目标管理与知识管理(课件)62
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彼得德鲁克管理精髓课件
01
出生于奥地利，后移民美国。
02
现代管理学之父，被尊为大师中的大师。
03
提出“目标管理”、“知识工人”、“自我管理” 等概念。
德鲁克的管理思想概述
01
管理是一种实践，而非科学或技术。
02 管理者的三大任务：实现组织目标、确保组织适 应变化、发挥员工的潜力。
03 管理不是控制，而是释放和引导个人和组织的潜 力。
目标管理
德鲁克提倡目标管理，通过制定明确、可衡量的目标 ，使员工了解组织期望，并据此制定个人目标。
核心能力
德鲁克认为企业应识别和培养自己的核心能力，以在 竞争激烈的市场中获得竞争优势。
人力资源管理
员工激励
德鲁克认为有效的激励是提高员工积 极性和工作效率的关键，应关注员工
的内在需求。
人才培养
德鲁克提倡企业应重视人才培养，通 过提供培训和发展机会，帮助员工提
知识经济
03
德鲁克认为知识是推动社会进步的重要力量，企业和
个人需要不断学习和创新，以适应知识经济的发展。
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目标管理
目标管理原则
德鲁克认为，目标管理是有效管理的基石。通过设定明确 、可衡量的目标，组织能够更好地聚焦于实现关键成果， 从而提升整体绩效。
SMART原则
德鲁克提倡使用SMART原则来制定目标，即目标必须是 具体的、可衡量的、可达到的、相关的和有时限的。这有 助于确保目标的明确性和可行性。
自我激励与自我约
束
德鲁克认为，个人应学会自我激 励和自我约束，以保持工作热情 和专注力，克服困难和挑战。
彼得德鲁克管理学精髓课件
05 德鲁克的组织管 理理论
组织管理的定义与特性
组织管理是指通过计划、组织、领导、协调和控制等手段，有效地利用组织资源以实现组织目标的过 程。
组织管理具有目标导向、协调控制、决策制定和人员管理等方面的特性，旨在提高组织的效率和效果。
德鲁克认为，组织管理是实现组织目标的关键，而有效的组织管理需要关注组织的结构、文化和人员等 方面。
强调社会责任
德鲁克认为企业应该承担社会责 任，关注环境保护、公益事业等 方面，实现可持续发展。
管理学未来的发展趋势与展望
数字化管理
随着信息技术的发展，数字化管理将成为未来的趋势，帮助企业实 现更高效、精准的管理。
敏捷管理
面对快速变化的市场环境，企业需要具备敏捷应对的能力，及时调 整战略和运营模式。
自我管理
提倡员工自我管理和自我激励，通过授权和 信任来激发员工的创造力和主动性。
变革管理
关注组织变革和适应性，通过不断变革和创 新来应对外部环境的变化和挑战。
德鲁克的管理哲学实践
目标制定与分解
制定明确的组织目标，并将 其分解为部门和个人目标， 确保目标的可衡量性和可达 成性。
员工授权与信任
给予员工充分的授权和信任 ，激发员工的创造力和主动 性，提高员工的自我管理能 力。
德鲁克的组织管理模型
德鲁克的组织管理模型包 括目标设定、组织结构、 协调机制和人员管理等方 面。
目标设定是组织管理的核 心，需要明确组织的使命 和愿景，制定具体的战略 和目标。
组织结构是实现目标的基 础，需要合理地设置部门 和职位，明确职责和权力 。
人员管理是实现组织目标 的重要保障，需要关注员 工的招聘、培训、激励和 发展等方面。
彼得德鲁克管理学精髓课件
管理学ppt课件
的管理和协调能力。
信息化带来的挑战
数据安全与隐私保护
随着信息化程度的提高，企业面临的数据安全和隐私保护压力越来 越大。
信息系统整合与优化
企业需要整合各种信息系统，提高数据处理和分析能力，以支持决 策和管理。
网络安全与风险防范
网络安全问题日益突出，企业需要建立完善的安全防范机制，确保信 息系统的稳定运行。
野中郁次郎的知识创造理论、 达文波特的知识工作者概念等
学习型组织
彼得·圣吉的学习型组织五项修 炼、阿吉里斯的组织学习理论 等
精益管理
丰田生产方式、詹姆斯·沃麦克 的精益思想等
创新管理
克莱顿·克里斯滕森的创新者窘 境、彼得·蒂尔的从0到1等
03 管理职能与过程
计划职能
确定目标
明确组织或团队的长短期目标，为制定计划提供依据 。
项目执行与监控
分析项目执行过程中的关键任务，如团队 协作、进度控制和风险管理等，并探讨如
何对项目进行监控和调整。
项目启动与规划
介绍项目启动的过程，包括明确项目目标 、范围、时间和资源等，以及制定项目计 划的方法。
项目收尾与评估
讲解项目收尾的流程，包括项目验收、总 结和评估等，以及如何进行项目后评价和 经验教训总结。
风险管理法
风险与风险管理
阐述风险的基本概念及风险管理的定 义、目标和作用。
风险识别与评估
介绍风险识别的方法和工具，如头脑 风暴、SWOT分析等，以及风险评估 的过程和技术。
风险应对策略
分析风险应对策略的选择和实施，包 括风险规避、减轻、转移和接受等。
风险监控与报告
