项目管理系统案例分析报告
项目管理案例实验报告(3篇)
第1篇一、实验背景随着社会经济的快速发展，项目管理在各个行业中的重要性日益凸显。
为了提高项目管理的效率和效果，我们选取了一个典型的项目管理案例进行实验研究。
本案例选取了一个汽车智能网联行业客户的项目，通过集成Jira、Confluence和Jira Service Management（JSM）等Atlassian工具，帮助客户实现高效的项目管理。
二、实验目的1. 掌握项目管理的基本流程和方法。
2. 熟悉Atlassian工具在项目管理中的应用。
3. 分析和评估项目管理案例的成功与不足。
三、实验内容1. 案例背景某汽车智能网联行业客户，专注于车联网系统研发，包括车载导航和中控系统。
这些系统需要与各个领域的合作伙伴和服务方进行集成，例如，地图系统需要无缝对接百度、高德等平台，购物功能则需要与淘宝等电商建立连接。
客户的目标是将各领域的优质功能集成至一体化的车载系统中，并确保整个系统的顺利运行。
2. 客户挑战（1）跨部门需求差异：设计、开发、销售和运营等部门在项目管理和团队协作方面存在各自独特的需求和挑战。
（2）多系统集中管理困难：合作的多家公司使用不同的业务系统，导致信息分散、管理困难。
（3）业务流程整合不畅：各部门之间的业务流程难以整合，影响了项目进度和质量。
3. 解决方案（1）使用Jira协调与外部公司的项目协作，整合各部门业务流程。
（2）通过Jira Service Management优化客户对接，处理不同汽车型号的对接工作。
（3）利用Confluence进行项目运营管理，确保系统的稳定和持续运行。
4. 实验步骤（1）项目启动与规划：成立项目组，明确项目目标、时间表、责任分配，并制定详细的项目计划书。
（2）资源整合与优化：评估现有的人力资源，识别符合资质要求的关键技术人员，并安排必要的培训和资质认证。
（3）文档与资料管理：实施电子化文档管理系统，对所有申请所需的资料进行分类存储和版本控制。
（4）风险识别与应对：进行详尽的风险评估，识别资质申请过程中可能遇到的障碍，并制定相应的风险应对计划。
工程项目管理系统综合案例分析报告
工程项目管理系统综合案例分析报告工程项目管理系统的主要功能包括项目规划、进度管理、资源管理、风险管理、质量管理和成本管理等。
在项目规划阶段，系统可以帮助项目经理对项目进行整体的规划和设计，确定项目的目标、范围、工期和预算等。
同时，系统可以将项目分解为具体的任务，确定每个任务的负责人和工期，并自动生成项目的工作流程图，方便团队成员协作。
在进度管理方面，系统可以帮助项目经理对项目的进度进行监控和调整。
通过输入实际完成工作的数据，系统可以自动计算出项目的进度完成率，并实时显示在项目的进度条上。
当项目的进度偏离计划时，系统可以发出提醒，并提供调整方案，帮助项目经理及时采取措施解决问题。
资源管理是项目管理的重要方面，系统可以帮助项目经理对项目的资源进行统一管理。
在系统中，可以录入项目所需要的各种资源，例如人员、设备、物资等，并进行资源的分配和调度。
当项资源短缺或过剩时，系统会自动发出警告，并给出解决方案，以确保项目的资源供需平衡。
风险管理是项目管理中不可或缺的一项工作，系统可以帮助项目经理对项目的风险进行识别、评估和控制。
在系统中，可以建立项目风险库，记录项目可能面临的各种风险，并根据风险的可能性和影响程度进行评估，从而确定应对策略。
当项目面临重大风险时，系统会及时向项目经理发出警报，以便及时采取措施应对。
质量管理是保证项目成功的关键因素之一，系统可以帮助项目经理对项目的质量进行监控和控制。
在系统中，可以建立质量检查的标准和指标，通过设置关键节点，对项目进行质量把关。
当项目在一些节点未能达到质量标准时，系统会自动发出警报，并提供改进方案，以确保项目的质量得到保证。
成本管理是项目管理的重要环节，系统可以帮助项目经理对项目的成本进行全面的管理和控制。
在系统中，可以建立项目成本的预算和执行情况，并对成本进行实时跟踪和分析。
当项目的成本超出预算时，系统会发出警示，并提供成本控制的建议，以帮助项目经理及时纠正偏差。
信息系统项目管理案例分析
信息系统项目管理案例分析信息系统项目是指为了实现一些或一些特定的业务目标而开展的一系列相关活动的集合。
项目管理是对项目进行规划、组织、实施和控制的过程，其目的是确保项目按照预算、进度和质量目标进行。
