万科拿地策略
东莞万科事件分析及对策
东莞万科事件分析及对策一、价格“暗战”——万科事件的前奏2007年12月——2008年1月，以中信德方斯、晶城、卡布斯等项目为代表同时采取“高调宣传，低价入市”策略，以低于市场预计的价格开盘。
具体情况如下表所示：以上项目均以低于市场预估价15%左右的价格开盘，引发了东莞楼市的降价“暗流”。
这些项目主动低价入市姿态拉响了东莞楼市降价警报，市场观望情绪进一步加重。
在市场“暗流”涌动的时刻，2008年1月20日金色华庭以均价4680元/㎡开盘，成为首个东莞CLD区域跌破5000元/ ㎡大关的楼盘。
金色华庭以出其不意的低价入市，对08年东莞楼市形成了无形的冲击。
从以下两个项目08年春节前后价格的变化可以这种冲击的力量。
二、万科事件回顾◆ 2月24日——万科运河东1号出台7折优惠政策，毛坯均价跌至5500元/㎡，其跌幅相对于07年9月价格（7800元/㎡）相比达到20%。
其降价幅度之大令业界震惊。
◆ 2月29日——在人们还未在万科7折优惠的震撼中回过神来之际，万科再次扔出重镑炸弹——推出一栋96套的“建行东莞分行团购价”单位，价格低至4182元/平方米。
三、万科事件的市场连锁反应万科带头“跳水”——一石激起千层浪，光大、丰泰、新世纪等受万科影响，纷纷跟进“跳水”。
◆市场连锁反应——光大地产光大地产29日连夜召开紧急会议，在上周六、周日两天加入“战圈”，对建行、工行、中行、农行、广发等五大银行的东莞分行员工推出一批团购房源，最低价也达到4000多元，整体均价5600多元，相比之前推出的价格也有7折左右的优惠。
光大地产主要打折楼盘：景湖春晓、景湖湾畔。
◆市场连锁反应——其他楼盘3月1日，东城东的丰泰城推出新一批“观园”组团，最低价4300多元，整体均价5000多元。
运河片区的田禾·塞纳河畔也宣布:“田禾塞纳河畔新春5600元起！少量特价8.5折优惠。
”新世纪地产相关负责人，他们也表示:新世纪星城二期推出在即，二期也有一批靠近路边的单位4000多元/平方米起。
万科并购案例分析
万科并购案例分析2016年，中国房地产巨头万科集团爆发了一场轰动的并购案。
这起并购案的背后涉及到了诸多利益相关方，引发了广泛的关注和热议。
在这篇文档中，我们将对万科并购案进行深入分析，探讨其背后的动机、影响以及对中国房地产行业的启示。
首先，我们需要了解的是，这起并购案的主要角色是谁。
在这场并购中，涉及到了万科集团、恒大地产、深圳地铁集团等多家公司。
其中，恒大地产作为万科的竞争对手，试图通过收购万科来扩大自己在房地产行业的影响力。
而深圳地铁集团则是万科的第一大股东，其态度和立场对于整个并购案的走向都起着至关重要的作用。
其次，我们需要分析的是，并购案的动机是什么。
从恒大地产的角度来看，收购万科可以帮助其在房地产行业中获得更大的市场份额，进而增强自身实力。
而对于万科而言，如何在这场并购中保持自己的独立性成为了一个重要的问题。
同时，深圳地铁集团作为万科的第一大股东，其也有自己的利益诉求和考量。
接着，我们需要关注的是，并购案对于相关方的影响。
首先，从公司层面来看，这场并购可能会对万科的管理体系、战略规划等方面产生重大影响。
另外，对于行业来说，这起并购案可能会引发其他房地产企业之间的竞争和角力，对整个行业产生一定的震动。
同时，对于投资者和消费者来说，他们也需要关注这场并购对于市场格局和产品服务的影响。
最后，我们需要思考的是，这起并购案给我们带来了什么样的启示。
从这场并购案中，我们可以看到，房地产行业的竞争日益激烈，各家企业为了在市场中立于不败之地，不惜使用各种手段。
同时，这场并购案也提醒我们，作为投资者和消费者，需要对市场变化保持敏感，及时调整自己的投资和消费策略。
综上所述，万科并购案是一场备受关注的房地产行业大事，其背后涉及到了众多利益相关方的博弈和角力。
这场并购案的动机、影响以及对行业的启示都值得我们深入思考和分析。
希望通过本文的分析，能够对读者有所启发和帮助。
万科反收购策略和意义
万科反收购策略和意义在资本市场中，企业间的收购与反收购策略备受关注。
万科，作为中国房地产业的领军企业，其反收购策略及其背后的意义更是成为了业界讨论的焦点。
本文将详细解析万科的反收购策略及其深远意义。
### 万科反收购策略#### 1.提高公司治理水平万科在面临收购威胁时，首先强化了公司治理结构，优化董事会和管理团队，提升决策效率和执行力。
通过提高公司治理水平，万科增强了自身抗风险能力，降低了被收购的可能性。