探讨如何对风险进行持续监控和报告 ，以便及时发现并采取相应措施应对 风险。
管理大师德鲁克管理学精髓(经典)-65页PPT文档资料
第二、从事组织工作
一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所 需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作 划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成 各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个 组织结构。 管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工 作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。 但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求 经理人有正直的品格。
第四、建立绩效衡量标准
管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效 至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但 要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他 对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他 的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量 用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。 衡量常常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克 提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警 察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连 副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的 工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。
任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任
管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一 个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社 会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。 企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一个领域 是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中 所产生的问题虽然不同，但都与管理有关。第一个领域讨论的是机构 能对社会做什么，第二个领域讨论的是机构能为社会做什么。 现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须 在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作，因此，不可 避免地会对社会产生一些影响。
目标管理_
楷模
×
一般
×
需改进
低
中
高
业绩
3
讨论：业绩、态度、能力
生产性的企业：态度较为重要
知识性的企业：能力较为重要
能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识； 二是技能、技术或技巧； 三是工作经验； 四是体力。
4
绩效考核指标的来源
业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 的衡量标准。
态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。 能力指标：岗位说明书中的资质要求。 业绩指标是定量的 态度指标是定性的 在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以 细分成若干小项目，并给予权数
2
360度考核示意图
上级
同事
被考核者 下属
同事
3
谁来进行工作绩效评估
由直接主管进行评价
主管人员对属员进行评价和管理是大多数工作 绩效管理的核心所在.也是企业实施和发展的必然方 向.