项目成本管理是项目管理过程中的一个重要环节，它对项目成本进行估计、分配、控制和决策，以最大限度地规划和优化项目成本。
公司决定开展一项信息系统项目，该项目旨在为公司提供一个全新的供应链管理系统，用于优化公司的供应链运营效率。
项目的初步估算成本为1000万人民币，并计划在18个月内完成。
在确定了初步的成本估算后，项目经理需要将成本分配到每个具体的工作包或任务中。
他可以使用成本分配矩阵来确定每个工作包的成本，并将这些信息记录在项目成本管理计划中。
在这个案例中，项目经理划分了不同的工作包，如需求分析、系统设计、软件开发、测试和培训。
他将800万人民币的成本按照工作包的大小和复杂度进行了分配。
一旦项目开始执行，项目经理需要定期进行项目成本控制。
他可以通过制定和实施项目成本控制措施来确保项目的成本控制在可接受的范围内。
在这个案例中，项目经理制定了一个项目预算，跟踪每个工作包和整个项目的实际成本与预算之间的差异。
他通过监控资源消耗、工作完成百分比和实际支出等来及时发现和纠正任何成本偏差。
在项目执行过程中，项目经理可能会面临一些成本决策。
例如，如果一些工作包的成本超出了预算，项目经理需要决定是否增加预算、减少范围、调整资源分配或采取其他措施来解决这个问题。
在这个案例中，如果一些工作包的成本超出了预算，项目经理可以与供应商协商，寻找降低成本的方法，例如改变规格或重新谈判合同条款。
最后，在项目结束时，项目经理需要进行项目成本的总结和分析。
他可以比较实际成本和预算之间的差异，并评估项目的成本绩效。
在这个案例中，项目经理可以计算项目的成本偏差和成本效益，以评估项目的成本绩效和改进项目管理的方法。
综上所述，项目成本管理在信息系统项目中起着至关重要的作用。
信息系统集成项目管理案例分析
信息系统集成项目管理案例分析项目简介本文主要围绕信息系统集成项目管理展开，通过案例分析的方式，对该项目的管理过程进行深入研究和探讨。
信息系统集成项目管理是指将不同的信息系统组织、管理和整合到一个统一的整体中，以实现企业信息化建设的目标。
在现代企业中，信息系统集成项目管理变得尤为重要，因为它能够提高企业的运作效率，加强信息共享和协作，降低运营成本，增强竞争力。
本文将以某企业在实施信息系统集成项目中的案例为例，详细分析该项目的管理过程和取得的成效。
项目背景与目标某企业为了提高信息化水平，决定实施信息系统集成项目。
该项目的目标是将企业内部的各个信息系统整合起来，实现数据的共享和协作。
项目背景是企业在过去的发展中采用了多个不同的信息系统，这导致了数据孤立和信息难以共享的问题。
为解决这些问题并提升企业的信息化水平，该企业决定进行信息系统集成项目。
项目规划与设计为了确保项目的顺利进行，该企业首先对项目进行了详细的规划和设计。
项目规划包括确定项目的范围、目标和时间计划，制定项目管理计划，明确项目的资源需求和风险管理策略。
项目设计包括对系统进行需求分析和功能设计，为项目实施提供技术和功能支持。
项目实施与控制在项目实施过程中，该企业按照项目计划进行了各项任务的执行。
项目团队负责监督和管理项目进度，确保项目按时交付。
同时，也及时处理项目中出现的问题和风险，采取有效的措施进行调整和修正。
此外，项目团队与相关利益相关者进行紧密的沟通和协作，确保项目的顺利进行。
项目成果与经验总结通过项目的实施，该企业成功整合了各个信息系统，实现了数据的共享和协作。
企业的运作效率得到了明显提高，决策的准确性和效果也得到了提升。
同时，项目团队也积累了宝贵的经验和教训。
在项目总结中，他们对项目管理的优点和不足进行了总结，并提出了改进意见。
通过不断总结和学习，企业在未来的信息系统集成项目中能够更好地进行管理，并取得更好的效果。
结论通过本案例分析，可以得出信息系统集成项目管理对企业的重要性和价值。
信息系统项目管理师案例分析(项目时间管理)
项目的时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。
按照PMBOK2004中的定义，这些过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制。
在一个项目计划中，进度安排的准确程度比成本估算的准确程度更重要，影响进度的因素有很多，进度失控会导致成本的增加，引起客户的不满，甚至引起合同纠纷和项目失败。
在考虑进度安排时，要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，使用多种时间控制工具来监控项目的执行。
