企业战略管理的研究范式转变

企业战略管理的研究范式转变——从刚性视角到柔性视角

2014年04月22日17:03 来源：《山东社会科学》(济南)2013年11期第141～145页作者：魏强/陈传明/李行健字号

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【作者简介】魏强，南京大学管理学博士研究生，青岛大学副教授，主要研究方向为企业战略管理、企业组织理论；陈传明，南京大学管理学院院长、教授、博士生导师；李行健，美国明尼苏达大学人文学院学生

所谓范式，根据托马斯·库恩(1962)的定义，是指某些科学研究的实践所公认的范例——包括定律、理论等。在任何科学的发展领域，如果一门学科要获得发展，必须遵循一定的范式。然而发展到一定阶段，该学科如果想获得突破，必须要超越原来的旧范式，而代之以一门新范式。

战略管理的研究范式从上个世纪60年代以Anderews、Ansoff为代表的规划学派开始初步确立，中间经由资源学派(Ruemlt，1974、1984)、定位学派(Porter，1980、1990)推动，一直发展到90年代的能力学派(Parahalad，1990；Barney，1990)，在理论、思想与研究模型方面已经发展得比较成熟。从中我们可以发现一条主线，战略管理的研究范式出现了变化：从刚性视角到柔性视角。

所谓刚性视角，是指在战略管理的研究领域中，主要从静态的角度去孤立地研究战略管理的各个构念(Construct)之间的关系，一般不考虑时间的动态性，而且也很少考虑各个构念之间互相影响的关系，只考虑这些构念之间单向的影响关系。如战略管理的研究领域中，涉及最多的构念是战略、组织结构、绩效。从刚性视角出发，一般认为，企业战略决定结构(Chandler，1962)，而企业战略、组织结构都会影响企业绩效(Rumelt，1974)。而且，这种因果关系是单向的。

柔性视角是指主要从动态视角去考虑问题，而且考虑了这些变量之间互相反馈的关系。仍以上述战略、组织结构、绩效三个构念为例。在现实中，往往是企业组织结构决定企业战略：当企业的组织结构确定时，企业中人、群体、组织之间的关系也已经确定，企业战略往往受制于这些关系的影响。因此，现实情况可能与Chandler的理论模型正好相反(爱迪思，1997)。而企业绩效反过来也会影响企业战略和组织结构的形成。在Chandler(1962)的《战略与结构》一书中，也描述了美国杜邦公司、通用汽车公司在企业绩效下降，面临逆境时，企业的领导人如皮埃尔·杜邦、阿尔弗雷德·斯隆如何重组公司组织结构，从而能够制定并执行正确的战略，而在市场上超越竞争对手的案例。这从一个侧面也说明了企业绩效往往在一定情况下也会决定企业的战略与组织结构。

尤其是到了上个世纪末，顾客的需求变得越来越多样化，变化速度也越来越快。技术、市场等环境的不确定性程度越来越高。市场竞争也变得越来越白热化，竞争对手所推出的竞争措施也是日新月异。在这种情况下，企业之间越来越重视能力的竞争，越来越重视企业内部知识的创造、培养与转移机制。在这种条件下，如果仅仅从刚性视角去考察并解决问题，往往会忽视了目前市场环境的变化，从而使企业在市场竞争中遭到失败的命运。市场竞争的实践推动战略管理的理论与研究视角也必须创新，研究范式也必须从刚性视角转变到柔性视角。

一、刚性视角的理论模型、适用条件与理论缺陷

在战略管理的研究领域，以下问题是首先需要考虑的：战略定义、哪些因素会影响以及如何影响企业战略的形成、战略怎样形成与执行。在刚性的研究视角中，以上问题主要由以下三个模型来进行说明：

第一个模型是SCP(战略—行为—绩效)。这是产业经济学中众所周知的“贝恩—马森”范式。以美国哈佛大学学者波特(Porter)、凯文斯(Caves)为代表人物。从产业经济学的角度，该模型认为，产业结构会促使企业必须采取正确的战略，并通过合适的行为措施来实现企业的绩效。