真正的主管必须担负起这一责任,并进行双向沟 通,这是绩效考核根本所在.
4
谁来进行工作绩效评估
由同事们来进行评价 同事们的评价,可以有效地预测其在管理方面的成
• 作为薪资或绩效奖金调整的依旧 • 作为赏罚的依据 • 作为晋升或降级的依据 • 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 • 识别培训的需求 • 将组织目标与个人目标联系起来 • 改进员工的绩效 • 提高员工的工作能力
8
实施绩效考核的目的
绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能
力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有
有效激励
–作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 –（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 –依据与评判标准。
管理学ppt课件下载
决策能力
领导者需要具备敏锐的洞察 力和判断力，能够在复杂多 变的环境中做出正确的决策 ，并承担决策带来的责任。
沟通能力
领导者需要善于倾听和理解 他人的观点和需求，能够清 晰明确地传达自己的想法和 目标，促进团队成员之间的
有效沟通和协作。
激励能力
领导者需要了解员工的动机 和需求，通过合适的激励手 段激发员工的积极性和创造 力，推动团队向共同的目标 前进。
管理学ppt课件下 载
目 录
• 管理学概述 • 管理思想与理论 • 管理过程与技能 • 人力资源管理 • 团队建设与沟通 • 领导艺术与领导力提升 • 决策与执行力提升策略 • 时间管理与效率提升途径
01
管理学概述
管理学定义与特点
定义
管理学是一门研究管理活动、揭示管理规律、探讨管理方法、建构管理模式、 取得最大管理效益的学科。
规范阶段
成员达成共识，形成默契，高效协作，实现目标。
执行阶段
团队稳定运作，成员自主管理，持续创新和改进。
团队沟通障碍及应对方法
障碍类型
信息过滤、选择性知觉、情绪影响、语言障碍等。
应对方法
建立信任、倾听理解、及时反馈、充分沟通、解决冲突。
06
领导艺术与领导力提升
领导风格类型及影响
民主式领导风格
注重员工参与和团队合作，决策过程较为开放和透明，能够激发员工的积极性和创造力，提高团队凝聚力和执行力。
率。
04
工具与技术支持
利用现代科技工具和技术手段， 如时间管理软件、在线协作平台
等，提高工作效率。
个人时间管理计划制定
分析个人时间使用情况
记录每天的时间分配，找出时间浪费的原因 和可以优化的环节。
领导者需要具备敏锐的洞察 力和判断力，能够在复杂多 变的环境中做出正确的决策 ，并承担决策带来的责任。
沟通能力
领导者需要善于倾听和理解 他人的观点和需求，能够清 晰明确地传达自己的想法和 目标，促进团队成员之间的
有效沟通和协作。
激励能力
领导者需要了解员工的动机 和需求，通过合适的激励手 段激发员工的积极性和创造 力，推动团队向共同的目标 前进。
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目 录
• 管理学概述 • 管理思想与理论 • 管理过程与技能 • 人力资源管理 • 团队建设与沟通 • 领导艺术与领导力提升 • 决策与执行力提升策略 • 时间管理与效率提升途径
01
管理学概述
管理学定义与特点
定义
管理学是一门研究管理活动、揭示管理规律、探讨管理方法、建构管理模式、 取得最大管理效益的学科。
规范阶段
成员达成共识，形成默契，高效协作，实现目标。
执行阶段
团队稳定运作，成员自主管理，持续创新和改进。
团队沟通障碍及应对方法
障碍类型
信息过滤、选择性知觉、情绪影响、语言障碍等。
应对方法
建立信任、倾听理解、及时反馈、充分沟通、解决冲突。
06
领导艺术与领导力提升
领导风格类型及影响
民主式领导风格
注重员工参与和团队合作，决策过程较为开放和透明，能够激发员工的积极性和创造力，提高团队凝聚力和执行力。
率。
04
工具与技术支持
利用现代科技工具和技术手段， 如时间管理软件、在线协作平台
等，提高工作效率。
个人时间管理计划制定
分析个人时间使用情况
记录每天的时间分配，找出时间浪费的原因 和可以优化的环节。
德鲁克的管理方法课件
自我管理的优缺点分析
过度自我要求
自我管理可能会导致个人过度要求自己，产生过度的压力和焦虑 。
忽视他人的作用
自我管理可能会让个人过于关注自己的目标和需求，而忽视他人的 感受和需求。
需要付出更多时间与精力
自我管理需要个人付出更多的时间和精力进行计划、反思和评估等 工作，可能会增加个人的工作负担。
04
开展创新活动
定期组织创意征集、创新竞赛等活动，激发 员工的创造力。
设立创新团队
组建跨部门、跨领域的团队，共同开展创新 项目。
建立创新网络