作为项目经理，在出现项目拖期时，应该采用有效的时间控制方法，将项目拖回正常的轨道，或尽可能将项目的拖期缩短，确保项目的按时完成。
案例一阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：小陈是负责某系统集成项目的项目经理。
经过项目组对所需工作进行分解，明确了项目的范围，通过活动定义、活动排序和活动资源估算等过程后，收集到一张工作分解结构表，如下：小陈根据上表画出了本项目的双代号网络图，并计算出了项目的工期。
在与客户进行反复沟通后，项目组决定，在考虑对质量影响的情况下，进行网络计划工期优化。
[问题1]（13分）请画出本项目的双代号网络图，并计算出项目的工期，并指出关键路径。
这个项目的工期为18天共有四条关键路径：ACEGIL\ACEGJL\ACFIL\ACFJL[问题2]（6分）在网络图中，所提到的工期一般分为三种情况，即计算工期、要求工期和计划工期。
请用100字以内的文字，说明它们的含义。
（1）计算工期：根据网络计划时间参数计算而得的工期（2）要求工期：任务委托人所提出的指令性工期（3）计划工期：根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期。
[问题3]（6分）如果在项目的网络图中有多条独立的关键路径，考虑对质量的影响，优先选择的压缩对象应是这些条关键路径上的工作组合。
请从下列选项中选择出你认为正确的答案。
并回答网络计划的优化都包括哪些优化？A 资源消耗量之和最小B 直接费用率之和最小B 持续时间之和最长 D 间接费用率之和最小选B网络计划的优化包括工期优化、费用优化（成本优化）和资源优化案例二阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
项目管理案例分析报告
目录问题 l ：项目决策 (2)问题 2：项目组织结构和生命周期 (3)问题 3：项目作业分解结构 (4)问题 4：项目网络图 (5)问题 5：项目资源利用 (7)问题 6：项目成本控制 (9)问题 7 质量控制与管理 (10)问题 8 项目风险评价 (12)问题 9 项目总结 (12)9.1 项目进度方面 (12)9.2 项目成本方面 (13)9.3 项目质量方面 (13)9.4 人员管理与团队建设方面 (13)9.5 经验教训 (13).《项目管理》课程综合分析案例二问题 l ：项目决策黄河机械公司是一家以自行车为主要产品的国有企业，多年来一直生产普通自行车产品，由于产品品种来能及对更新，企业经济效益急剧下滑。
为了改变这一现状，企业领导决定进行新产品开发，经过市场的调查和分析，发现市场对“电动自行车”需求旺盛，市场前景广阔，为此该企业领导决定在2009 年初开始投入一笔资金开发“电动自行车”产品，以便改变企业目前的经营现状。
经过初步分析，电动自行车的研制与生产准备需要投资共计 500 万元，其中研制时间为半年，需要研制费 350 万元；生产准备与生产线改造工作也需要半年时间，对原有自行车生产线进行改造需要投入150 万元；新型电动自行车计划第二年初投产并投入市场，预计投产当年生产成本为 500 万元，企业可以实现销售收入 550 万元；此后，企业每年的生产成本为 1000 万元，可以实现年销售收入 1250 万元。
1.1 根据上述数据，分析黄河机械公司从 2009 年到 2013 年的现金流量情况，并将有关数据填入表 1（基准折现率为 15%）。
表 1 黄河机械公司现金流量表(1+15%)-1=0.8696(1+15%)-2=0.7561(1+15%)-3=0.6575 (1+15%)-4=0.5718 (1+15%)-5=0.4972(1+15%)-6=0.4323(1+20%)-1=0.8333(1+20%)-2=0.6944(1+20%)-3=0.5787 (1+20%)-4=0.4823 (1+20%)-5=0.4019(1+20%)-6=0.33491.2 根据表 1 黄河机械公司现金流量表中的数据，假设该行业的基准投资收益率为 15%，计算电动自行车生产项目的静态和动态投资回收期 ( 含建设期，要求列算式)。
项目管理 案例分析报告
项目管理案例分析报告
本报告案例是关于一家公司在建立新产品开发项目时，如何确保项目的顺利实施并取
得成功的。