#### 2.强化股权结构万科通过加强与主要股东的沟通，巩固现有股权结构，避免股权过于分散。
此外，公司还通过实施股权激励计划，将管理层与公司利益紧密捆绑，增强了管理层的稳定性。
#### 3.优化财务状况良好的财务状况是企业抵御收购的重要保障。
万科通过加强财务管理，降低负债率，优化债务结构，确保公司拥有充足的流动资金，从而降低了被收购的风险。
#### 4.增强市场竞争力万科持续加强产品研发、品质提升和品牌建设，巩固在房地产市场中的竞争优势。
强大的市场竞争力使得收购方在收购过程中需付出更高的代价，进而降低了收购的可行性。
### 万科反收购策略的意义#### 1.维护公司独立性和自主经营权通过有效实施反收购策略，万科成功维护了公司的独立性和自主经营权，确保了公司长期发展战略的顺利实施。
#### 2.保护股东利益反收购策略有助于稳定股价，避免因收购行为导致股价波动，从而保护了广大股东的合法权益。
#### 3.促进公司可持续发展万科反收购策略的顺利实施，有助于公司聚焦长远发展，避免因收购带来的短期行为对公司长期发展造成不利影响。
#### 4.提升行业竞争力万科的反收购策略及成功实践，为房地产行业树立了良好典范，有助于提升整个行业的竞争力和抗风险能力。
总之，万科的反收购策略及其背后的意义对于公司本身乃至整个房地产行业都具有重要的指导作用。
万科集团战略分析
万科集团的企业战略分析——07营销2班廖翔学号：2007093217一．万科集团的相关简介1.万科集团简介万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。
在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。
2.万科的愿景成为中国房地产行业领跑者•不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；•·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；•·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；•·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应；•·提高效率，实现业内一流的盈利水准；·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；·拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；·为投资者提供理想的回报；二.万科集团的核心竞争力及背景分析2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。
但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。
万科企业战略分析
目录第一章万科集团简介 (2)1.1 集团规模 (2)1.2 主要产品 (2)1.3 投资方向 (2)1.4 经营状况 (3)1.4.1 偿债能力分析的结果 (3)第二章战略目标规划设计 (4)第三章外部环境分析 (4)3.1 影响组织的一般环境分析（PEST分析） (4)3.1.1政治法律环境分析 (4)3.1.2 经济环境分析 (4)3.1.3 社会环境分析 (5)3.1.4 技术环境分析 (5)3.2 具体环境分析（波特五力模型） (5)3.2.1 行业内竞争者分析 (6)3.2.2潜在竞争者分析 (6)3.2.3替代品分析 (6)3.2.4供应商议价能力分析 (7)3.2.5 购买者议价能力分析 (7)第四章内部环境分析 (8)4.1 万科的核心竞争力 (8)4.1.5 万科强大的品牌优势。
(10)4.1.6 制度创新是万科发展的前提。
(10)4.2 价值链分析（VCA） (11)4.2.1 万科的竞争优势 (11)4.2.2 万科的竞争劣势 (12)4.3 万科集团的SWOT分析 (12)第五章万科的企业市场及战略定位 (13)5.1 集中化战略 (13)5. 2 横向一体化、纵向一体化战略 (14)5.2.1 横向一体化战略 (14)5.2.2 纵向一体化战略 (14)5.3 差异化战略 (15)5.4 产品发展战略 (16)5.5 未来发展前景 (16)第六章对万科的建议 (17)6.1 对万科的几点建议 (17)内容摘要：万科集团是目前中国最大的专业住宅开发企业，凭借其规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式等成为房地产业的“龙头老大”。