与其他企业、研究机构、高校等建立合作关 系，共享资源和知识。
创新管理的优缺点分析
提升企业竞争力
通过持续创新，企业能够保持竞争优 势，抓住市场机会。
促进企业成长
创新管理能够推动企业不断拓展新的 业务领域和市场。
创新管理的优缺点分析
• 提高员工满意度：创新管理能够激发员工 的创造力和工作热情，增强员工的工作满 足感。
创新管理的优缺点分析
风险较高
创新管理涉及的风险较大，可能会给企业带来较大的 损失。
需要投入大量资源
创新管理需要投入大量的人力、物力和财力资源，成 本较高。
对管理要求高
创新管理需要具备较高的组织协调和资源整合能力， 对管理者的要求较高。
主动性
自我管理要求个人主动地对自己的思维、情感和行为进行 管理，而不是被动地接受外部的指导或控制。
目标导向
自我管理要求个人明确自己的目标，并以此为导向，对自 己的思维、情感和行为进行管理。
自我管理的实施方法
制定明确的目标
个人应该明确自己的目标 ，并将其具体化、可衡量 化、可达成化、现实性以 及时限化（SMART原则 ）。
目标管理法
目标的确定要符合SMART原则：
❖S——明确具体的(Specific) ❖M——可衡量的(Measurable) ❖A——可接受的(Acceptable) ❖R——现实可行的(Realistic) ❖T——有时间限制的(Timetable)
•特征二：目标应当符合SMART原则
S——明确具体的(Specific) 目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工
❖目标的内容
市场方面的目标 技术改进和发展方面 提高生产力方面
物质和金融资源方面
利润方面 人力资源方面 员工积极性发挥方面 社会责任方面
市场占有率，市场范围等 新产品的开发、技术改造的数量和质量等 原材料的有效利用，提高产品质量和数量 物质和金融资源的获得渠道、数量及其有 效利用 利润，销售额，利润率等 人力资源的结构、获得、培训和发展 激励和报酬 公众形象
14
•特征二：目标应当符合SMART原则
A——可接受的(Acceptable) 目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里
所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这 一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同， 认为反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受， 那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高， 到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。
25
彼得·德鲁克生平（1）
• 1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办 萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。
• 1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967 年逝世。
• 1931年德鲁克获法兰克福法学博士。 • 1942年受聘为通用汽车公司顾问。 • 1946年出版公司的概念，对成功的大企业有细腻而独到的分
❖S——明确具体的(Specific) ❖M——可衡量的(Measurable) ❖A——可接受的(Acceptable) ❖R——现实可行的(Realistic) ❖T——有时间限制的(Timetable)
•特征二：目标应当符合SMART原则
S——明确具体的(Specific) 目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工
❖目标的内容
市场方面的目标 技术改进和发展方面 提高生产力方面
物质和金融资源方面
利润方面 人力资源方面 员工积极性发挥方面 社会责任方面
市场占有率，市场范围等 新产品的开发、技术改造的数量和质量等 原材料的有效利用，提高产品质量和数量 物质和金融资源的获得渠道、数量及其有 效利用 利润，销售额，利润率等 人力资源的结构、获得、培训和发展 激励和报酬 公众形象
14
•特征二：目标应当符合SMART原则
A——可接受的(Acceptable) 目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里