首先，针对这项新产品开发项目，公司需要先确定研发的目标和定位，明确市场或客
户的需求，了解产品的技术原理和功能，以及项目的总体范围和时间表，以保证既定的质
量和预算。
为此，公司不得不依赖项目管理方法。
从功能角度来看，公司采用了“里程碑管理（Milestone Management）”、“资源平
衡报告（Resource Balance Report）”、“项目计划（Project Plan）”和“时间管理（Time Management）”等，建立定期性进度跟踪报告和及时调整，以保持项目素质。
同时，公司还加强了人员沟通、预防问题的发现，以及就项目的结果及后续跟踪的工作做出
更多准备。
按照公司的要求，这项新产品开发项目完全按照计划进行，并如期交付高质量的产品。
有许多人参与到了这项项目的研发和实施，比如技术人员、市场专家和项目管理人员等，
他们共同负责项目管理，确保项目顺利推进、成功完成。
总之，在开展和实施新产品开发项目之前，公司采用了项目管理，将各项流程划分再
拆分，并让不同的负责人沟通协作，进行精细的全过程管理；实施过程中，及时掌握项目
进度，及时发现问题，并及时做出调整，最终取得了预期的成果。
结论是，正当管理项目，有效地协调人员，对新产品开发项目取得成功至关重要。
信息系统项目管理案例分析
信息系统项目管理案例分析王先生刚出任项目经理，并承接了一个中型软件项目。
上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。
项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。
王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。
但需求变更却越来越多。
为了节省时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。
程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。
很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。
版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。
但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。
但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。
而这还只是噩梦的开始。
一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。
虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。
更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。
随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。
王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。
最终客户决定调整所有界面，王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。
可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”王先生委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。
从上面的案例中可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些错误呢？【问题1】请说明上述情况中存在着哪些问题？【问题2】请说明上述情况可能会导致什么样的后果？【问题3】请说明完整的变更处置流程。
系统集成项目管理的成功案例分析
系统集成项目管理的成功案例分析随着信息技术的快速发展，系统集成变得越来越重要，尤其是在企业数字化转型的过程中。
系统集成项目管理的成功与否，直接影响着企业的运营效率和竞争力。
本文将通过分析一个成功的系统集成项目案例，探讨其背后的关键因素和经验教训。