第二个模型是SSP(战略—结构—绩效)。该模型主要由上个世纪美国著名商业历史学家阿尔弗雷德·钱德勒提供思想，然后由Minzberg(1978)、Miller(1986)等学者逐渐完善而成。该模型认为，要制定完善的企业战略并使其得以执行，必须要有一定的组织结构作为支撑，最终目的是为了实现企业的绩效。该模型与SCP模型最大的区别在于二者研究问题的层次不同：SSP模型主要强调企业层次的问题，而SCP主要是产业层次的问题。

第三个模型是RBV(基于资源观的模型)。自Rumelt(1984)第一次阐述基于资源视角的企业竞争战略以来，无论是理论还是实践都强调要从企业内部资源的角度来分析企业竞争优势的来源，而不是像波特那样仅仅从企业外部来考虑问题，因为以波特为代表的定位学派难以回答这样一个问题：为什么在相同的产业中，有的企业确实超过了同行业的竞争对手？这是波特所难以解释的。基于资源观的模型认为，企业内部存在有形资源与无形资源，而在很大程度上，无形资源才是企业竞争优势的源泉。但是，RBV研究问题的视角依然是刚性的，因为该模型仅仅讨论了企业无形资源与企业竞争优势的关系，并且认为是前者决定了后者，而非相反。

从刚性视角来看，以上三个模型首先起始于一些企业外界因素，如所处产业、产品市场与企业资源等影响企业战略的因素，然后讨论了这些因素与企业战略的关系，再分析企业战略与其他构念的关系。这些模型构成了战略管理研究的基本模型。刚性视角主要强调两个方面：战略形成与战略选择。以上三个模型重点强调了战略形成的问题。而对于战略选择问题来说，刚性视角主要用SWOT模型作为经典模型。该模型分析了企业内部的优势、劣势与企业外部的机会、威胁，强调企业应该从这四个方面来选择合适的战略。现代战略管理理论认为，企业战略不仅包括战略制定，而且包括战略执行。而战略形成与战略选择仅仅讨论了战略如何制定的问题，对于战略执行问题则没有涉及。所以，刚性视角主要强调战略制定问题。

之所以称为刚性(mechanistic perspective)视角，因为这个视角主要以牛顿力学的逻辑作为其分析框架。刚性视角的出现对理论和实践两方面都做出了不小的贡献：它提供了共同的假设、理论、概念和模型，为学术思想良好的沟通和交流搭建了一个平台；同时，刚性视角所构建的理论框架和模型又为如何确定企业战略、提高企业经营效率和绩效提供了积极的指导作用。然而，刚性视角的战略管理理论之所以成立，是立足于以下两个前提的：

一是企业外界环境与内部环境是可以认知的。在刚性视角中，企业要选择正确的战略，那么企业必须要对其外部环境的机会与威胁、内部的优势与劣势有一个正确的认识。正如Mintzberg(1978)所言，企业战略的形成与制定都需要企业对外界环境、内部环境的正确认知。否则，企业战略就很可能是被动的“应急战略(Emergent strategy)”，而不是主动的、符合企业经营目标的“深思熟虑型战略(Deliberate strategy)”。在这种情况下，企业很可能陷入“战略陷阱”。企业家能够根据企业内外部环境的变化，随机应变制定正确的企业战略。这与Mintzberg在《企业家的性质》一书中所描述的伟人学派是一脉相承的，都认为企业有一个英明的企业家是非常重要的，该企业家能够预先知道一切，并具有英明与深刻的洞察力，带领企业走向成功。

二是企业的竞争过程是可以控制的。正如波特在《竞争优势》中所讲的，只要企业能够把握企业外部的五种作用力：现有竞争对手、潜在进入者、替代者、买方与卖方，那么企业就能够制定正确的企业战略，并导致卓越的经营绩效。在刚性视角的研究者看来，不仅企业外部的竞争对手是非常清晰的，而且竞争对手的一举一动，企业都能够做到了如指掌。