所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这 一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同， 认为反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受， 那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高， 到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。
25
彼得·德鲁克生平（1）
• 1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办 萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。
• 1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967 年逝世。
• 1931年德鲁克获法兰克福法学博士。 • 1942年受聘为通用汽车公司顾问。 • 1946年出版公司的概念，对成功的大企业有细腻而独到的分
管理培训课件PPT
பைடு நூலகம்
绩效评估标准与方法
绩效评估标准
绩效评估标准是根据企业战略目标和岗位职 责制定的一系列具体的评估指标，包括定量 指标和定性指标。
绩效评估方法
常见的绩效评估方法包括目标管理法、360 度反馈法、关键绩效指标法等。不同的企业 可以根据自身实际情况选择适合的评估方法
。
绩效改进与激励措施
绩效改进
通过分析员工的绩效评估结果，发现员工在工作中存在 的问题和不足之处，制定相应的改进计划，帮助员工提 高工作能力和水平。
级，以确保目标的实现。
计划制定与执行策略
要点一
总结词
计划是实现目标的具体行动方案，包括制定计划、执行计 划、监控与调整计划等环节。
要点二
详细描述
在制定计划时，需要根据目标的要求和资源的配置，制定 具体的行动方案和时间表。在执行计划时，需要建立有效 的沟通机制和协作机制，确保计划的顺利实施。同时，需 要建立监控与调整机制，及时发现和解决计划执行过程中 出现的问题。在计划执行完成后，需要进行总结和评估， 为未来的计划制定提供经验和教训。
管理培训课件
汇报人：可编辑 2023-12-25
目 录
• 管理基础概念 • 领导力培养 • 团队建设与管理 • 沟通与协调 • 目标与计划管理 • 绩效评估与管理
01
管理基础概念
管理的定义与重要性
管理的定义
管理是指在特定组织环境下，通 过计划、组织、领导和控制等职 能，协调资源以实现组织目标的 过程。
06
绩效评估与管理
绩效评估的定义与重要性
绩效评估定义
绩效评估是对员工在工作中的表现和结果进 行衡量和评价的过程，包括工作完成情况、 工作质量、工作态度等方面。
绩效评估标准与方法
绩效评估标准
绩效评估标准是根据企业战略目标和岗位职 责制定的一系列具体的评估指标，包括定量 指标和定性指标。
绩效评估方法
常见的绩效评估方法包括目标管理法、360 度反馈法、关键绩效指标法等。不同的企业 可以根据自身实际情况选择适合的评估方法
。
绩效改进与激励措施
绩效改进
通过分析员工的绩效评估结果，发现员工在工作中存在 的问题和不足之处，制定相应的改进计划，帮助员工提 高工作能力和水平。
级，以确保目标的实现。
计划制定与执行策略
要点一
总结词
计划是实现目标的具体行动方案，包括制定计划、执行计 划、监控与调整计划等环节。
要点二
详细描述
在制定计划时，需要根据目标的要求和资源的配置，制定 具体的行动方案和时间表。在执行计划时，需要建立有效 的沟通机制和协作机制，确保计划的顺利实施。同时，需 要建立监控与调整机制，及时发现和解决计划执行过程中 出现的问题。在计划执行完成后，需要进行总结和评估， 为未来的计划制定提供经验和教训。
管理培训课件
汇报人：可编辑 2023-12-25
目 录
• 管理基础概念 • 领导力培养 • 团队建设与管理 • 沟通与协调 • 目标与计划管理 • 绩效评估与管理
01
管理基础概念
管理的定义与重要性
管理的定义
管理是指在特定组织环境下，通 过计划、组织、领导和控制等职 能，协调资源以实现组织目标的 过程。
06
绩效评估与管理
绩效评估的定义与重要性
绩效评估定义
绩效评估是对员工在工作中的表现和结果进 行衡量和评价的过程，包括工作完成情况、 工作质量、工作态度等方面。
目标管理ppt免费
为什么要有目标？
① 目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获
60%
目标模糊的人，生活 在社会的中下层，并
无突出成就；
3%
有清晰且长期目标 的人，成为各领域
顶尖人士。
27%
没有目标的人，生活 在社会最底层，生活
过得很不如意；
10%
有清晰但较短期目标的人， 生活在社会的中上层，在 各自所在的领域里取得了
目标管理ppt免费
汇报人：某某某
