流程解放管理者
用流程解放管理心得体会三篇
用流程解放管理心得体会三篇用流程解放管理心得体会一篇此刻的社会日新月异，科技的发展，管理的创新，都在时刻改变着未来。
不管是此刻还是将来，每个管理者都应不断地加强学习，不停地给自己充电，才能不断的开拓进取，勇于创新，才能更进一步的创造财富。
此次公司为了提高企业管理水平，特意邀请了__企业管理咨询有限公司对我们进行了一次培训。
经过这3天紧张的学习过程，我学到了很多在人力资源管理、企业文化及财务管理方面的相关知识。
我感觉到了充实，能够说我很好的完成这次学习任务。
对此次培训，我总结如下一、在人力资源管理方面为确保企业正常发展以及各项工作任务的顺利进行，为企业部门配置适宜的人力资源，另外人员的选拔、管理、提拔、培训都是必不可少的。
所以人力资源涉及到员工培训、管理方法，绩效评估、福利待遇以及员工关系等。
1、员工培训为使员工更好的适应企业的发展，更快的适应岗位、理解岗位，要对员工进行培训以补充专业知识，发展员工本事，转变观念以及交流信息等2、人员管理人员管理与企业的发展息息相关，对员工的日常管理是企业发展的必要过程。
企业文化的产生，企业制度有利于员工管理，企业正常的运作，经过对员工的日常管理来发挥员工的个人本事，了解员工的心态，适时转变管理方式完善管理模式。
3、绩效评估绩效评估为企业的决策供给依据，是员工对自己以及对他人工作本事的评估，了解自己的工作本事，同样将自己的本事与对企业的贡献结合起来，供给薪酬依据，发现员工潜力并及时做出相关人事调动。
4、员工福利待遇员工福利待遇以及薪酬是员工企业价值的体现以及员工工作的保障，没有好的相应的福利待遇及薪酬水平员工就不会全心全意的为企业作出贡献，长久的留在企业工作。
经过这学期的人力资源的学习我对自己有了更高的要求，作为个人而言为了成为企业发展的人才，对于此刻的我而言要加强各项技能上的学习，提高自己的专业本事，没有好的个人本事就没有好的发展，专业技能，专业知识的提高是必不可少的。
企业管理培训之用流程解放管理讲义04优质流程的四个环节、五种思维及六大基本步骤
课时4：优质流程的四个环节、五种思维及六大基本步骤知识要点：✓理解流程开发的四个环节。
✓理解流程设计的五种突破性思维。
✓掌握流程设计六步法。
金句：1.当一个企业做到最好的时候，它最大的敌人就是自己。
2.客户挑剔最多的地方往往是流程最需要改进的地方。
3.写流程的人要有用者的自觉，最好让流程连笨蛋都能够看得懂。
精华解读：一、流程开发的四个环节流程的开发要找本企业最优秀的员工和本行业标杆的公司，做出跨行业学习的计划，满足挑剔客户的需求。
本企业最优。
优质的流程来源于优质的实践，要把企业中优秀员工的工作经验给提炼成几个步骤。
本行业标杆。
如果做超市就向沃尔玛、麦德龙学习，做汽车加油站就向美孚石油公司学习，做快餐店就向麦当劳学习。
跨行业学习。
企业多学习其他行业的经验，这样的公司才更有活力、动力和创造力。
挑剔的客户。
客户挑剔最多的地方往往是流程最需要改进的地方，企业需要花大量的精力进行客户访谈，了解客户的意见。
案例：美孚石油怎么寻求自我突破当一个企业做到最好的时候，它最大的敌人就是自己。
美孚石油当年做的非常优秀，但是还想寻求自我突破，就发了4000份问卷去做客户满意度调查。
调查结果是只有20%的人对于美孚石油很忠诚，其余的80%的人对客服、速度和自己没有得到认可表示不满意。
美孚石油围绕这三个问题组建了服务团队、速度团队和安抚团队。
服务团队去当时服务最好的丽思凯尔顿酒店学习，速度团队去当时速度最快的F1赛车学习，安抚团队去当时忠诚度最高的企业家庭仓库学习。
学习完了之后，这三只团队组建成统一的新团队，开展友好服务计划。
这个计划有开始日期和结束日期、规划、行动、配套资源、总部支持、地区配合的跨部门跨公司，非常的认真。
在短短四个月试用期之后，8000个加油站的销售额增加了10%，这相当于多开了800个加油站。
事实证明，通过这次友好服务的计划，美孚石油在接下来的两年中销售额增加了1.2倍。
二、流程设计的五种突破性思维系统思维。
章义伍流程解放管理读后感
章义伍流程解放管理读后感1、用价值观武装灵魂，用流程武装行为。
2. 优质的流程加追求卓越的文化就是工匠精神。
3. 最好的管理是不用管理，流程和文化能解决的问题就让它们自动去解决。
4. 变革是所有长寿公司的主基因。
一、商业基因是中外企业差异的根本原因，我国大多是精英模式，国外的大多是系统模式。
精英模式中CEO最厉害，CEO的左膀右臂其次，这些能人是忙碌的救世主。
公司靠能人打天下，一旦这些左膀右臂离开，就会给公司带来巨大的震动。
系统模式是流程打天下，不是少数人优秀，而是整体的卓越。
大企业对员工是怎么管理的？两个方面，用价值观武装灵魂，用流程武装行为。
一个美国的学者把美国的企业分为两种，一种是雄鹰，指能够跨过经营的公司，另一种是旅鼠，是只待在本地的企业。
像可口可乐、麦当劳、肯德基、星巴克这样的连锁店都是雄鹰。
所以旅鼠是精英模式，雄鹰是系统模式。
总之，好的办法是不靠能人靠团队，不靠经验靠系统。