案例背景我们选取的案例是某跨国企业A公司的ERP系统集成项目。
A公司是一家制造业巨头，拥有众多分布在全球的工厂和办事处。
由于各个地区的信息系统独立运作，导致了数据孤岛和信息不畅通的问题，严重制约了企业整体运营效率的提升。
项目目标该项目的目标是通过集成各个地区的信息系统，实现数据共享、业务流程优化和决策支持的统一平台。
同时，也要确保系统集成不对现有业务造成严重干扰，并在项目周期内完成。
项目管理流程该项目采用了经典的项目管理流程，包括项目启动、需求分析、系统设计、系统开发、测试、上线和维护等阶段。
每个阶段都有明确的目标和交付物，并由专业的项目管理团队进行有效的组织和协调。
关键成功因素成功的系统集成项目背后有几个关键因素。
首先，项目发起者对项目目标的明确定义起到了关键作用。
在本案例中，A公司高层对项目的战略意义有清晰的认识，并将其纳入企业数字化转型的整体规划。
这为项目团队提供了足够的支持和资源。
其次，项目管理团队的专业能力和经验至关重要。
他们不仅具备项目管理知识和技能，还能理解企业的业务需求和信息系统的技术特点。
他们能够将企业目标和技术实现有效地结合起来，并提供合理的解决方案。
另外，项目的有效沟通和协调也是成功的关键。
在一个跨地域、跨部门的项目中，各个利益相关者的需求和期望往往存在差异。
项目管理团队需要主动与各方沟通，及时发现并解决问题。
他们要确保项目进展和风险把控的信息流畅，同时也要回应和满足各方的合理需求。
成功经验与教训通过对该案例的分析，我们总结了一些成功的经验和教训。
首先，项目管理团队需要具备全局意识。
他们不能只关注项目内部的目标和进展，而忽视外部的环境和变化。
项目管理案例分析
项目管理案例分析1、在亚洲四小龙经济全盛时期,小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发;为了应付业务迅速增长所带来的需求,公司在各地都需要进行一些大型项目,包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目;总公司要求他在把部分开发工作外包,这样一来可以降低开发成本,同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目;最后,他们决定利用公司本身的资源,在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发,周边功能模块则实行外包;他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件,因为这两地有大批新兴的软件企业,所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已;首先,他们对这两地一些有规模的软件企业进行严格审核,包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估,然后在每地选择一家从事外包;他们制定了有关程序的规格说明,然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试;当接到第一批交回的程序时,他们从测试报告中已经发现结果跟自己的期待有很多不同之处;后在测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接,有些程序更是不能在主机上运行;除了对交回程序的质量感觉失望之外,他们知道这必然全面影响整个项目的进度;1、项目外包时应考虑的因素和项目的外包范围是什么参考答案：应考虑项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等;从案例中看到,周边功能模块是这个项目的外包范围;2、该项目选择外包方式时,最需要注意的问题是什么参考答案：注意外包方式对目标达成所存在的风险,要进行风险分析及防范;2、一个政府便民系统项目,项目得到政府领导的明确指示,由于合同约定的时间很短,项目组成员除项目经理外只有两名程序员,所以该项目没有进行系统的设计,只是把原有的程序改了一下,也没有进行系统的测试项目组不包括测试人员;项目进行中有些内容有新的变更,但在合同范围内都顺利的通过了验收;尾款对方虽然拖了一下,但最后还是付了;在这个项目中,项目经理负责售后所有的事务,包括文档编写,需求调研,任务分配,功能验收、客户培训,收款等;在收款工作完成半年后