会有春的苏生。 如果有一天，我能否捕捉这疾行的 时光，挽回那逝去的亲情？高一:于家傲心的世界_3有一 个地方，它的天空是别样的蓝，它的空气是别样的清新， 它的小草也是别样的绿，鲜花是别样的盛艳，大树是别 样的参天，同样它的小溪更是别样的清澈 它天空就 仿佛，如画笔涂抹了一番，是那样的鲜艳，在和鲜艳的 天空中，还飘着几朵形态各异白云，这又使得它更加的 生动，但是呢！空中还时不时的，出现几只小鸟，从而 又更加的，
为当代管理体系的重要组成部分。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西
方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员 工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广 泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大 行其道。
目标管理的由来
美国总统布什将2002年度 “总统自由勋章”授予彼得•
德鲁克，提到他的三大贡献之一就是“目标管理”。
惠普公司创到：
没有任何管理原则比“目标管理”原 则对惠普的成功有如此大的贡献……
什么是目标管理？
目标管理亦称“成果管理”。是指在企业员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并通过对目 标完成情况的检查和奖惩的手段，自下而上地实现公司经营管理目标的一种管理方法。
彼得德鲁克管理精髓课件
，有助于提高企业的社会形象和公信力。
关注创新和企业家精神
03
德鲁克提倡创新和企业家精神，这为中国企业提供了新的发展
思路和方向。
面临的挑战与问题
难以落实到实践中
德鲁克的管理思想虽然具有指导意义，但在实际操作中存在一定的 难度，需要企业根据自身情况进行调整和优化。
对管理层素质要求高
德鲁克的管理思想需要管理层具备较高的素质和能力，这对一些企 业来说是一个挑战。
VS
详细描述
德鲁克认为，效能管理是现代企业成功的 关键之一。通过制定合理的战略规划、资 源配置和绩效评估等手段，企业能够实现 资源的优化配置和高效利用，提高组织的 绩效和竞争力。同时，效能管理还强调对 市场的敏锐洞察和对客户需求的有效满足 。
创新与企业家精神
总结词
创新与企业家精神是德鲁克管理思想中的重 要概念，它强调在企业管理中要不断进行创 新和尝试，发掘并利用新的机会和资源。
详细描述
德鲁克认为，创新是企业获得竞争优势的重 要手段之一。企业家精神则是一种勇于尝试 、不断探索和创新的精神，它能够激发员工 的创造力和创新思维。在企业管理中，要鼓 励员工敢于尝试新的方法和思路，不断进行 创新和改进。同时，企业家精神还强调对市
场机会的敏锐洞察和快速响应能力。
自我管理
总结词
自我管理是一种以自我为导向的管理方法， 它强调员工的自我认知和控制能力，通过自 我激励和自我约束来实现个人和组织的共同 发展。
知识管理
知识管理是德鲁克管理思想 中的重要内容之一。
德鲁克认为，知识是企业最 重要的资源之一，知识管理 是企业实现可持续发展的关
键。
知识管理需要建立知识库、 知识共享机制、知识培训等 方面，以促进企业内部知识 的流通和利用。
六大企业管理常用方法
六大企业管理常用方法本文就六大企业管理常用方法进行讨论和分析，分别是目标管理法、绩效管理法、团队管理法、变革管理法、知识管理法和决策管理法。
通过对这些方法的介绍，希望能帮助企业管理者在实践中更好地应用这些方法，提升企业的管理水平和绩效。
一、目标管理法目标管理法是一种以设定明确的目标为核心的管理方法。
企业可以通过设定具体、可量化的目标，激励和引导员工的工作行为，提高企业整体绩效。
目标管理法主要包括以下几个步骤：1. 设定目标：明确企业的长期目标和短期目标，将其分解为具体的部门和个人目标，确保每个人都知道自己的工作重点和职责。
2. 协调资源：根据目标制定相应的工作计划和资源分配，确保组织内部资源的合理调配，提高工作效率。
3. 监控执行：通过设定关键绩效指标(KPI)，定期监控目标的达成情况，及时发现问题并采取相应的措施进行调整和优化。
4. 反馈与奖惩：及时向员工反馈工作成绩和评价，根据绩效情况给予奖励或惩罚，激励员工积极主动地参与目标管理。
二、绩效管理法绩效管理法是一种通过评估和提高员工绩效来改进组织绩效的方法。
它可以帮助企业建立正向的工作环境，激励员工的潜力和创造力，提高整体绩效。
绩效管理法主要包括以下几个方面：1. 设定标准：明确员工工作的期望标准，包括工作目标、工作内容、工作方式等，为绩效评估提供基准。
2. 定期评估：根据设定的标准，定期对员工进行评估和考核，全面了解员工的工作表现和能力水平。
3. 反馈与辅导：及时向员工提供评估结果，并进行正面反馈或指导，帮助员工改进工作中的不足。
4. 奖励与激励：根据员工绩效情况，给予相应的奖励和激励措施，激发员工的积极性和创造力。
三、团队管理法团队管理法是一种通过协调和激励团队成员合作，提高团队绩效的方法。
团队管理法主要包括以下几个要点：1. 建立团队：招聘和培养符合岗位需求的人员，建立高效且具有协同能力的团队。