万科成功的因素有很多，但是，最根本的原因是万科正确的企业战略。
极具前瞻性的发展战略，使万科站得更高、看得更远，引领着万科在复杂的产业环境中不断前行。
万科多年来一直坚持“快速开发”战略成就了万科今天的王者地位。
那么接下来我们将根据产业形势分，分析万科的外部环境、内部环境、企业战略，并对万科未来的深远发展提出合理化建议。
万科反收购策略和意义
万科反收购策略和意义全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：万科是中国最大的房地产开发商之一，也是中国房地产行业的巨头。
近年来，万科一直处于资本市场的风口浪尖，备受投资者和市场关注。
今年以来，以恒大等为代表的房地产企业纷纷提出对万科的收购计划，一度引发市场轩然大波。
万科及其股东们却意外发起了一场反收购的“反击战”，激起了众多市场关注。
万科反收购策略在行业内引起了广泛的讨论和争议。
作为行业的龙头企业，万科一直以其强大的实力和丰富的资源优势而著称。
在此次反收购事件中，万科通过多方筹备和布局，全面发动反击，展现了其强大的应对能力和决心。
万科积极与国内外多家机构合作，寻找最适合的战略合作伙伴，以加强自身实力和市场地位。
万科充分发挥其品牌影响力和市场号召力，积极向投资者和股东宣传和强调自身真实面貌和价值，竭力维护股东权益。
万科还通过多种手段，包括资本运作、财务调整和组织改革等，全面提升自身的市场竞争力和风险控制能力。
万科反收购策略具有一定的独特和创新之处，其意义和影响也将深远。
万科反收购行动展现了其作为中国房地产行业巨头的自信和实力，向市场释放出稳健经营、稳定发展的信号，有助于提升企业形象和市场声誉。
万科反收购事件也引发了行业内对于房地产市场的关注和思考，提醒企业谨慎经营，防范风险，规范企业行为，促进行业的长期健康发展。
万科反收购策略的成功实施，将对中国房地产行业的未来发展方向和格局产生积极的影响，推动中国房地产市场向着更加规范、成熟和健康的方向发展。
万科反收购策略和意义是多方面的，既展示了企业的自信和实力，又提醒了行业的风险和挑战，同时也为行业的发展指明了方向和路径。
相信在万科及其他企业的共同努力下，中国房地产行业一定能够实现持续、健康、稳定发展，为国家经济和社会的发展做出更大的贡献。
第二篇示例：万科反收购策略和意义近年来，中国房地产市场一直备受关注，而万科作为中国最大的房地产开发商之一，更是备受瞩目。
最近万科却卷入了一场反收购风波，这不仅引起了业界和投资者的广泛关注，也在一定程度上影响了整个市场的走势。
万科2024年经营策略
万科2024年的经营策略将围绕提升核心竞争力、优化业务结构、强化资源整合、提升客户满意度和持续创新五个方面展开。
首先，提升核心竞争力是万科经营策略的核心。
万科将通过提升产品品质、提高服务质量、加强品牌建设等手段，不断提升自身的核心竞争力。
同时，万科也将积极探索新的业务模式和盈利模式，以适应市场变化和客户需求的变化。
其次，优化业务结构是万科经营策略的重点。
万科将根据市场趋势和客户需求，调整和优化其业务结构，以实现业务多元化和差异化。
具体而言，万科将加大对新兴市场的投入，拓展新的业务领域，如绿色建筑、智慧城市等，同时保持其在传统房地产市场的领先地位。
第三，强化资源整合是万科经营策略的关键。
在新的市场环境下，资源整合能力成为企业能否取得成功的关键因素之一。
因此，万科将进一步加强内部资源整合，优化内部管理流程，提高运营效率，同时积极寻求外部合作，以获得更多的资源和支持。
第四，提升客户满意度是万科经营策略的基础。
在竞争激烈的市场环境中，只有满足客户需求并不断提升客户满意度，企业才能赢得市场和客户的信任和支持。
因此，万科将加强与客户的沟通与互动，深入了解客户需求，提供个性化的产品和服务，以提高客户满意度。
最后，持续创新是万科经营策略的动力。
在不断变化的市场环境中，只有不断创新才能保持企业的竞争优势。
因此，万科将积极探索新的业务模式、技术创新和商业模式创新，以保持企业的竞争优势和市场地位。
综上所述，万科2024年的经营策略将围绕提升核心竞争力、优化业务结构、强化资源整合、提升客户满意度和持续创新五个方面展开。
通过这些策略的实施，万科将不断提高自身的竞争力和市场地位，为股东和客户创造更大的价值。
请注意，以上策略只是一个大致的框架，具体的实施细节还需要根据实际情况进行调整和完善。
此外，市场环境的变化和政策的调整也可能对万科的策略产生影响，因此需要密切关注市场和政策的变化，及时调整策略以适应新的环境。
