业务流程提出优化方案；
d)招聘到采购部长.生产部长和仓储部长；
e)做好采购部长.生产部长和仓储部长的业务指导；
f)做好采购部长.生产部长和仓储部长的业务指导和试用期的考核；
g)负责对运作副总经理和直接下属的岗位说明书进一步完善；3 个人能力素质要求：
a)工作无重大纰漏；
b)工作勤奋敬业，有团队精神，能在公司内起到表率作用；
c)具有人格魅力，有凝聚力，工作方法得当，能激励下属；。