但随着科技的进步以及市场竞争状况的快速变化和复杂化，刚性视角逐渐显现出了它的不适应性：

一是当初关于企业和市场环境的简单假设——相对稳定、可预测性和可控性等逐渐变得不成立。企业外部环境变化速度越来越快，也越来越复杂。企业外部的竞争对手不仅有现有的，而且有潜在的。如日本的佳能公司最初在进入美国复印机市场时，就是利用当时市场领先者施乐公司的麻木大意，首先从低端市场切入，最终扩大市场份额的。而低端市场正是施乐公司最为忽视的一部分市场。

二是企业对外界环境的认知存在“刚性”。企业对内外部环境的认知是通过企业家的作用来实现的。企业家认知视角认为，企业家认知往往存在惯性。Busenitz & Lau(1996)认为，企业家认知包括两个方面：一是认知结构，主要指企业家思考问题的方式往往呈现某种计划式或规划式的特征，包括企业家对于利益、风险、机会、控制等问题的认识；二是认知过程。是指企业家在认识问题的过程中，往往是循序渐进的，包括企业家对于代表性、风险、个人自我认可程度等的不同认识。而企业家的认知又与三个因素有关：社会的环境、个人文化背景、企业家个人特征等。比如中国大陆、港澳台、北美华人企业家的思维方式就不同，虽然他们的文化价值观大致相似，但是由于社会环境不同，由此导致的思维方式也大相径庭。当企业家的认知结构与认知过程逐渐固定的时候，往往就形成了企业家认知的刚性。

二、从刚性视角到柔性视角的范式转变

当刚性视角逐渐变得不合时宜时，战略领域的另一种趋势——柔性视角便应运而生，并逐渐崭露头角。考虑到客观市场环境和企业自身的不断变化，柔性视角更倾向于动态的战略观点，强调战略执行、战略管理和应急反馈的重要性，强调企业内外部因素之间的相互作用。在战略管理的诸多理论中，已经有很多研究的问题都属于柔性视角的研究领域。包括企业动态战略形成与执行、战略进化理论、企业战略与其它要素之间相互作用的认知观、企业动态战略影响因素的整体性研究等。

与刚性视角相对比，柔性视角主要在以下领域发生了变化：

1.从离散的时间(discrete time)到连续的时间(continuous time)

在刚性视角看来，外部环境、企业资源储备、组织结构、活动方式等都是给定的、静态的，企业战略决策和战略执行被认为是按照时间先后而进行的选择，而不是一个互为因果、互相影响的连续的过程。在战略形成和选择的过程中，刚性视角往往会忽视对历史的考虑，将企业当前的决策或今后的执行问题放在一个假定的市场条件、企业状态中去考虑，不去思考和重视历史对现在和未来的影响，割裂了时间的连续性、关联性和延续性。

而在柔性视角看来，时间是连续的，是强调序列、历史、演化的，是与新概念创造相联系的、不分时间先后的。这与动态的、不确定的环境以及自然与社会科学中的新概念是密切相关的。时间被看做是连续的，在企业战略形成和选择过程中，就要对企业历史上的状况、经营效率和绩效及其对现在及将来的影响进行充分的考察。因此，非常有必要综合历史、现在和将来的企业发展状况来建立战略模型。

2.从企业被动适应环境到企业主动适应环境

在刚性视角的企业战略中，主要的变量结构模型有从SCP(外部环境到战略与绩效)、SSP(从战略到企业组织结构或绩效)、RBV(从资源到战略与绩效)。其变量关系最终体现在企业战略的设计和管理是对外界客观约束条件的反应和结果，却无法对外部环境和条件施加影响。在对企业战略进行分析、定位、设计时，往往会忽视竞争对手或其他利益相关者的作用。由此，企业战略的形成和选择问题就演化成了对外生或给定的企业环境和市场条件下的被动的反应模型和结果。

在柔性视角的企业战略模型中，企业与环境之间是主动适应的关系。企业能够根据市场的变化、竞争对手的动态，及时地、主动地做出调整，具体表现在战略设计和执行过程中。而且，企业能够在战略上引导环境的变化，创造更有利于发展的环境，从而提高企业战略的应急水平和应变能力。