恒大万科地产Swot分析及战略目标
恒大万科地产S w o t分析及战略目标The document was finally revised on 2021万科Swot分析优势（S）（1）品牌优势万科品牌在世界品牌价值实验室（WorldBrandValueLab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达亿元。
同时，“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；（3）持续增长和领跑万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。
公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。
这表明公司实现的是有质量的增长,财务状况非常稳健。
（4）组织结构创新万科的组织结构根据战略的变化而变化。
万科以整个项目的生命周期为基础设立组织结构。
这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。
（5）研发能力强万科研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。
万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。
如今,标准住宅的4个版本基本成型,已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报.（6）经营管理模式先进万科物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
此外，万科在经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化上做出的努力持续加大。
劣势（W）（1）对员工关注不够，员工满意度不高（2）国内不同城市客户的评价褒贬不一（3）与政府的关系非常一般（4）发展受限于土地资源和土地成本土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，万科获得的可开发土地，较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
万科地产战略分析
万科地产战略分析40906053 林雪万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
一、经营战略在产业结构分析的基础上，波特认为，在应对五种竞争力中，公司可以采用三种基本战略，获得成功的机会：1成本领先战略方法一——控制成本驱动因素：对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素。
不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。
特别是在万科发展初期，万科获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
中心城区土地被其他企业把持，万科为避开中心城区拿地的激烈竞争，选择走城乡结合不开发战略，避开主城区的竞争。
城乡结合部土地成本相对低廉，万科在避开竞争的同时，获取了更高的利润。
同时依靠物业管理优势和对周边区域市场的带动，万科逐步建立了品牌号召力。
依靠在城乡结合部开发项目，快速高额回笼资金，万科逐步发展壮大，慢慢建立起了自己的品牌影响力。
在利用自己的品牌影响力在各中心城市获取土地，真正实现“农村包围城市”并最后占有城市的的发展道路。
识别和判断企业价值链中重要的成本驱动因素，并有效控制这些因素，是获取成本优势地位的重要一环。
对于房地产行业的万科而言，关键资源的投入成本——是土地，降低了土地成本，是影响企业成本的重要因素，就增加了公司的盈利空间。
方法二——重构价值链通过革新性的途径来改造企业业务流程（设计、采购、生产、销售、服务等），更经济地为顾客提供产品或服务。
万科地产不仅专业从事房地产开发还从事物业管理，创办万科《周刊》。
万科物业服务是其品牌形象不可或缺的支柱，万科物业管理不仅成为维持品牌满意度关键驱动因素，也成为消费者购买的关键驱动因素。
《万科》周刊文化传播产生光环效应，王石人格魅力在主流媒体的社会影响，也可以为万科带来更多的顾客。
万科_沈阳万科取地拿地策略分析报告
一居
二居
三居
预判90-115㎡
住宅规划 产品组合