二、企业成长阶梯所有的企业都要做流程，但是在什么时间段做最关键。
企业的发展阶段可以分为四个：人治、法治、心治、无为而治。
在法治阶段做企业的战略、人员、运营等流程是最合适的。
1、企业成长阶梯人治。
人是企业的决定性因素，这个阶段要做对事、找对人。
法治。
要把第一个阶段中优秀的人做的优秀流程提炼出来。
垃圾的实践导致垃圾的流程，所以我国多数企业都死在了从人治到法治的路上。
制度与流程。
中国的企业一直以来都把制度和流程混为一谈，制度是管人的，流程是做事的。
伟大的公司流程做得特别好，制度几乎接近于零，所以在企业中制度要减肥，流程要增肥。
心治。
优质的流程加追求卓越的文化就是工匠精神。
在这个阶段要塑造企业文化，统一价值观，同时也要尊重个性和差异。
世界级企业的核心价值观有四条，客户满意、员工发展、追求卓越、学习与变革。
无为而治。
最好的管理是不用管理，流程和文化能解决的问题就让它们自动去解决。
比如人员的晋升不是靠关系，而是自动靠流程，越成熟的企业人际关系越简单，越没有系统的企业人际关系越纷繁复杂。
管理就是定制度,走流程,抓执行
1．优化岗位职能，让员工做事有章可循 2．明确岗位职责，确定各岗位的工作内容 3．落实岗位责任制，谁的工作谁负责 4．控制流程节点，让执行事半功倍 5．实行层级负责制，每个环节都要对下负责 6．建立岗位问责制，谁出了问题找谁
1．懂得授权，才能凝聚起团队的力量 2．做决策、定目标，明确执行大方向 3．根据下属专长授权，选对人才能做对事 4．“跳一跳，够得着”的任务最能激发执行力 5．掌握交办原则，确保下属明白你的意思 6．一事一授权，授权还要记得收权
1．有效的执行从高效沟通开始 2．最高效的沟通方式是面对面沟通 3．复述和提问，保证沟通的有效性 4．牵涉较多的事沟通好了再执行 5．沟通要多用“建议”，少用“命令” 6．完善沟通渠道，保证各环节顺利衔接 7．懂得倾听，学会接纳不同意见
1．一流执行要有一流监督 2．过程，对落实情况持续跟进 3．紧盯结果，工作的“回报” 4．全员行动，让员工之间互相监督 5．发现问题，要第一时间消除隐患 6．严肃处理，给违反者以警示
作者介绍
这是《管理就是定制度，走流程，抓执行》的读书笔记模板，暂无该书作者的介绍。
谢谢观看
读书笔记
这本书讲流程的内容较少，更多是说如何定制度及监督执行的一般性方法。 制度是大方面，流程是固定，适时制定符合本项目，部门等具体的规则，此规则相互制约，起到相互监督作 用。 这本书比较常规的介绍了制度流程管理，没有太多亮点。 内容浅显，实用性强；条理清晰，通俗易懂；入脑入心，定有收获；入门教材，值得阅读！。 在企业管理中，最有效果的还是面对面沟通。 大水漫灌，管理新手可以看下大概流程，能避免盲目，分析的案例太缺乏推陈出新。 十年的管理经验总结完原来一直是人治。 流程化，制度化才能释放管理者，让管理者更好的去研究战略和方向。 本书需要在工作实践中去领会，理论很好，很实用，适合我目前的情况。 1.确定制度，保证落实；2.规范、优化、把控流程，以“结果”导向为原则；3.强化沟通，执行至上；合理 引入考核机制。
用流程解放管理心得体会三篇
用流程解放管理心得体会三篇用流程解放管理心得体会二篇流程，也译为过程，是“工作流转的过程”的简称。
是指一系列的、连续的、有规律的活动，这些活动以特定的方式进行，并导致特定结果的产生。
流程的六要素包括：流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、最终流程创造的价值。
比如当我们走进诺基亚手机售后服务店时，我们会看到墙上的大字“NokiaCare”,他们为顾客提供了休息厅，饮水机，娱乐节目等。
与客户直接打交道的是一位客户服务小姐，她负责听取顾客的故障表述，录入电脑，拆开手机，把故障部位交给技术工程师。
这大大节约了技术工程师的时间，让技术工程师的精力更多地用在解决故障问题的增值时间上，而不是花在拆手机，录入客户故障表述等技术含量低的事情上。
修手机这个流程不仅在于修好手机，而且要让消费者感受到被关心、被呵护。
被关心、被呵护就是最终流程创造的价值。
企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
所谓管理，必须是完整性的，即自开始到结束，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失。
怎样才能对流程进行更好的管理呢？首先,我们找出流程管理存在的问题带着这些问题去寻找解决的方案。
例如：流程管理内容形同虚设；流程管理与企业实际运作脱节；流程繁多等。
管理有五个载体：第一是管理的理念。
要想管理，必须有一个明确的管理理念。
管理应该建立在严格的制度之上，没有制度，空谈管理，是不可能的。
所以管理理念是管理的出发点。
第二是管理的结构。
采取什么样的管理结构、管理的架构，决定了管理的内容和管理的效果。
第三是管理的工作流程。
流程制度好比法律，可以起到强制性的作用。