3.从分割的模型到整合的模型随着刚性视角对快速市场变化的越来越不适应，目前的批评主要集中在三个方面：即把战略描述为静态的、线性的和分割的。这里的分割就是指某一理论模型的单一性与局限性。由于刚性视角在发展过程中形成了多个学术流派，这虽然促进了战略研究的纵向深度，但也造成了缺憾：各个学术流派都不同程度地忽视或缺失了某一理论要素。如SCP与产业结构模型没有考虑企业内部的组织要素等企业的内部环境；SSP因为没有考虑到企业间的竞争；而RBV模型前期主要关注企业内外部有形资源与竞争优势之间的关系，却很少考虑无形资源与竞争之间的关系，而无形资源在企业竞争优势中的作用是最为重要的。因此，这些理论上的局限性大大增加了我们理解企业战略问题的难度。此外，在刚性视角的战略设计模型中，战略形成和战略执行者的相互作用被严格地区分开来了。战略执行被看做是基层人员的活动，而战略制定是高层管理者的独特职责。而Jesen & Meckling(1976)很早就认为，企业中存在通用知识与专有知识之分，专有知识一般首先产生于企业基层，而高层管理者在企业决策时，往往缺乏这种企业内部的专有知识。这将在很大程度上影响企业战略的制定。

而柔性视角的战略理论促进了不同观点与学术流派的融合，提供了更加中性、整合的战略视角，连接了以前从来没有联系的变量与各种分析层次，从而进一步把以前支离破碎的模型整合起来。整合的变量结构和模型关系为企业的高层管理者提供了更为开阔和全面的视角，提高了对企业进行战略设计和选择的针对性和有效性。

4.战略重新界定内涵：从静态到动态

刚性视角的战略理论中，基于其认识论的假设，战略被解释为是一种在彼此支持的组织要素间的态势、一种相对稳定的架构、一种适应或契合。例如企业活动与组织结构、外部环境等组织要素等。换言之，战略是一种计划或态势，是对客观环境的一种静态的反应和调整，是会受到外部约束条件限制和左右的。在刚性模型中，战略是根据当前企业条件所做出的调整，它的产生与企业的历史无关，其可能产生的效率和绩效或遇到问题所带来的影响也不会波及将来。此外，战略的形成是对企业内外部环境的单向反应和分析结果，其产生的目的就是提高企业绩效。正如Mintsberg等学者所言：战略行动是预见性的，战略是按照计划执行的。

柔性视角认为，战略是指企业的主要目标与行动在时间与空间方面有计划的、实际的协调，而该协调能够持续把企业与外部环境达到一种完美的适应。企业战略能够通过调整企业的内部性质与能力而与外界相适应。简短地说，战略是一种相互适应或适应性协调。(Moshe Farjoun，2002)的定义和理解也暗合了其认识论的假设：战略是一种连续的、持续的对内外部环境的不断调整和适应，它与外界环境的作用方向是双向的、相互的、互为因果的，同时还包括了传统与新颖的诸多概念，强调多重适应模型与组织的内外部活动。

5.从强调战略制定、忽视战略执行到二者并重

战略管理制定包括战略设计和战略选择两个子过程。在刚性视角中，SCP模型倾向于通过分析企业所处的外部环境来设计企业战略；而RBV模型则通过对企业的内部性质进行说明，提出了一个企业内部(如组织)的战略设计框架。在刚性战略选择模型中，SWOT模型是最为人知、应用最为广泛的模型之一。它通过罗列其所面临的优势、劣势、机遇和威胁，以此为依据进行战略设计和选择。在该模型中，战略需要与企业的内部资源与不同的环境相匹配。这种决策规则有利于有效利用企业的优势，弱化企业劣势，开拓企业机会，防御外部威胁(Barney，1997)。这些对模型的说明和应用所体现出来的特点是：在刚性视角的战略管理模型中，战略执行一直被忽视了，或者说，战略形成和战略执行是相互割裂的部分，是一系列静态的、具有时间先后顺序的战略选择，是一个给定的过程。