09沈城攻略
市场环境成为收益 预期的可操作基础
沈城房地产产品市场环境
09年1-6月份二级市场物业去化梳理
产品类型
多层 小高层 高层 别墅 小计
供应状况
面积（万㎡）
套数
面积
比例
套数
比例
693.42
35.05%
79356
37.73%
221.46
11.19%
栋
7
建筑最高：96m
户
1256
人
54
容纳户数：1003-1256户
辆
288
套均面积： ㎡
辆
130
万科多年专注住宅地产，诸多理念中“关注普通人”是其极重要的一条，产 品组合成为策略调整重要参数指标 。
产品组合
一居
二居
三居
预判40㎡
预判55㎡
产品组合
一居
二居
三居
预判70-90㎡
预判80-90㎡
产品组合
5.81
62.50
5.81
212.98
19.81
108.36
10.08
119.78
11.14
231.81
21.56
82.36
7.66
31.98
2.98
94.66
8.81
18.37
1.71
18.85
1.75
4.61
0.43
0.96
0.09
1075.07
100
销售金额
金额
百分比
12.74
3.45
28.71
万科房地产策略分析报告
万科房地产策略分析报告本报告旨在对万科房地产的策略进行全面分析，以便更好地了解该公司的市场定位、发展策略和未来前景。
本报告将从市场背景、竞争优势、营销策略、运营模式和未来展望等方面进行详细论述。
一、市场背景当前，中国房地产市场呈现出快速发展的态势。
房地产行业作为国民经济的支柱产业之一，对于经济稳定和人民生活改善起着重要作用。
万科作为中国领先的房地产开发商，深受市场认可，在众多竞争对手中占据突出地位。
二、竞争优势1. 品牌影响力：万科作为国内知名房地产企业，其品牌影响力广泛。
多年来，万科始终坚持高品质产品和卓越服务，树立了良好的企业形象。
2. 综合实力：万科拥有强大的综合实力，包括资金实力、人才储备和资源优势等。
这使得他们在市场竞争中更具竞争力，并能够实现可持续发展。
3. 创新能力：万科注重科技创新与研发投入，积极探索新的建筑材料和设计理念，不断引领市场潮流。
这为其在激烈的市场竞争中保持竞争优势提供了重要的支撑。
三、营销策略1. 定位策略：万科通过深入研究市场需求和消费者心理，确定了明确的产品定位。
他们注重提供高品质、高性价比的产品，满足不同消费层次的需求。
2. 渠道拓展：万科积极开拓多元化的销售渠道，包括线上和线下渠道的结合。
通过与各大电商平台合作，推广线上购房服务，进一步提升销售效率和用户体验。
3. 市场推广：万科重视品牌宣传和市场推广，在各大媒体上投放广告，利用互联网平台提升品牌知名度。
同时，他们积极参与社会公益活动，提升企业形象和社会认同度。
四、运营模式1. 项目管理：万科采取精细化的项目管理模式，确保项目开发进度和品质控制。
他们注重与供应商和合作伙伴的协作，追求与时间和质量的平衡。
2. 投资组合：万科通过多元化的投资组合降低风险，包括住宅、商业地产和物业管理等。
这种多元化的经营战略有助于稳定收入来源，实现持续利润增长。
3. 智能化应用：万科积极推进智能化应用，包括物业管理、车辆停车等方面。
万科、保利、绿城的拿地策略以及地块分析报告-12页word资料
调查报告之《万科、保利、绿城的拿地策略以及地块分析》2009年10月目录开篇08-09的反思 (2)第一章从时间、资金维度看三家拿地 (3)第一节理论前提：房价走势与开发商拿地主流行为描述 (3)第二节从时间维度对比三家拿地 (4)第三节从资金维度对比三家拿地 (7)第二章三家公司土地分布结构对比分析 (9)总结 (11)开篇08-09的反思2019与2009年，是不平凡的两年，中国房地产业在这两年的中，经历了太多的大起大落。
中国的房地产开发商，先是从天堂跌落到了地狱，紧接着又从地狱飞上了天堂。
我们不会忘记，在08年的严冬，大量的房地产公司，由于缺乏现金流，在黎明前的平静等待中，绝望的死去；我们不会忘记，08-09年那么多个平凡的下午，一幅幅优质的地块却因无人竞拍而流标；我们更不会忘记，在这个夏天，随着全国商品房市场的全面爆发，原本无人问津的地块立马变得炙手可热，原来流标的广渠路15号以40.6成交，长风地块70亿创下记录，紧接着不出几天又被绿地以72.45亿刷新，中国的土地价格像磕了药似的疯涨！我们不禁反思自己，到底：1、售价高的项目，是否就是赚钱的项目？为什么别的项目5000元的均价就可以盈利，我们的项目却可能要20190元才能保本？2、为什么我们拿到的土地，总要比别人的要贵很多？