第四是管理的手段，是行政手段、经济手段还是法律手段、思想工作手段。
第五是人。
人是最复杂的因素，因为人既是管理的操纵者又是被管理的对象，从这五个问题入手抓管理，就抓住了管理的钥匙。
企业管理培训之用流程解放管理讲义05影响流程落地的七个变量 (4)
企业管理培训之用流程解放管理讲义05影响流程落地的七个变量1. 组织文化：组织文化是指企业内部的价值观和行为规范。
如果组织文化对于流程改进持开放及支持态度，那么流程落地的成功率就会更高。
相反，如果组织文化存在保守和抵制变革的倾向，那么流程改进很难得到有效执行。
2. 领导力和支持：领导者在流程落地过程中的态度和支持至关重要。
如果领导者能够积极参与和支持流程改进项目，为项目提供资源和推动力量，那么流程改进的成功率将大大提升。
3. 员工参与和反馈：员工参与是流程改进成功的关键因素之一。
如果员工能够积极参与流程的设计和改进，并提供反馈和建议，那么流程改进的效果会更好。
同时，员工的参与也可以提高员工对新流程的接受程度，减少抵触情绪。
4. 技术支持和工具：流程改进往往需要依赖技术支持和工具，包括流程管理软件、自动化工具等。
如果企业能够提供适当的技术支持和工具，帮助员工更好地完成流程改进工作，那么流程落地的效果会更好。
5. 绩效考核和激励机制：流程改进需要改变员工的工作方式和习惯，因此需要有相应的绩效考核和激励机制来推动员工改进和落实新流程。
如果企业能够设立明确的流程改进目标，并将其纳入员工的绩效考核体系中，那么流程改进的效果会更好。
6. 内外部环境因素：流程落地还受到内外部环境因素的影响。
比如，外部市场变化、政策法规的变化等都可能影响企业的流程改进工作。
同时，企业内部的资源、技术、人员等因素也会影响流程的落地效果。
7. 学习和持续改进：流程落地是一个持续改进的过程。
企业需要不断学习和总结经验，及时调整和改进流程，以适应市场的变化和需求的变化。
如果企业能够建立学习型组织和持续改进的机制，那么流程落地的效果会更好。
用流程管理来解放管理者
如何理解“用流程管理来解放管理者”这句话？流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，有时也被称为BPM业务流程管理。
它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。
因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
管理流程是为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。
对外，面向客户，提高业务流程的效率；对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。
业务流程管理可以大幅降低甚至消除造成企业损失的错误，如丢失表格和文件或错误存档、遗漏重要信息或必要审查。
其次，显著改善流程的可视化程度，所有参与流程者不仅被授权了解自己在流程中的角色，而且确切地了解流程在任何时候的状态。
第三，有了可视化，也就明确了职责，所有人都完全清楚地知道什么时候应当完成哪些工作。
不再有借口造成延误、误会或疏忽。
最后，可提高一致性，公司内部和外部各方对工作都有明确的期望。
结果使得员工、客户和合作伙伴都有了更高的满意度和向心力。
对企业负责人而言，不用担心有令不行、执行不力；对中层干部而言，不用事事请示、不再受夹板气；对基层员工而言，掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。
用一句话来说，那就是流程管理让一切工作变得更简单。
企业流程管理主要是企业管理者对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
它是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
用流程解放管理
用流程解放管理
首先，流程的设计和优化是解放管理的关键。
通过对企业内部各个环节的流程进行梳理和优化，可以发现并解决流程中存在的问题和瓶颈，提高工作效率。
合理的流程设计可以使工作流程更加清晰明了，减少重复劳动和资源浪费，提高工作效率，为企业创造更大的价值。
其次，流程管理需要借助先进的管理工具和技术。
随着信息技术的发展，各种管理软件和系统的应用已经成为管理流程的重要手段。
通过信息化手段，可以实现对流程的监控和管理，及时发现问题并调整流程，提高管理的科学性和精准度。
同时，管理软件还可以帮助企业实现对流程数据的分析和挖掘，为管理决策提供科学依据。
再者，流程的优化也需要员工的积极参与和配合。
企业管理者需要充分重视员工的意见和建议，鼓励员工参与流程优化的过程，增强员工的流程意识和执行力。
只有让员工真正理解和认同流程优化的重要性，才能真正实现管理流程的解放。
最后，流程的优化和管理需要不断的改进和完善。
企业管理者
应该始终保持对流程的关注和调整，随时根据市场和企业发展的需要进行流程的调整和改进。