而在柔性模型中，战略形成过程并不仅仅包括战略分析与战略协同，也包括战略创新、战略直觉、战略劝说、战略谈判，因此战略形成并不必一定是以前决定的步骤的结果。战略形成的主要活动需要既从战略的层次上去考虑(目标、普通战略的离散态势、单独动机与一系列动机)，又要从组织的层次上去考虑。更重要的是，柔性视角强调了战略执行过程。而战略执行过程包括了战略实施、对组织较低层次的含义的重新调整、对已经选定战略的组织结构化调整。战略执行的含义说明了战略管理过程由一系列不断进行的活动的循环构成，这些活动是彼此影响的。可见，在柔性视角的战略理论中，战略管理过程被看做是一个认为战略是应急的行为，是一个强调不断学习与持续性、需要被创新和促进的连续的过程，是一个强调战略形成与战略执行之间存在辩证关系的过程，是一个强调变量间相互密切作用和联系的整合的过程。

6.从单向的因果解释到互为因果解释

在战略管理的研究领域中，主要是研究组织、环境、战略、绩效之间的关系。每一个变量都在时间与空间的维度上直接或间接通过彼此之间的联系来影响其它变量，并作为一个因果关系过程的起点，每一个变量都有自我影响的特征。

刚性视角的因果解释模型主要有以SCP、SSP、RBV为代表的三种流派。这三种模型分别从企业外部环境、企业内部资源及组织结构、企业所拥有的不可复制的特定资源等方面来解释变量之间的因果关系，从而来分析企业战略是如何影响绩效的。也就是说，在刚性模型中，企业绩效主要是由外部环境、企业资源或其他内部性质这些静态的、简单的、线性的因果关系所决定的。这样的变量间简单直接的作用关系使得在设计和选择战略时将会显得苍白无力、错漏百出，无法有效地实现完善企业行为、提高企业绩效的目的，这都要归咎其以规则为基础、定义狭窄且相互间联系和作用很少的变量关系。

在以OESP模型为代表的柔性视角中，变量间具有多重因果关系、相互演化关系，并有自我影响、自我作用的特征。例如战略不仅受外界的影响和作用、产生与外界影响，它还可以影响外界环境，而绩效本身也是一个自变量。这些变量并不需要以同样的速率演化，其彼此关系也并不包含其大小与影响的时刻。这就使得并不需要同时研究所有的变量而直接理解模型的各个部分。特别地，该模型能够被用于探察特别的双向关系以及更复杂的因果关系，例如正向的与负向的反馈环。这一模型是一个整合了以规则为基础的刚性视角与柔性视角新概念的框架。

可见，柔性视角的企业战略强调的一种由历史演化而来的、具有多重的相互作用的因果关系的、可以自我影响的变量关系。在这样的变量关系上可以对企业战略进行较为全面的分析、设计和选择，从而较好地实现企业战略的目标。

三、结论

随着消费者需求的日益多样化、外部环境的日益不确定性与竞争对手的活动正变得越来难以预测，基于静态的时间、线性的变量关系和分割的变量结构进行理论研究的刚性模型就显得越来越不合时宜，其对理论的发展和推动作用以及对实际企业行为的指导作用也显得越来越弱。本文认为，需要建立一个更系统的、更适宜的理论框架和结构去更新和替代刚性模型，这个模型就是柔性视角的战略管理。

基于柔性视角的战略管理认为，时间是连续的，而不是离散的；企业能够主要主动引导环境的变化，而不是被动适应环境；理论模型是整体性的，而不是孤立分割的；企业战略是动态的，而不是静态的；战略管理的过程包括战略制定与战略执行，不能仅仅重视前者而忽视后者；变量之间是互为因果的解释关系，而非单向的解释关系。所以，柔性视角的战略管理理论与刚性视角有截然的不同。前者不仅具有理论价值，而且更符合企业的实际情况，有利于指导高层管理人员立足于企业实践，综合考虑企业内外部的环境，进行更科学的决策。