为什么区位相同，指标相近的地块之间，价格相差却是天与地？3、几年前，当我们以一个相对较高的价格拿到某块地的时候，面对某些人的质疑，我们是泰然处之还是暗自紧张？现在，当我们拿到某些土地的时候，我们是否还是和当时一样的心情？对于未来，我们又有几成把握？4、08年，土地市场的严冬，我们是否也像大多数房地产公司一样，以一种无作为的方式，去冷眼旁观一块块土地的流标？09年夏，是否也像大多数房地产公司一样，发了疯似的四处寻地？5、当下一个房价周期到来的时候，我们是否已经为未来做好了足够的准备？我们熬过了08年的严冬？下一个严冬，我们是否还有实力活下来？我们，必须深刻的检讨08-09年我们的行为，到底我们做对了什么？做错了什么？08-09年，市场带给我们的，绝对是最为宝贵的经验财富！正因为如此，我们可以借鉴、参考房地产大佬们是如何做的，为何这么做，这样做是对是错？房地产大鳄同时运作的是几十乃至上百个项目，他们不会因为个别项目的成功或失败而成功或失败。
万科、恒大、万达、荣盛标杆企业拿地布局分析报告
万科、恒大、万达、荣盛标杆企业拿地布局分析报告【正文】一、引言本文主要对万科、恒大、万达、荣盛等标杆企业的拿地布局进行分析。
通过对各企业拿地战略、土地储备情况、地理分布等方面的研究，旨在了解各企业在房地产市场的竞争优势和发展前景。
二、万科拿地布局分析1、拿地战略：万科注重多元化的拿地方式，包括土储拍卖、拿地竞价和合作开发等。
通过灵活多样的拿地模式，万科不断完善土地储备，确保项目的稳健发展。
2、土地储备情况：万科拥有广泛的土地储备，涵盖了一线、二线以及部分三线城市。
重点布局在经济发达地区和城市发展潜力较大的地区，保持了市场的多元化。
3、地理分布：万科的拿地布局覆盖了全国各地，特别是一线城市和核心发展区域。
通过在各地建立项目，万科实现了资源的最大化利用，提高了市场竞争力。
三、恒大拿地布局分析1、拿地战略：恒大秉承“大规模、强战略”的发展理念，通过大规模拿地和市场深耕，确保项目的快速推进和规模效益的实现。
2、土地储备情况：恒大的土地储备主要集中在发展潜力大的一线和二线城市，并且注重拿地规模。
恒大注重收购大型土地储备，确保项目的规模优势和市场份额的增长。
3、地理分布：恒大在一线城市和发展潜力大的二线城市拥有广泛的项目布局。
通过集中力量在少数核心城市建设项目，恒大实现了项目的集中化运营，提高了效益。
四、万达拿地布局分析1、拿地战略：万达以城市综合体为核心，注重土地开发与产业融合。
通过掌握核心地段的土地储备，万达实现了项目的多元化发展和资源的最大化利用。
2、土地储备情况：万达的土地储备主要集中在一线和新一线城市，特别是经济发达地区和旅游资源丰富的地区。
万达注重在城市核心区域建设项目，实现了市场份额的增长。
3、地理分布：万达在全国各地的一线城市和新一线城市都拥有项目布局。
通过在各地建设综合体项目，万达实现了项目的多元化和资源的互补性，提高了市场竞争力。
五、荣盛拿地布局分析1、拿地战略：荣盛注重通过低风险拿地方式，包括拍卖、招标和合作开发等。
万科的核心竞争力,如何摆脱对土地的依赖-姜汝祥-万科系列文章
超越地段：什么是万科的核心竞争力（作者系北京锡恩企业管理顾问公司董事长姜汝祥）在房地产行业流传着这么一句话，房地产项目的竞争力是什么？地段，地段，还是地段。
由此可见房地产公司对土地的依赖程度。
问题是，土地又是由谁决定的呢？当然是政府，一旦房地产公司的竞争力是地段，而地段又是由政府控制，那房地产公司之间竞争的结果会是什么？在我们为万科提供战略咨询服务的时候，首先就是从回答这样一些重要问题开始的。
万科的管理层对当时的房地产市场作了这么一个判断，那就是中国的房地产行业正在进入理性时代，房地产公司之间的竞争，将从不规范走向规范，从依赖土地资源走向依靠对土地价值认识和挖掘能力的竞争。
这一判断清楚地表明，万科想打破房地产业的魔咒，那就是既然万科拿不到很好的地段，那就不再关注地段，而是把精力放到对目标客户的细分价值上来，通过对小区的规划与设计（土地价值挖掘）来提高项目价值，从而提高项目的投资收益率，进而打败那些单纯依赖“地段（土地资源）”来获取利润的公司。
事实上，万科早期的大多数项目都是建在城乡结合部，这并不是万科擅长城乡结合部，而是万科在土地协议转让时代拿不到好的地段，只好去城乡结合部拿那些别人不要的地。
艰难的环境反而造就了万科的优秀，万科聚焦于中国正在成长的白领层，以洋溢着小资情调的花园洋房设计，以推崇开放社区与邻里沟通为主题的社区规划，以人文关怀与职业化为导向的物业服务，迅速获得白领层的喜爱，万科迅速成长为中国房地产的领跑者。