只有不断的完善流程，才能不断提高管理的效率和精准度，实现企业管理的持续优化。
总之，用流程解放管理是当前企业管理的重要趋势，通过合理的流程设计和优化，借助先进的管理工具和技术，加强员工的参与和配合，不断改进和完善管理流程，可以实现对管理的解放，提高管理的效率和精准度，为企业的发展注入新的活力。
希望企业管理者能够充分重视管理流程的优化和提升，实现管理的科学化和精细化，为企业的可持续发展提供有力支持。
流程的定义与作用
流程的定义与作用一、什么是流程从最权威的《牛津字典》里得到解释，流程是指一个或一系列、连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。
国际标准化组织ISO9000认证对流程的定义是：流程是一种将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。
在实际的管理中，对于流程有很多种解释，概述起来即管理行动的路线，包括做事情的顺序、内容、方法和标准。
1.完善流程的四要素把流程理解为生产系统是片面的，仅停留在做事的顺序方面也是片面的，只有全面地理解流程，并将其进行完善，才能使各部门工作有效地进行。
一般来讲，流程的完善主要包含四个要素：顺序合理流程无所不在，实际生活中更是有所体现。
比如，把几套设备用陆路运输的方式从北京运到上海并组装，正确的运输顺序是：先用汽车运到北京火车站，装上火车，运到上海，再用汽车送到指定地点，最后用吊机送到指定位置。
如果不按照这个顺序操作，就不一定能达到目的。
内容全面内容是指事物内在因素总和。
同样是把设备从北京运到上海并组装，按照正确的顺序操作，但是设备缺少几个零件，最终设备依然不能组装起来。
方法恰当方法一般是指为获得某种东西或达到某种目的而采取的手段与行为方式。
如果设备按照要求应该在冷藏的情况下运输，但实际却在20度的情况下操作，结果很可能导致这些设备成为废品。
标准正确标准时衡量事物的准则。
做任何事情都要有标准，比如，运输设备，在装卸、搬运的过程中要轻拿轻放，否则也会使设备受到破坏。
想要组成一个完善的流程，内容、顺序、方法和标准涵盖了全部的内容，只要缺少一项，都会使之前的行为功亏一篑。
2.流程保证核心竞争力从产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务的知识和技能，或只适合技能的集合体。
一般而言，流程的核心竞争力主要体现两个方面的作用：减少人员流失经常有企业管理者抱怨，认为企业最大的问题是人员流失严重。
实际上，流程是根治人员流失的最好方法，在这方面，麦当劳就是一个很好的例子。
流程再造-《用流程解放管理者》培训XXXX8
流程分级：
一级流程：企业组织架构。
二级流程：企业组织架构下的岗位设置
三级流程：企业组织运行的基本事务工作
四级流程：构成各基本事务工作的具体活动
流程分析从战略开始，从企业目标开始，再到企业组 织架构梳理、到岗位优化，再到流程结构分析，再 到流程活动分析，最后进行流程优化和管理。
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流程图设计要求（4）
流程图语言要多用动词、名词和量词，少用 或不用形容词和副词。这是总的要求。
任何线条有来处有去处，不出现无头线，也 不出现无尾线。线条流畅，一定流程清晰。
因此，与该流程图相关的岗位 员工来画这个流程图是最恰当的。
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常见问题：
授权与主持岗位不分。领导、组织、承办、 协办不分明。
量；
（14）安全事故降低比率； （15）顾客投诉减少比率； （16）成本降低率； （17）其他本企业认为重
要的指标。
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流程再造是企业转型升级的最佳选择
让员工参与管理，也就提供了员工成长的舞台。员 工的激情被点燃，就会关注企业发展、关注管理改 善，建议就会有的放矢。
当一个钉子户鸡立鹤群，还是顺应潮流推倒重来？ 相信任何一位识实务者都会做出再造的选择。
流程目标不明。不知工作来源、不明工作去 向。
横空出世、纵横交错、悬崖峭壁、突然消失。 这是指连线错误，不是行云流水，一贯到底。
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检验流程的方法：
新手看三遍就会。
流程图体现了本企业发展的要求； 流程图充分吸取了大多数员工的意见； 流程图吸纳了同行业好的做法； 流程图与本企业实际紧密结合； 流程图在时间、成本、岗位安排上是最优组合； 流程图有指导性和操作性。
要强调的是不能以“开始”和“结束”来描述流程 的起始与结束。
流程的作用与意义
说明：课前测试是测试您对课程内容的初期掌握情况，带着问题参与学习，测试结果不计入考试成绩。