2. 明确角色与任务：明确团队成员的角色与职责，明确工作目标和任务，确保每个人都明确自己的责任范围。
知识管理复习课程
显性
知识管理模型
知识管理学派
技术学派：知识管理就是对信息的管理。 行为学派：知识管理就是对人的管理。 综合学派：知识管理将信息处理能力和
人的创新能力相互结合，增强组织对环 境的适应能力。
知识之轮
在知识管理中，只是 强调采用计算机管理 信息系统，忽略采用 组织文化、知识环境 去影响员工就不能成 功。
知识影响企业存活
知识经济的发展趋势
企业变革 工作模式
新价值观 决胜关键 信息发展
1990-新经济时代 企业e化
数字工具应用 (Internet,email)
1996-知识经济
2003~即时经济
知识管理
协同合作
最佳经验和学习组 虚拟团队 织
顾客导向
速度 信息爆炸
知识分享文化、知 移动办公、动态企
知识管理
知识已成为企业重要的生产要素
▪21 世 纪 是 知
识经济的时代， 今天，知识已 成为企业重要 的生产要素。 企业需要把专 门知识融入组 织流程和日常 工作中。
劳力
资金
知识时代 知识
知识经济时代，知识资 本成为企业的核心竞争 力。
土地
知识可带来难以模仿的竞争力
1990年代中期，知识管理开始盛行。 1999年，比尔·盖茨在《数字神经系统》中指出：未来的
识价值链
业管理
创新学习
资源整合应用
知识应用
多元价值
组织面临的问题
资料凌乱存放，企业的大量知识，分散保存在各个地方，导致工 作效率低下，撰写方案、编制标书时，相关资料找不到。
员工，尤其是新员工找不到所需要的文件、知识 过多的垃圾信息和无价值文件 公司各类历史资料没有存档，大量资料散失 如何快速拟订策略 寻找文件资料而浪费大量宝贵的时间 员工期望学习，分享他人经验 分布的资源整合 知识因人员的离开而流失，例如某企业的营销负责人离开，客户
知识管理模型
知识管理学派
技术学派：知识管理就是对信息的管理。 行为学派：知识管理就是对人的管理。 综合学派：知识管理将信息处理能力和
人的创新能力相互结合，增强组织对环 境的适应能力。
知识之轮
在知识管理中，只是 强调采用计算机管理 信息系统，忽略采用 组织文化、知识环境 去影响员工就不能成 功。
知识影响企业存活
知识经济的发展趋势
企业变革 工作模式
新价值观 决胜关键 信息发展
1990-新经济时代 企业e化
数字工具应用 (Internet,email)
1996-知识经济
2003~即时经济
知识管理
协同合作
最佳经验和学习组 虚拟团队 织
顾客导向
速度 信息爆炸
知识分享文化、知 移动办公、动态企
知识管理
知识已成为企业重要的生产要素
▪21 世 纪 是 知
识经济的时代， 今天，知识已 成为企业重要 的生产要素。 企业需要把专 门知识融入组 织流程和日常 工作中。
劳力
资金
知识时代 知识
知识经济时代，知识资 本成为企业的核心竞争 力。
土地
知识可带来难以模仿的竞争力
1990年代中期，知识管理开始盛行。 1999年，比尔·盖茨在《数字神经系统》中指出：未来的
识价值链
业管理
创新学习
资源整合应用
知识应用
多元价值
组织面临的问题
资料凌乱存放，企业的大量知识，分散保存在各个地方，导致工 作效率低下，撰写方案、编制标书时，相关资料找不到。
员工，尤其是新员工找不到所需要的文件、知识 过多的垃圾信息和无价值文件 公司各类历史资料没有存档，大量资料散失 如何快速拟订策略 寻找文件资料而浪费大量宝贵的时间 员工期望学习，分享他人经验 分布的资源整合 知识因人员的离开而流失，例如某企业的营销负责人离开，客户
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戰術
戰術
戰術
戰術
戰術
包括責任歸屬、時程安排、工作執掌? 何時?如何進行?成本多少?報酬為何?
(陳安瑾,2002)
規劃與策略結合的動態過程
外部分析
願景、策略 與組織目標
年度組織目標
年度經營計畫
內部評估 策略階層 年度規劃階層
組織調整計畫
回饋 回饋
行銷計畫
生產計畫 人力資源計畫 財務計畫
年度規劃/預算 (陳安瑾,2002)
策略性績效目標訂定為規劃的指導方針
公司
經營計畫 營運目標
KPIs 與預 設績效目標
行動方案
預算資源
經營計畫 事業單位
營運目標
KPIs 與預 設績效目標
行動方案
預算資源
部門
經營計畫 營運目標
KPIs 與預 設績效目標
行動方案
預算資源
(陳安瑾,2002)
Rockwater的策略目標
願景
作為客戶心目中 最好的供應商，我們將 提供客戶最高的安全及 品質標準，成為產業的
三、結果評估法 ․目標管理法 ․直接評估法 ․成就表現紀錄
(黃同圳,2000)
直接指標評估法
銷售員
․銷售金額 ․新客戶數 ․怠忽職務次數 ․每月淨銷售額 ․市場占有率
經理
․員工抱怨次數 ․成本削減數 ․單位安全紀錄 ․部門生產力 ․員工滿意度
科學家
․專利數 ․得獎紀錄 ․發表期刊文章數
行政助理