到04年，万科已经形成了以长三角、珠三角和环渤海三大区域中心为主体，以及成都、武汉等各地都有分公司的集团体系。
但是，区域性的扩张也带来了一个问题，某些区域总经理各自为政，各显神通，在业绩突升的同时，也留下了一些“烂摊子”，严重的影响了万科的品牌。
2000年开始，万科开始了集团公司管理的总部集权时代，项目拿地需要总部批准，项目设计权力，工程质量控制的权力都集中到了总部，这样做的好处是开启了万科职业化管理，打造了一个专业管理团队，但随着时间的推移，总部大而不强（服务能力）的弊病也显现出来，记得当时有一个数据，万科项目的决策周期占项目开发周期的40%左右，开发周期最长的达17个月，慢于竞争对手近10个月，这样造成的结果是净资产收益率只有大约12%左右，存货周转天数达568天。
万科房地产市场研究工具客户、土地、产品划分8大品类
目标客户：
最关心土地价值属性：
中国家庭 生意人
1. 临近高速公路的入口或出口 2. 非常关心孩子教育，临近学校 3. 喜欢买位置高的房子 4. 喜欢水，水对于中国人有特殊
的意义 5. 重风水2 客户－土地来自选择A+土地。
找到典型客户群进行测试。
3 客户－产品
典型客户群: 中国家庭
三代居 年轻人文化和年老人二种不同文化 家庭决策
追求低生活成本，生活便利。方便的公交路线；附 近或小区里有小规模的便利店、商店、超市；附近或小 区里有中小规模的医疗机构。
1
客户细分
客户是谁？ 土地属性清单
土地属性为什么重要？－客户愿意为红线外付更多钱。
客户的“产品”界限 我们以往所擅长的
房屋 本身 小区内部
周边配套 城市位置
1
客户细分
客户是谁？ 土地属性清单
单人工作丁克家庭 双人工作丁克家庭
首次置业单身
常年工作流动人士
低
中
高
支付能力
1 客户细分
Pulte公司在南加州的客户策略。
依照帕尔迪在全国不同地域选择不同的目标客户群，即是帕尔迪的价 值战略。
对南加州服务于2－4个目标客户群，价位在24万美元，同时还包括全 国市场都适用的活跃长者。
1 客户细分
1 客户细分 2 客户－土地 3 客户－产品
工作方法
1
客户细分
2
城市地图＋土地可研
典型客户访谈
3
典型客户产品测试
3
七对眼睛
研究内容
客户是谁？ 土地属性清单
项目定位
选择A+土地 找到典型客户 产品需求清单 需求价值排序
产品开发
【最新推荐】万科,拿地信息-精选word文档 (5页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==万科,拿地信息篇一：看万科、中海如何科学拿地龙源期刊网 .cn看万科、中海如何科学拿地作者：刘策来源：《中国房地产·市场版》201X年第05期在房地产开发链条之中，拿地是首要也是风险最高的工作环节。
不少企业在快速扩张、高歌猛进的过程中由于地块投资失误从而导致一蹶不振，错失发展良机，成为昨日黄花，这样的例子比比皆是，令人扼腕叹息。
那如何规避拿地风险，为企业发展保驾护航，快马加鞭呢？本文针对行业龙头万科、中海等标杆企业进行了横向对比分析和研究，研究发现，在拿地过程中，龙头企业不约而同的采取了“拿地连连看”的方式，从宏观到微观层层筛选，以此来规避投资风险，支撑企业持续健康发展。
一、看城市在企业规模扩张的过程中，哪些城市应该进入哪些城市应该规避，这是首先需要回答的问题。
城市选择直接影响投资效益和企业持续发展，因此，对企业如何评价和选择进入的城市等问题，需要根据企业自身实力和市场特点进行综合考虑。
为解决这个问题，龙头企业一般根据自身管理关注点开发一套能够评价和衡量城市房地产开发投资潜力的统计指标群，概括而言可以从城市可进入性、市场成长性和市场风险程度三个方面着手分析。
1.城市可进入性首先，企业在调查城市社会发展和房地产市场的基础上，结合自身实力，评估市场的进入门槛，判断企业能否进入该市场。
城市房地产市场的可进入性主要可以从政策环境、社会经济环境以及资源的可获得性三个方面评估（见表1）。
通过上述指标，各个企业基本可以明确哪些城市是有自己发力空间的，比如北上广深这四大城市，土地市场异常激烈，总价和单价都很高，历来是龙头房企以及百亿军团的主战场，对于成长型房企来说除了旧改以外很难介入到这些土地资源的争夺中来。
而对于龙头企业来说，由于自身竞争实力强，考虑到三四线城市市场需求有限，城市库存压力较大，后期去化困难，同时售价较低利润微薄，目前也大部分伸缩阵线重返一二线城市。
大数据支撑 技术
章首