单选题1. 下列选项中，关于流程的作用表述错误的是：×A实现个人能力向组织能力的转变B权责明确，解放管理者C精简非增值活动，提高工作效率D帮助企业进入500强正确答案： D2. 流程化管理对提升企业效率来说，速度是（）的。
×A缓慢B渐进C飞跃式D有时效正确答案： C3. 下列选项中，不属于流程使执行力落地的意义是：×A加强合作、提高效率B统一所有管理工具C制定奖惩分明的制度D检验实际工作能力正确答案： C判断题4. 流程可以把个人的优秀变成企业的优秀。
此种说法：×正确错误正确答案：正确5. 消除不必要的审批和协调，最主要的前提条件是各部门之间各就各位、相互配合。
此种说法：√正确错误正确答案：正确学习导航通过学习本课程，你将能够：●明确什么是流程；●了解流程的重要作用；●学会使执行力落地的技巧。
流程的定义与作用一、什么是流程从最权威的《牛津字典》里得到解释，流程是指一个或一系列、连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。
国际标准化组织ISO9000认证对流程的定义是：流程是一种将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。
在实际的管理中，对于流程有很多种解释，概述起来即管理行动的路线，包括做事情的顺序、内容、方法和标准。
1.完善流程的四要素把流程理解为生产系统是片面的，仅停留在做事的顺序方面也是片面的，只有全面地理解流程，并将其进行完善，才能使各部门工作有效地进行。
一般来讲，流程的完善主要包含四个要素：顺序合理流程无所不在，实际生活中更是有所体现。
比如，把几套设备用陆路运输的方式从北京运到上海并组装，正确的运输顺序是：先用汽车运到北京火车站，装上火车，运到上海，再用汽车送到指定地点，最后用吊机送到指定位置。
如果不按照这个顺序操作，就不一定能达到目的。
2021年用流程解放管理者体会
Emotional investment is the investment with the least cost and the highest rate of return among all investments.整合汇编简单易用（WORD文档/A4打印/可编辑/页眉可删）用流程解放管理者体会第一部分第1节：自序让流程管理技术走进万千企业(1) 张国祥老师教中小企业做流程管理自序让流程管理技术走进万千企业一、为什么要出书了解我的读者可能记得，我一向反对炒作或包装，更加反对自费将自己无病呻吟或东拼西凑甚至抄袭的文字出书。
一是浪费读者时间，二是浪费人类宝贵的森林资源。
为此，我曾经拒绝过几家“包装”公司。
我给自己定下的规矩是不参与任何炒作、不做任何有偿宣传、不编造虚假头衔。
“别人自费找机构出书，你却一而再，再而三地拒绝出书”，助理小陈对此很不理解。
我答复说：“如果有机构认定我的__能给读者或企业管理者带来有价值的思想或方法，并且承认我的价值(向我支付稿酬)，我不一定反对”。
因为，散乱发布在网上的__，让工作繁忙的管理者无暇系统阅读，不少热心网友向我提出过购书的要求。
机缘巧合，今年七月末，北京博瑞森派人参加了易中管理学院主办、我主讲的企业规范化管理实务(三天)公开课，当场向我发出了合作意向，三天后我就收到了博瑞森公司的合作函。
博瑞森致力于为中小企业服务的经营理念与我的完全吻合。
接下来，就是博瑞森同事高效率地工作，让读者能够见到本书的出版。
自从走上咨询培训的舞台，我就有一个梦想：让流程管理理论通俗易懂、流程管理方法简单易行，使之走进千万家中小企业。
应该说本书的出版为这一梦想的实现增添了新的管道。
二、作品的________我是从企业管理第一线走出来的咨询师，虽然也讲课，但只能算兼职培训师。
当我在与企业管理的实际工作者交流时发现：忙于日常事务的中国管理者，对管理理论的理解与教科书上的解释有很大差距，对最新管理技术方法的运用却又存在着许多照抄照搬的现象。
用流程解放管理者读后感
用流程解放管理者读后感1.流程管理是以终为始，结果导向的产物，强调几个关键步骤：一、战略定位、战略疏理、目标设定；二、组织架构的建立、重组；三、岗位的设定，责权利的明确；四、流程设计、梳理、重组、优化；五、企业文化的打造；何为流程？流程就是达成一个目标的过程，所以首先要确定这个流程的目的是什么，做这一系列的事情到底为了什么？然后对这个目标进行逐步的分解，分解成逐个小目标，然后怎样做才能达到这个小目标，先做什么后做什么，最后将做事的先后顺序串联起来的一套工具。
2.流程图是一种管理工具的概念，属于表格范畴；流程图是工作指南，强调简明扼要，用语要准确，必须确定和量化；在此，确定指的是岗位、活动、责任、图表、节点、接点要确定；时间、数量、频率、范围等则是需要量化的；为什么要这么做？流程图中的每个进程必须落实到具体的岗位，没有到具体的岗位就会出现人人都有说辞，最后法不责众。
只有把事情落实到了具体的岗位，万一出了问题才找得到具体的责任人，一旦目标没有达成，就可以沿着流程的进程一一查找，找出问题所在和相应的责任人，让责任人自己知道问题所在，以便及时改正。