,系统却出现了重大的问题;1、项目经理接该项目时,首先应作的工作是什么参考答案：先做系统分析,不能只对原有程序修改;对新的需求还应按照项目流程重新制定计划;2、项目经理还应做好什么工作参考答案：应充分考虑时间短带来的项目风险;及时与管理层进行沟通,说明风险以及应对方案;应重视系统测试工作和质量控制管理工作;3、徐家龙最近被公司任命为项目经理,负责一个重要但不紧急的项目实施;公司项目管理部为其配备了7位项目成员;这些项目成员来自不同部门,大家都不太熟悉;徐家龙召集大家开启动会时,说了很多谦虚的话,请大家一起为做好项目出主意,一起来承担责任;会议开的比较沉闷;项目开始以后,项目成员一有问题就去找项目经理,请徐家龙给出意见;徐家龙为了树立自己的权威,表现自己的能力,总是身体力行;其实有些问题项目成员之间就可以相互帮助,但是他们怕自己的弱点被别人发现,作为以后被别人攻击的借口;所以他们一有问题就找经理,其实徐家龙的做法也不全对,成员发现了也不吭声,因为他们认为我是按你说的做的,有问题你经理负责; 团队成员之间一团和气,“找徐经理去”、“我们听你的”成为了该项目团队的口头禅;但随着时间的推移,这个貌似祥和和团结的团队在进度上很快出现了问题;该项目由“重要但不紧急的项目”变成了“重要而且紧急的项目”;项目管理部意识到问题的严重性,派高级项目经理张凤指导该项目的实施;1、项目经理的定位是什么参考答案：项目经理就是项目中的总经理,总经理的职责就是决策,领导,而不是关注所有的事情;2、简要说明项目经理徐家龙应该如何解决项目组存在的问题参考答案：首先,作为项目经理要明确自身职责；其次,进行项目团队建设,将项目组组建为真正的团队并激励他们积极负责；第三,采取正确的沟通方法,实现有效沟通;4、王经理是项目管理部的经理,由于公司部门设置问题,现在项目管理部既要对项目总监负责,又要对总经理负责,还要监控各项目组,但各项目组又直接归属项目总监或总经理管辖;这样一来,各项目经理只听从项目总监或者总经理的话,根本就不把项目管理部的话当一回事,搞得项目管理部形同虚设,甚至使公司高层认为项目管理部本身是多余的机构;王经理为了让公司认可自己的部门,开始写一套项目管理规范,但由于部门内的人员以前没有多少项目管理经验,所以,写出来的东西不太实用;同时,项目管理规范中有很多部分还需要其他部门协同才能完成;由于上述的组织结构问题,所以,执行起来将异常困难,因此,这套项目管理规范将依然是一个没有什么用途的;现在王经理非常郁闷,不知道该做些什么问题：1项目管理部王经理面临的主要问题是什么2王经理应该如何处理这个问题答：1王经理部面临的主要问题是存在多头领导,权责不明,是一种模糊的委托-代理关系,即：项目部经理受谁的委托,代理什么样的工作,行使什么权力,担负什么的责任;2首先,积极与领导沟通,说明现状,争取公司高层领导的支持,理顺领导关系；其次,在高层的协调支持下,明确项目管理部的工作职责、权力,以及汇报层级关系;第三,在以上工作完成基础上,质量经理要有执行力,所制定的管理规范和规章制度就一定要符合项目管理机制和控制流程过程,科学合理;因此,必须在具有专长的专家指导下,运用项目管理知识和经验,结合本部管理实际,制定出符合项目管理机制和控制流程过程的管理规范和规章制度,同时,在主管领导的支持下,严格进行绩效考核,实施奖惩,使管理落到实处;5、某建设单位准备建一座图书馆,建筑面积5000m2,预算投资400万元,建设工期为10个月;工程采用公开招标的方式确定承包商;按照中华人民共和国招标投标法和中华人民共和国建筑法的规定,建设单位编制了招标文件,并向当地的建设行政管理部门提出了招标申请书,得到了批准;建设单位依照有关招标投标程序进行公开招标;由于该工程在设计上比较复杂,根据当地建设局的建议,对参加投标单位的主体要求是最低不得低于二级资质;拟参加此次投标的五家单位中A、B、D单位为二级资质,C单位为三级资质,E单位为一级资质,而C单位的法定代表人是建设单位某主要领导的亲戚,建设单位招标工作领导小组在资格预审时出现了分歧,正在犹豫不决时,C单位提前准备组成联合体投标,经C单位的法定代表人的私下活动,建设单位同意让C与A联合承包工程,并明确向A暗示,如果不接受这个投标方案,则该工程的中标将授予B单位;A为了获得该项工程,同意了与C联合承包该工程,并同意将停车楼交给C单位施工;于是A和C联合投标获得成功;A 