从“猎人与狗”案例谈如何有效激励

从“猎人与狗”案例谈如何有效激励

摘要：激励在管理上是指激发员工的工作动机，即利用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。如何在工作上调动员工的积极性，激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次目标。本文从分析一则经典的管理学案例《猎人与狗》入手，试图找出在管理活动中实施有效激励的科学规律。

关键字：激励，需求层次理论，双因素理论，目标设置理论

一、前言

《猎人与狗》是管理学上一个非常经典的寓言式案例，该案例充分反映猎人与猎狗非常精彩的整个博弈过程：作为执行者的狗在发展的过程中不断产生新的更高层次的需求；而作为决策者的猎人则不断调整自己的策略，通过科学地满足猎狗的需求，来刺激猎狗为自己获取更多更好的猎物，激励在这个过程中扮演了非常重要的角色。从管理心理学的角度讲：激励就是激发人的动机的心理过程，员工的积极性与他们需要是满足程度成正比，也与工作动机成正比[1]。激励理论分为内容型激励理论和过程型激励理论[2]。内容型激励理论着重对激励的原因与影响作用的因素的具体内容进行研究，从满足人的生理和心理需要等方面来激励员工的，包括：马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论、阿尔德佛的ERG理论、成就需要理论等。过程型激励理论着重研究从行为动机的产生到行为的产生、发展、变化这一过程中的心理活动规律，阐述如何通过心理激励来使员工的行

为积极性保持在一个较高的水平，主要包括：期望理论、公平理论、目标设置理论、强化理论等。本文旨在通过分析“猎人与狗”案例中涉及的激励理论，为日常管理提供更科学的理论指导。二、“猎人与狗”中的激励理论

我们可以将“猎人与狗”的案例按福利薪酬制度的调整分成三个阶段：薪水阶段、福利阶段、股份阶段。各阶段特点如下：

（一）薪水阶段。从开始的“大锅饭”模式到根据捕猎重量分发骨头的按劳分配模式，其核心激励方式是薪酬，所以把这个阶段定义为薪水阶段。在这个阶段中，猎人根据猎狗的需求变化进行了两次薪酬制度的调整。第一次从“大锅饭”模式转变为“按捕获兔子数发骨头”模式，体现了马斯洛需求层次理论：当基本的生理需求得不到满足，人就会停留在该需求阶段，直到该阶段需求得到满足。猎人正是通过有条件地满足猎狗的生理需求，给其制造生存危机感，达到激励的目的。第二次从按“兔子数量发骨头”转变为“按兔子重量发骨头”，体现了过程型激励理论中的公平理论。公平理论指出;公平感是人们的一种基本需要。当一个人做出了成绩并取得报酬以后，不仅关心自己收入的绝对值，更关心自己收入的相对值。他要进行种种比较来确定自己所获报酬的合理性与公平性，比较结果将直接影响今后的工作积极性。猎人在发现薪酬制度的不合理后制定出了更加公平合理的报酬分配制度，并将制度进行公开，提升了猎狗的公平感，达到了激励的目的。

（二）福利阶段。当温饱和基本的安全感得到满足后，猎狗的需求从近期的暂时的满足转变为长远的打算。这一过程也符合马斯诺的需求层次理论，同时也很好地佐证了赫兹伯格的双因素理论：即在激励的过程中不仅要考虑员工对工作本身的兴趣、认可、成就感、责任、发展等内部激励因素，也要考虑

工作环境、上下级关系、公平性和保险制度等外部维持因素。猎人通过建立长效的保险福利制度，将维持因素和激励因素有机结合起来，解决了猎狗后顾之忧的同时，又保证了其工作积极性，起到了既留住人又留住心的目的。

（三）股份阶段。从优秀猎狗开始出走到猎人成立猎狗股份有限公司这一阶段，体现出猎狗在满足了生理、安全、情感和尊重等需求后，向追求个体价值的自我实现阶段的转变，而群体中最优秀的成员往往最先进入这一需求阶段。所以猎人必须建立起更长效、更具个性化的激励方案，才能留住人才，保持公司持续健康发展。猎人提出的优者有股、贤者终身、强者孵化的三个基本改制策略很好地符合了优秀猎狗实现自我的需求：使优秀猎狗开始从被动的执行者转变为主动的决策者，将其自身发展同公司发展紧密的结合起来，让其在提升公司业绩的过程中获得与自身努力相符的财富、赢得后来者的尊重和实现自身价值。目标设置理论指出：制定有一定难度的、具体的、可接受的目标，提供及时充分的信息和反馈，充分调动员工积极性和提供组织支持，并提供股份分红、高福利等外酬和名誉、地位、自我价值实现等内酬，可以更加充分调动集体的积极性，起到激励的作用。猎人的三个改制策略从长远上符合目标设置理论的原则，充分考虑了猎狗的发展潜能和成就感，并使其获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬，让大家都有机会摘到具有激励作用的果子，推动企业向群体卓越的方向迈进。

从以上三个阶段我们可以发现：（1）马斯诺的需求层次理论贯穿始终；（2）激励的过程中，除人的内部动机外，外部环境的维持因素也至关重要；（3）刺激内外因素同个体需要的匹配程度决定了激励的效果，匹配程度越高，激励效果越好；（4）不公平感会降低积极性；（5）设置合适的、发展的、可达的目标，并明确科学的、严格落实的奖励方

案能有效激励群体。

三、如何在管理中有效运用激励

第一、要把对员工需求变化的关注贯穿于整个激励过程的始终。管理者应该从员工进入公司第一天起为其建立起个性化的动态发展档案，档案中包括个人基本情况、岗位性质、薪酬、家庭情况信息，从这些信息中能够分析出员工当前的需求动态。管理者应当将员工的个人合理需求同公司的发展有机统一起来，形成企业与员工互利双赢的发展机制。另外要引导员工去实现更高级需要，不要局限眼前的小利和贪图当下的安逸。同时要教育员工运用正当手段满足需要，杜绝违法牟利或恶性竞争。最后要注意员工的需要不是一成不变的，满足要有针对性。被称为中国CEO 第一人的海尔总裁张瑞敏曾说：“你能够翻多大筋斗，我就给你搭建多大的舞台。”创造欲望得到满足的激励，在公平条件下参与竞争的欢愉，个人价值受到承认的幸福。使海尔人为企业拼尽全力而无怨无悔。正是这样一种激励成就了海尔中国第一品牌的盛誉[3]。

第二、要为员工营造一个有保障的、公平的、健康的、稳定的外部环境。通过提供丰厚的退休金、集体人寿保险、优厚的医疗保险待遇等，解决员工的后顾之忧，并将工作业绩同这种保障紧密结合起来，让员工在为自己未来计的同时必须为公司未来计。制定公平合理的报酬分配制度并进行公开，涉及人事调整、临时性奖励等涉及个人利益的事务上要让员工充分行使民主权利，提升员工公平感。建立通畅的上传下达沟通机制，营造和谐的上下级关系和同事关系，确保员工在上级指令明确、平级协调顺利、向上反馈通畅的沟通环境下获得最大化的工作效率，并为维护这种环境而努力完善自己。建立长期稳定的晋升机制，确保员工通过努力就能够看得见自己的未来，真正地扎根下来为公司的发展努力奋斗。这里我们来看一个反面的例子：