什么样的流程才是高效的流程——就是对每个进程的时间节点进行把控，可以精准的计算出整个流程运行的时间范围，就可以知道此项工作的时间成本是多少，哪个节点上的成本最高，有没有更好的办法可以缩短成本（比如进行决策分类，减少审批的环节）。
同时也可以评估出此流程的整体效益有多大。
其目的是通过简明扼要的图表、图片，能够让人一目了然，达到快速掌握，理解和操作的目的；3.保障流程进展顺利的三个核心：其一，制度是健全的；其二，岗位人员是称职的；其三，流程是一定要执行的。
这三个核心的建立，为流程优化的展开奠定了基础。
流程管理的精髓：提升工作效率，提高员工工作能力和处理事情的速度；降低企业成本，节省时间，责权利明确，提高执行力；4.流程不是从部门出发，而是以顾客价值为导向、以企业价值增值为目标。
《用流程解放管理》流程设计的六步骤
用流程解放管理 - 流程设计的六步骤在现代社会中，随着各行各业的不断发展，管理工作变得越来越复杂。
为了更好地协调和引导各项工作，流程管理成为了一种必不可少的管理手段。
而要对流程进行有效的管理，首先需要进行流程设计，以确保流程的高效和优化。
在本文中，我将介绍《用流程解放管理》这一主题，探讨流程设计的六步骤，并共享个人观点和理解。
第一步：确定业务目标和流程目标在进行流程设计之前，首先需要明确业务目标和流程目标。
业务目标是组织为了实现的效益，而流程目标则是为了支持和促进业务目标的实现而设计的。
在确定业务目标和流程目标时，需要充分了解组织的战略方向和需求，确保流程设计与业务发展保持一致。
第二步：识别流程的主要环节和参与者在确定了业务目标和流程目标之后，接下来需要识别流程的主要环节和参与者。
主要环节是指构成整个业务流程的各个环节，而参与者则是指在流程中扮演不同角色的人员。
通过识别主要环节和参与者，可以清晰地了解流程的整体结构和人员分工，为后续的流程设计奠定基础。
第三步：分析和优化流程在识别了主要环节和参与者之后，接下来需要对流程进行分析和优化。
通过分析流程，可以发现其中可能存在的问题和瓶颈，而优化流程则是为了解决这些问题和瓶颈，提高流程的效率和质量。
在分析和优化流程时，可以采用各种工具和方法，如价值链分析、流程仿真等，以全面了解和改进流程。
第四步：设计流程在分析和优化了流程之后，接下来就是进行流程设计。
流程设计是为了根据业务需求和流程目标，构建出满足要求的流程模型。
在设计流程时，需要考虑各个环节之间的关联和依赖关系，以及参与者之间的协作和配合方式，确保流程设计的完整性和可行性。
第五步：实施流程经过设计之后，就是流程的实施阶段。
在实施流程时，需要充分考虑各方面的因素，如技术支持、人员培训、管理制度等，以确保流程的顺利推行和实施。
也需要及时进行监控和反馈，发现问题并及时调整，以确保流程的稳定性和可持续性。
第六步：持续改进流程设计并非一成不变的，随着业务发展和环境变化，流程也需要不断改进和优化。
流程的重要性和意义
流程管理的重要性和意义流程管理的重要性和意义，流程管理可以规范企业的日常工作事务，在我们的日常生活和工作当中都是至关重要的存在，很多时候甚至决定我们的成功，以下流程管理的重要性和意义。
流程管理的重要性和意义1一、建立关系，呈现逻辑流程可以把个人的优秀变成多人的优秀，再向组织能力的转变。
也就是实现个人能力向组织能力的转变，即个人工作习惯服从组织管理流程。
如果企业每一业务都在寻找个人英雄，一旦所谓的“能人”走了或者企业做大了，相应的工作就会受到影响。
优秀的企业靠流程，只要流程在，核心竞争力就不会消失。
一般来讲，企业的流程主要涉及三个方面：差旅流程出差一般就是衣、食、住、行、保健、工作等内容，准备工作就要从这几个方面考虑，比如车票、身份证、钱、以及工作需要的笔记本、U盘、照相机等。
经常出差的人，如果能事先准备一套“差旅流程”，出差前都按照这套流程进行准备，就不会遗忘重要物品。
会议流程会议是企业经营管理离不开的活动，年终表彰大会、业务洽谈会、工作汇报会等。
制作一套完整的“会议流程”，即使是新上任的主管，凭借这套流程，也能做好会议筹备、组织、召开工作。
流程的魅力就在于把1个人的优秀变成100个，乃至10000个人的优秀，最终形成的结果是：一个人的经验，大众受用，一时制定，永久得益。
标准化作业流程在实际工作中，同样可以用到标准化作业流程，使得企业的生产经营都能够如期进行。
【案例】：某建材集团董事长，聘请了一位特别有经验的厂长。
厂长患有糖尿病、高血压和冠心病，经常因病请假。
董事长给厂长配了一位秘书。
秘书忠诚度和文化水平都比较高，也有一定管理经验。
秘书负责把厂长说过的话和做过的事情都记录下来，之后再整理出来，一年后整理成一套流程。
后来，厂长生病不能工作，但是建材集团始终按照该厂长的那套流程在顺利地运行。
案例中所体现的就是SOP（Standard Operating Procedure），即标准作业流程，厂长一个人的优秀，变成了建材集团永远的财富。
流程解放管理的有效执行的七个步骤