与建设单位签订了建设工程施工合同,A与C也签订了联合承包工程的协议;问题：1在上述招标过程中,作为该项目的建设单位其行为是否合法原因何在2从上述背景材料来看,A和C组成的投标联合体是否有效为什么3通常情况下,招标人和投标人串通投标的行为有哪些表现形式答：1作为该项目的建设单位的行为不合法;理由：作为该项目的建设单位,为了照顾某些个人关系,指使A和C强行联合,并最终排斥了B、D、E三单位可能中标的机会,构成了不正当竞争,违反了招标投标法中关于不得强制投标人组成联合体共同投标,不得限制投标人之间的竞争的强制性规定;2A和C组成的投标联合体无效;原因：根据招标投标法规定,两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体,以一个投标人的身份共同投标;联合体各方均应当具备承担招标项目的相应能力；国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件有规定的,联合体各方均应当具备规定的相应资格条件;由同一专业的单位组成的联合体,按照资质等级较低的单位确定资质等级;本案例中,A和C组成的投标联合体不符合对投标单位主体资格条件的要求,所以是无效的;3招标人与投标人串通投标的行为表现为：招标人在开标前开启投标文件,并将投标情况告知其他投标人,或者协助投标人撤换投标文件,更改报价；招标人向投标人泄露标底；招标人与投标人商定,投标时压低或抬高标价,中标后再给投标人或招标人额外补偿；招标人预先内定中标人；其他串通投标行为;6、李远生所在的公司是一家集研发、设计、生产,销售和服务的水电控制设备企业;公司规模不大,约80人;公司的项目管理部门成立只有2、3年时间;李远生以前是技术工程部的副经理,年初时,转职项目管理部任副经理;目前为止,该公司项目管理部的成员均来自其他职能部门；在公司中,职能部门主管的影响力和决定权大于项目管理部经理,项目管理部经理仅起到了协调部门人员和监督项目运行的作用,承担的是项目协调者的角色；公司承接的项目特点的很鲜明,每个项目的外部联络部分包括业主、设计院以及其他厂家,内部主要组织设计、生产和服务;各项目经理在项目启动之初就会制定执行计划,该计划要由其他关键部门共同认可,才能执行,但在执行的过程中始终不能够有效实现,而且,由于项目经理的权利有限,当计划落空时,相应的纠正和处罚程序极难实现;问题：1该公司项目管理部属于何种项目组织结构为什么2如果公司给项目管理部授权,权力向项目管理部经理倾斜,项目管理部经理要怎样做,才能提高项目管理执行力答：1属于弱矩阵式组织结构;其原因是职能部门主管的影响力和决定权大于项目管理部经理,项目管理部经理仅起到了协调部门人员和监督项目运行的作用,承担的是项目协调者的角色;这是弱矩阵式组织结构的典型特点;2首先,要向分管项目的公司副总级领导多请示汇报,争取领导支持,实现公司所授权力的掌握和运用;其次,和其他职能部门协调好关系,做好权力交接;最后,从建立与完善项目管理流程、建立和落实项目管理绩效考核制度入手,认真落实项目管理流程、绩效考核制度,使项目管理得到落实,从而提高项目管理的执行力;。
工程项目案例管理分析报告
一、项目背景某市新建一栋高层住宅楼，总建筑面积约10万平方米，地上25层，地下1层。
该项目由甲公司负责施工，乙公司负责监理。
本项目于2019年6月1日正式开工，2021年6月30日竣工交付。
在整个项目建设过程中，甲公司采用了先进的项目管理方法，取得了良好的效果。
二、项目管理目标1. 确保工程质量达到国家标准；2. 确保项目进度按计划推进；3. 确保项目成本控制在预算范围内；4. 确保施工现场安全文明施工。
三、项目管理方法1. 项目策划阶段（1）成立项目管理团队，明确各成员职责；（2）编制项目管理计划，包括质量、进度、成本、安全等各个方面；（3）制定风险管理计划，识别项目风险，并采取相应的预防措施。
2. 项目实施阶段（1）质量监控：建立质量管理体系，严格执行国家及行业标准，对施工过程进行全过程质量控制；（2）进度监控：采用网络计划技术，制定合理的施工进度计划，并实时跟踪进度；（3）成本监控：建立成本管理体系，对项目成本进行动态控制，确保成本在预算范围内；（4）安全文明施工：加强施工现场安全管理，确保施工现场安全文明施工。
3. 项目收尾阶段（1）完成项目验收，确保工程质量符合国家标准；（2）编制项目总结报告，总结项目经验教训；（3）做好项目移交工作，确保项目顺利交付。
