管理要为经营服务培训讲义PPT

希望，小肥羊能够在国内的调味品市场占有 一席之地。
2004年5月27日,在包头市固阳县、东河区,锡 林浩特市兴建了小肥羊专用羊肉加工基地。 这一步如果按计划将为小肥羊贡献4-5亿营业 额。 标准化的汤料生产,加上专业的小肥羊羊肉的 加工,当这两大武器走进全国各地超市的时候, 也就意味着小肥羊火锅将被搬到普通家庭的 餐桌上,标准统一的味道有了保证。这无疑是 小肥羊再次拓展市场份额的一个好办法。
第二,它确保现场失窃率比全行 业低5 个百分点。它在两个地方 各得了5% 的利润。薄利多销,取 决于企业在管理上是否做到了为 经营服务。
管理并不取决于管理本身,一定取决 于你的经营在做什么,如果企业的管 理水平超过经营水平,这个企业一定 会亏损。
德鲁克对企业的描述一共有三句
话:第一句话,企业就是创造顾客; 第二句话,企业最主要的功能只有 两个,销售和创新；
第一个时间点,在招聘人的时候， 不要先看才,德要排在前面,因为德 只能选择不能培养;
第二个时间点,提拔人才的时候, 德也比才重要,一个人到了更高的 岗位,一定要有好的心理素养,要 能承担责任。如果他肯承担责任, 我们不需要担心他的能力,因为能 力是可以培养的。
二、管理是一种分配
事实上,管理很简单,只需要做一 个分配,即分配权力、责任和利益 三样东西。管理者只要把这三样
很可惜的是,绝大部分中国的企业 家管理能力很强,经营能力较弱。 我们在调研中发现,有些企业的员 工满意度非常高,但行业排名却在 中等以下,这是因为这些企业的管 理水平与经营水平不匹配。
管理要始终为经营服务。比如,在 经营上选择薄利多销时,管理上就 要选择成本管理和规模管理。例 如沃尔玛,第一,它的采购成本永 远比全行业低5个百分点；
基于责任所做的权力和利益分配,是 最合适的管理行为。在管理中,一定 要把责任分下去。没有责任的分配, 是不会产生更大绩效的。
培养人的重要方法不是给他职位,而 是给他责任,没有责任,人就无法真正 激发出能力和热情,无法真正发挥作 用。帮助他实现这个责任,这个人就 培养出来了,管理才会发挥实际的功 能。
拉长产品链
小肥羊火锅从1999年开业以来,几乎是开 到哪里火到哪里。它独特的不粘小料与新鲜 的小肥羊肉可以说是功不可没。
早在2003年的时候，张钢就有了将小料产业
化的想法。当年，小肥羊调味品有限公司成 立，这个项目投资500万元。卢文斌告诉记者， 2005年初，从自动化流水线上出来的小肥羊
小料正式进入超市。这也是火锅汤料第一次 采用干粉来进行包装。在未来的4-5年内，小 肥羊的小料将达到1.5亿的生产规模。卢文斌
所以，我们常常看到的管理结果 是熬年头的人、有苦劳的人得到 肯定和重用。如果管理只对绩效 负责的话，结果就不应该是这样。
第二种现象:只关心态度,不关心能 力。很多企业都存在这样的情况： 能干的人累死,不能干的人活得挺 好;超过50% 的公司考核的是态度, 比如很多公司考核出勤率、打卡;
可是从不迟到早退的人,并不一 定意味着有绩效;偶尔迟到的人, 却不一定没有绩效,但这种人往 往得不到重视。没有能力的人, 怎么能产生绩效?
成为第二届中国“成长百强”冠
军。现在,小肥羊把效益提升到了 第一高度。
提高国内连锁加盟的门槛，加大 自营店数量，减速后的小肥羊营 业额的含金量更高了。同时小肥 羊将大踏步开展海外战略，2005 年，将成为小肥羊又一个增长点。
经过了3年变速的小肥羊拉长了产品链条,提 升了品牌纯度,最终目标将在资本市场全线出 击。这些棋子,小肥羊是如何布局的?它将面 临哪些挑战?数量众多的加盟连锁店将面临怎 样的命运选择?作为中餐业的龙头老大,小肥 羊能成为中国的“麦当劳”吗？
第三句话,管理只做两件事,降低成 本,提高效率。他这样讲的原因,就 是管理一定要符合经营。
案例讨论
小肥羊的世纪发展
2005年10月,商务部公布中国餐 饮百强榜,小肥羊以43.3亿元的营 业额(2004年)名列第二,仅次于百 胜餐饮集团。
尽管2005年,小肥羊的营业额一 路走高,而发展的速度却一路走低。 这与2003年的小肥羊不可相比, 那年小肥羊1519.93%(2002年与 2000年营业额比值)的高速成长
品牌的门槛
1999年，小肥羊在内蒙古包头还是一家30来张桌子 的小火锅店。因为小，所以，当时张钢想加盟国内 一家老字号火锅店时遭到了拒绝。 1999-2002年，这是小肥羊发展最快的时期。这一 时期的速度主要以加盟店的增加为基数。它在给小 肥羊带来规模的同时也制造了不小的管理麻烦。 2002年之后的两年，小肥羊全面整顿加盟店。主要 的任务是对小肥羊的品牌进行统一管理：完成品牌 标识的统一与管理规范的统一。另外，对当初一些 加盟店，小肥羊作了一些淘汰。一批卫生质量及管 理要求没有达标的加盟店被取消了品牌使用权。
三、管理始终为经营服务
管理始终为经营服务，但要搞懂 两点：第一，管理要做什么，由 经营决定，不是由管理决定；第 二,管理水平不能超过经营水平。
中国企业在管理上存在一个很大 的问题：优秀的人都在做管理， 不优秀的人都在做经营。国外企 业倡导领导做仆人，管理就是服 务。
管理不为经营服务，是最大的浪 费。管理者要有两个能力，经营 的能力和管理的能力。
管理要为经营服务
一、管理只对绩出现三种现象。
第一种现象:只关注付出,不关注 结果;在企业中,我们会常常听到 这样的说法:“我付出了这么多,没 有功劳,也有苦劳啊”“我没有惊 人之举,但是我也是流血流汗的呀” 等等;
人们往往只关注自己对企业的付 出,但是不关心这样的付出是否真 正产生绩效,人们的衡量标准往往 不是效果。
东西分成一个等边三角形,就可以 把管理做好。
现在,我们的企业在分配权力和利 益上进步很大,但还存在许多问题。 有的管理者喜欢把权力和利益留 下,把责任分出去;有的管理者把权 力留下,把责任和利益分出去;
有的管理者把这三项都留在自己 手上,根本不做分配。这些管理观 点都是非常错误的,没有把这三样 东西分成等边三角形。
第三种现象：德与才你要什么
中国能称得上德才兼备的人, 一共就那么几个,我们要尊重
和接受这个事实。我们必须明 白,才干才能产生绩效,品德需 要转化为才干,才能产生绩效。 从这个意义上讲,我更注重对 才干的评价。
人的品德,在大是大非面前才能得 到考验。人都会犯错误,因此我们 不能在人的品德上下赌注。我给 大家一个建议:管理中要让人没有 机会犯错,而不是看人会不会犯错 误。在两个时间点上,德比才重要：