流程解放管理的有效执行的七个步骤下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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运行的接点和节点，三级流程是流程结构设计的重点， 四级流程是对具体活动的描述。研究表明：一般企业 三级流程的数量在70~100个。
十九、流程图的设计与绘制
流程设计需要三个基本假设 企业制度、规范是健全的； 每一个岗位都是称职的； 流程设计审批后就要执行。
流程设计的原则
OK
流程小组审批
设计师小组讨论
NG
继续完善 优化流程
流程涉及岗位 员工代表讨论
二十四、流程优化方法
流程优化的原则
1.源于现实， 高于现实原则
2.借鉴行业标杆 原则
3.全员参与原则
4.始终贯彻流程 管理的基本原则
二十四、流程优化方法
流程优化的具 体做法 1.找出现有活 动的阻塞环节 2.砍掉无 价值活动 3.合并分散活 动 4.找出本企业 员工最好做法 5.吸纳本行业 最优做法 6.吸收员工 创新建议
小组讨论； 确定流程目标； 确定工作原则；
确定参与岗位；
设计对应表单； 确定传递途径； 未来工作岗位的员工代表确认可靠； 立即责成其中一名参与者画出流程图、写出说明文件。
二十、流程设计方法
确定流程图名称和责任承担岗位。
确定流程目标。 确定流程先后进程。 确定流程运行达到的目的。
用流程解放管理者
罗贤春 2018年6月15日
一、流程信息管理概述---信息制造
信息制造
一、流程信息管理概述---信息观察
一、流程信息管理概述---信息诊断
一、流程信息管理概述---信息使用
一、流程信息管理概述---信息大厦
中央处理器
一、流程信息管理概述---流程基本信息示意图
制造者
观察者
前期调研 组建项目小组，企业下发正式文件，明确项目 小组成员职责。 开展学习培训。 梳理现行流程。 完善管理基础（设计、通过一级、二级流程）。 设计三级流程。 设计四级流程。 征求意见、撰写四级流程说明文件。 讨论审批。 宣传培训。 贯彻执行（跟踪，每月三天左右）。 不断完善流程。
十五、流程管理实施过中的障碍解析
流程管理以管理目标为导向，缩短周转期，降低
成本，提高顾客满意度和增加企业收益，提高市 场份额。
流程管理最大的特点：稳健。
五、流程管理的意义与目的
流程管理的意义主要是对科层组织的弊端分析。
科层组织的弊端：
1.分工过细，最后形成金字塔，进而导致彼得原理
产生； 2.无人负责整个经营过程，缺乏顾客服务意识（追 求上级满意、本位主义）； 3.组织机构臃肿，助长官僚作风； 4.员工技能单一，适应性差； 5.资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横 向沟通不好。
二十七、项目导入前的流程现状评估方法
问卷法
针对企业特点设计问卷内容，通常分为流程意识、做
使用者
信息
二、流程图
开始
处理
OK
结束
NG
三、流程管理的背景
劳动分工原理
劳动分工原理应用
劳动专业化分工原理应用
亚当.斯密
亨利.福特
艾尔费雷德.P.斯隆
四、流程重组
流程重组（BRP）定义： 流程重组就是对企业的流程、组织结构、企 业文化进行彻底、急剧地重塑，实现企业形态以 职能为中心的职能导向型向以流程为中心的流程 导向型的根本转变，以达到工作流程和生产率的 最优化，实现绩效的飞跃。 理论创立合默博士形象地将之阐释为“打 破鸡蛋才能做蛋卷”，并将其定义为重新开始。
十七、企业机体说明图
组织架构 目标体系
细 胞
岗位角色
企业文化
运行流程
基因
神经系统
十八、企业流程的四级分类法
一级流程：企业组织架构。 二级流程：企业组织运行的基本事务工作。 三级流程：企业组织运行的基本事务工作。 四级流程：构成各基本事务工作的具体活动。 分类说明 健全组织架构是流程管理的起点，设置岗位是流程
一般企业定义：基础管理薄弱，组织架构重叠、岗位职责 不明确、制度空泛或有而不行，管理者忙乱无序、员工无
端挨骂苦不堪言。企业负责人不甘沉沦，高瞻远瞩，锐意
改革，而又力不从心者，即企业内部无力自己进行流程重 组需要外部整合支援。
十四、一般企业实施流程管理的步骤
履”战略。不换思想就换人的强制推行作法。韩国三星前董事长李健熙在改造三星前表“除了妻儿一 切皆换”的决心和勇气！
十五、流程管理实施过中的障碍
1.“封建思想”：老板的“土皇帝思想”； 2.中层管理人员的忠臣意识； 3.普通员工的百姓思维。
十六、企业流程管理实施过程中的注意事项
从观念更新开始，上下同欲 “定位效应” 全员参与，职责明确 企业负责人：领导项目小组、主持动员、审批流 程、颁布实施； 项目小组成员：梳理、优化、征求意见，绘制流程 图、撰写说明文件； 管理人员：提供意见、参与优化审核； 基层员工：就本岗位流程提供建议、配合试行； 所有企业人员：流程一经颁布实施，坚决执行。 顶信三股“势力” 权力意识； 懒惰心理； 形式主义。
六、实施流程管理带来的改变
职能的统一和集中（即使大型企业也要机构不