․文書處理速度 ․檔案錯誤次數 ․文件退回次數 ․準時且精確處理
持績改善 產品及服務的創新 員工獲得授權
內部Leabharlann 成長Rockwater的平衡計分卡
財務觀點
使用資本報酬率 現金流量 計畫獲利率 利潤預測可靠度
客戶觀點
訂價指數(第二層客戶) 客戶排名調查 客戶滿意度指數 市場佔有率
(業務區隔，第一層客戶 ， 關鍵客戶)
內部業務觀點
與客戶討論新工作的時間 投標成功率 修改重做 安全事件指數 計畫執行指數 計畫結束週期
－最早指出企業走向全球化的趨勢及對社會與企業 的影響。
－呼籲組織應重視創新和創業精神的培養與應用。 － 四十年前就提出「知識社會」與「知識工作者」
的名稱和重要性。 －最早倡議目標管理和自我控制。
(許士軍,2002)
管理思想的演化
數據 生產
資訊 求解
知識 創新
核算
規劃
策略
五十~七十年代 七十~九十年代 二十一世紀
前言
三、本所任務(願景)已增加生物產業業務及對台商 的服務；本所核心策略(核心價值)應該是在於 創新、改善與服務。
四、如何提高創新的比重？知識管理與目標管理是 不是解決方案？是本次報告的主要目的。
彼德杜拉克(Peter Durcker)，1909~
「大師中的大師」－對於「管理」未來發展 的洞察力無與倫比。
創新及學習觀點
收益來自新服務的比例 改善指數進步率 員工態度調查 員工提案件數 員工平均收益
Rockwater滿足客戶需要流程
#1 #2 #3 #4 #5
滿足客戶需要
結束 執行 準備 得標 確認
發現客戶需要
開發週期
供應週期
目標必須具備的條件
1.做何事 2.從何項工作先做 3.做多少 4.如何做 5.在何時以前做好
領導者。
策略
超越客戶需求的服務 客戶滿意度 持續改善 員工的品質 股東的期望
(Kaplan&Norton,1993)
財務
顧客
Rockwater的策略目標
資本報酬率 現金流量 計畫獲利率 績效可靠率
金錢的價值(第一層) 具競爭力的價格(第二層) 和諧的關係 高績效的專家 創新
符合客戶的要求 投標報價的有效性 高品質服務 安全/損失控制 卓越的計畫管理
(Amidon,2001)
策略概念的演化
..大量訂製 ..流程再造 向外尋求資源
..整合的資 料庫系統
..供給鏈 管理
..垂直整合
..策略聯盟
..“實質的” 組織
..將營運效率 充作“策略” 的失敗
..預見 ..知識資產
..電子商務
..全球及 多面向
1990
1995
1999 (CMI,2000)
知識創新策略
目標管理與知識管理
內容
一、前言 二、目標管理 三、知識管理 四、案例介紹 五、結論與建議
前言
一、由於全球化的發展，產業競爭激烈，除了改善 產品、製程，更需要創新，以增強競爭力。
二、政府除了推出「傳統產業輔導方案」更推出 「知識經濟發展方案」、「產業創新研發中心 推動方案」，希望發展台灣成為亞太創新研發 中心。政府要求各財團法人研究機構進行組織 檢討及改造，以因應此發展趨勢。
策略研擬 目標成本
組織價值 企業控制 流程管理
策略規劃
平衡計分卡 作業制成 本制度
標竿比較
(陳安瑾,2002)
策略規劃流程
情境
對未來企業經營環境的假設
願景
我們希望、想要企業成為的狀態
任務
我們為達成願景所採取的作為
組織目標 我們在未來幾年內想看到的重要結果
策略
策略
策略 行動，我們為達成目標所採取的作為
內部
外部
一、協作過程 二、業績評估 三、教育／開發 四、學習網路 五、市場定位
六、產品／服務 七、市場進入 八、市場形象 九、領導力／影響 十、資訊技術／
網際網路
(Amidon,2001)
目標管理與績效評估
一、典範參考法(相對標準法) ․排列法 ․配對比較法 ․強制分配法
二、行為評估法(符合行為標準) ․座標式評等法 ․重要事件法 ․行為觀察量表
為何要實施目標管理
❖根據學者觀察，一般人在工作上只發揮 三分之一的能力。為了把員工的潛能引 發出來，必須實施目標管理。
❖目標的困難度在能力之上，要達成則有 待潛能的發揮。
❖必須要以公司生存所需要的目標為目標 ，設法達成，公司才能生存下來。
(劉昭沛,1981)
目標如何設定？
價值基礎管理架構
資訊科技 規劃流程
如何設定？
(上野,1981)
目標設定實務
1.召集相關人員找出問題點，歸納為幾 個重點項目。
2.主管提示目標及其期望 3.個人目標是否與單位目標一致 4.觀念制度須事先建立
(上野,1981)
目標設定實務
5.召開「目標發表會」，以建立公司整 體目標體系。
6.編製目標體系圖、進度表，讓工作人 員了解它的重要性。
會議紀錄次數
目標管理法的四個步驟
一、目標設定 二、工作晤談 三、績效晤談 四、年度考核
考核結果是培訓、升遷、調薪、資遣等人事管 理工作的重要依據
(黃同圳,2000)
目標管理的定義
惟有知道距離和終點，才 能適當控制力量和速度，以便 達成最後目標。
所謂目標管理便是以最有 效的方法得到工作成果。
(劉昭沛,1981)
7.集中力量，有效推動，達成目標。