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➢ 大数据的核心价值需要通过各种应用加以体现，而大数据最终要在 应用中“落地”则需要建立科学、合理、高效的大数据应用生态环 境和大数据支撑技术体系。
➢ 随着网络社会的研究和面向数据应用的不断增加，整个社会对数据 的认知有了很大的变化，社会各个层面，从领导层到百姓都开始认 识到数据的重要性。
➢ 互联网时代为大数据奠定了环境基础。
3.4.2 Hadoop
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Hadoop 是一个由 Apache 基金会开发的分布式系统基础架构，也是一 个开源框架，它可以使用户在不了解分布式底层细节的情况下开发分布 式程序，充分利用集群的威力进行高速运算和存储。从其定义就可以发 现，它解决了大数据存储和大数据分析两个问题，也就是 Hadoop 的 两大核心：HDFS 和 Map-Reduce。涯规划
二、大学生职业生涯规划的特点 1.设定目标不同。 2.规划年限不同。 3.实施策略不同。
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第三节 大学生职业生涯规划
三、大学生职业生涯规划的类型和内容 1.远期规划。 2.近期规划。
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第三节 大学生职业生涯规划
四、影响大学生职业生涯规划的主、客观因素 1.自身因素影响。 2.学校因素影响。 3.社会因素影响。 4.社会价值观影响。 5.家庭因素影响。
3.4.1 Linux
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Linux之所以成为大数据生态系统的关键一环与其本身的优势与特点是 分不开的，归纳起来包含以下几个方面：
① 免费开源且成本低。 ② 稳定性和高效性。 ③ 跨平台特性。 ④ 多任务、多用户。 ⑤ 软件支持相对丰富。 ⑥ 可靠的安全性。 ⑦ 强大的网络功能。 ⑧ 具有图形用户界面。
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3.4 开源大数据生态系统
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五大拿地大法：
⊙万科城市进入策略研究方法
⊙万科城市评价标准
⊙万科城市地图编制工作思路
⊙万科根据土地进行客户细分策略
⊙万科获取利润最大化的方法
一、万科城市进入策略研究方法
思想：
1.大区域中的城市发展阶段：
2.以全国范围的城市等级划分为基础，结合贵集团自身的企业战略发展要求，进行初步的城市筛选；
通过房地产市场上升潜力的系统研究，选择在房地产市场价值实现潜力高，房价满足快速上升条件的城市进入；
根据高潜力市场的进入性条件与所在区域的潜力条件，判断聚焦区域；
借鉴成功企业的发展经验，结合自身条件最终确定进入的目标城市。
七次筛选确定目标城市：
我们的研究范围集中于中国已经形成及即将形成的十七个城市群与城镇密集区
第一次筛选：中国城市梯级划分
·什么是城市群
城市群（城市带、城市圈、都市群或都市圈）指以中心城市为核心，向周围辐射构成城市的集合。
城市群的特点反映在经济紧密联系、之间的产业分工与合作，交通与社会生活、城市规划和基础设施建设相互影响。
由多个城市群或单个大的城市群即可构成经济圈。
·Why？为什么以城市群作为研究范围
城市群是区域经济的主要划分单位；
城市群是国际竞争的基本单位；
城市群能够反应城市之间的有机联系与功能分工
·城市群划分标准
根据国家十一五规划及地方规划的划分标准，将中国大部分城市划分为17个城市群及城镇密集区
根据经济总量水平，我国城市群明显划分为四个等级
一级城市群经济总量达到10000亿以上，包括：长三角城市群、珠三角城市群、京津冀城市群、山东半岛城市群；
二级城市群经济总量在5000~7000亿，包括：辽中南城市群、川渝城市群、中原城市群、海峡西岸城市群、湘中城市群；
三级城市群经济总量在2000~3000亿，包括：关中城市群、长江中游城市群、哈大齐城市群等；
经济总量2000亿以下为四级城市群
第三部分：万科城市地图编制方法
地图编制工作分两个阶段：
●阶段一：先做试点,总结工作流程和方法
●阶段二：推广至市内六区和其它重点区域，完成一级城市地图
地图编制要形成两个成果：
●成果一：片区划分及对应细分客户分布图（用于判断各
●成果二：对应上图的土地资源供应图（用于判断合适的项目发展区域）细分客户适宜区域）
▌关键内容。