重叠，业务不重复）；
职能的合并（凡是一个部门或一个人管理的业
务，就不设多个部门或多个人管理）；
职能的转换（领导职能更主要的是提供服务）； 部分职能的社会化（有利于整个社会资源的整
合和优化）。
七、流程管理的作用
对企业负责人而言：不用担心有令不行、执行不力； 对中层干部而言：不用事事请示、不再受夹板气； 对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背 黑锅。 实施流程管理，让所有员工懂得： 企业的所有事务工作分别由谁做，怎么做以及如何做 好的标准清楚明了、一目了然。 由于职责清楚，部门分明，将大提高企业的市场反应 能力和竞争能力。 流程管理消除了部门壁垒、消除了职务空白地带。 由于全体员工潜能的释放和积极性的发挥，将大提高 企业的整体运行效率和效益，大大增强企业的核心竞 争力。 消除了人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的 顽疾，从而达到企业运行有序、效率提高的目的。
张冠李戴，结构流程与活动流程错位。应该细化的环节不细化， 应该概括的活动未归纳。
自造部门、自设岗位。部门与岗位同企业组织架对不上。 授权与主持岗位不分。领导、组织、承办、协办不分明。 流程目标不明。不知工作来源、不明工作去向。 固执己见、自我设限。摆脱不了现行的错误做法，走不出部门 的范围。
二十六、流程再造失败的原因
1.习惯思维作祟，权力意识作梗。
2.懒汉思维响应，浑水摸鱼心理。
3.急功近利误导，不识流程何物。 4.变革势力微薄，企业文化不容。 5.得利阶层顽固，广大员工受苦。
6.一切唯上司之命是从，事事请教。
7.一切向钱看作祟。 8.没有真正发动员工。 9.流程再造脱离实际。 10.设计师也不懂流程为何物。
将流程图中的进程连线。
二十一、检验流程图合格的标准
流程图体现了本企业的要求； 流程图充分吸取了大多数员工的意见；
流程图吸纳了同行业好的做法；
流程图与本企业实际紧密结合； 流程图在时间、成本、岗位上安排上是最优组合； 流程图有指导性和操作性；
务实
独特
简洁
高效
二十二、流程图设计的常见错误及纠正建议
位员工征求意见；
对流程负责的是图中的管理岗位而不是设计者； 流程图审批后还要撰写说明文件：图是归纳总结，文是细化展 开，不要把图画复杂；
不要把现行的落后做法沉淀到图中，不要在图中规避责任，流
程图不是为个人量身定做的。
二十三、流程梳理的策划过程
流程管理知 识技术培训 成立流程 管理小组 选拔流程管 理设计师 流程设计师 分工 梳理企业 现行流程 分析现行流 程的利弊 设计改进 流程图 通过流程优 化颁布实施
二十五、流程优化的注意事项及优化步骤
注意事项： 1.观念优化； 2.顾客至上、价值增值原则； 3.企业负责人必须自始至终参与领导工作； 4.不能少数人闭门造车搞优化，要集思广益； 5.签订责任状； 6.不要考虑一步到位，要考虑流程优化的竞争力和现实可行性。 优化步骤： 1.流程设计师负责，完成初步设计； 2.征求涉及岗位员工意见； 3.设计小组优化讨论，使各流程之间相互衔接； 4.企业高层完善，确保不留运行空白； 5.企业负责人审批，使之具有本企业的“法规”效力； 6.广泛开展宣传教育，使新流程管理思想、方法深入人心； 7.全面试行，用实践经验流程优化的效果； 8.总结完善，持续改进。
十、流程管理的六要素
顾客价值导向原则 员工关系平等原则 责任共担原则 流程工具规范原则 企业价值增值原则 企业资源集中使用原则 信息现场处理原则 流程定期优化原则
十、流程管理的六要素
输入 活动 活动关系 输出 价值 顾客
十一、流程高效运行的三个基本前提
八、流程管理的基本原则
1、围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。企业 应当围绕某个目标或结果，而不是单个任务来设计流 程的工作。 2、要让利用流程结果的人执行流程。 3、要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。 4、将分散各处的资源视为集中的资源。 5、要将平行的活动连接起来，而不是合并它们结果。将 平行职能连接起来并在活动进行中，而不是在完成之 后对其进行协调。 6、将开展工作的地方设定为决策点并在流程中形成控制。 让开展工作的人员决策，把控制系统嵌入流程之中。 7、要从源头上一次获取信息。当信息传递难以实现时， 人们只得重复收集信息。当我们收集到一份信息时， 可以把它储存到在线数据库里，供所有需要它的人查 阅。 8、领导层的高度支持。流程再造工获得成功必须具备一 个条件：领导层真细，搞清工作所属单位； 改正前面列举的常见错误； 站在公司立场设计，超越部门、现状束缚； 线条流畅，不交叉、不断头、不出现孤立进程； 紧盯公司架构及岗位设置图，不能自定岗位，自立部门或单位。 第一次画图必须与专家共同修改两三次； 不要孤军作战、闭门造车、东施效颦，一定要找流程图涉及岗