四、案例分析1. 成功因素（1）项目策划阶段，对项目进行了全面、系统的分析，制定了合理的管理计划；（2）项目实施阶段，严格执行项目管理计划，确保了工程质量、进度和成本；（3）注重团队建设，提高了团队协作能力；（4）加强沟通协调，确保了各参与方之间的良好关系。
2. 存在问题（1）项目初期，对施工过程中可能出现的风险估计不足，导致部分风险未能及时得到有效控制；（2）项目后期，部分施工质量问题未能得到及时发现和解决。
五、结论本项目通过采用先进的项目管理方法，取得了良好的效果。
项目成功的关键在于以下几个方面：1. 全面、系统的项目管理；2. 严格执行项目管理计划；3. 注重团队建设；4. 加强沟通协调。
项目管理案例分析报告范文
项目管理案例分析报告范文以下是一个项目管理案例分析报告的范文：一、项目背景某公司计划推出一款名为“智能口罩”的新产品,并组建一支专门的团队进行开发和推广。
该产品旨在通过搭载智能芯片等技术,能够实现多种功能,如检测空气质量、防雾霾、防病毒等。
预计该团队需要在6个月内完成该产品的整个开发过程,包括从需求分析、产品设计、原型开发、系统集成到测试验收等各个阶段。
二、项目管理目标1. 确定项目管理团队及相关角色职责；2. 制定全面有效的项目管理计划,确保项目按时交付、质量符合要求、成本可控；3. 建立完善的沟通协调机制,确保团队成员有效沟通、信息透明；4. 建立可持续的项目管理过程和规范,促进公司项目管理能力的提升。
三、项目管理过程1. 项目启动阶段项目启动阶段,项目管理员工已经确定,并对项目背景和目标进行了详细说明。
项目团队成员也已经明确了各自的职责和工作计划,并进行了初步的规划和分工,其中包括了以下内容：a. 召开项目启动会议,明确项目背景、目标、范围、时间和财务计划等方面的内容；b. 进行项目经理和关键团队成员的培训,提高其项目管理、技术和沟通能力；c. 确定开发需求、任务计划和交付时间表,制订项目进度控制计划。
2. 项目计划阶段项目计划阶段是为了确保开发过程按照既定计划进行,阶段性目标真正到达。
核心内容包括：a. 识别项目风险,并制定相应的风险管理计划；b. 制定更为详细的工作计划,并建立项目管理工具的使用标准；c. 关键团队成员根据项目需求和项目时间表进行详细的任务分配。
3. 项目实施阶段该阶段是整个项目过程的关键,涉及到产品的开发和测试等方面。
关键内容包括：a. 确保严格按照先前的工作计划开展工作,并进行合理的项目进度控制；b. 尽可能减少开发风险,以设计和代码审核等方式确保产品质量；c. 根据开发过程中实际情况适时地调整工作计划,最终完成产品开发。
4. 项目验收和交付阶段该阶段是确保项目交付的阶段,团队需要进行测试、验收等各种工作并交付。
项目管理策略的案例分析报告
项目管理成功案例的探讨引言项目管理是实现组织目标的关键过程。
在项目管理中，成功案例是宝贵的资源，可以为其他项目提供经验和启示。
本文将探讨几个项目管理成功案例，分析其成功因素和取得的成果，以期为项目管理实践提供有益的借鉴。
案例一：建造一座大型桥梁在这个案例中，项目团队成功地建造了一座跨越大河的大型桥梁。
该项目的成功得益于以下几个因素：- 强大的项目团队：项目团队由经验丰富的工程师和专业人员组成，他们具备全面的技术知识和项目管理技能。
- 清晰的目标和计划：在项目启动阶段，明确的目标和详细的计划被制定出来，并得到了各方的认可和支持。
- 有效的沟通和协作：团队成员之间保持着良好的沟通和协作，及时解决问题和调整计划，确保项目进展顺利。
- 风险管理：项目团队提前识别和评估了可能出现的风险，并采取相应的措施进行应对和控制。
通过以上措施，该项目成功地按时完成了桥梁的建设，为当地交通和经济发展做出了积极贡献。
案例二：软件开发项目这个案例是一个成功的软件开发项目，项目团队成功地开发了一个全新的应用程序。
以下是该项目的成功因素：- 精细的需求分析：在项目启动阶段，项目团队对用户需求进行了详尽的分析和调研，确保开发出符合用户期望的软件。
- 敏捷开发方法：项目团队采用敏捷开发方法，将开发过程分解为多个迭代周期，及时调整和改进软件功能，提高了项目交付的质量和效率。
- 有效的团队管理：项目经理通过合理分配资源和任务，管理团队成员的工作进度和质量，提高了团队的整体效能。
- 高效的测试和质量控制：项目团队在每个开发阶段都进行了严格的测试和质量控制，确保软件的稳定性和功能完整性。
通过以上措施，该项目成功地交付了一款高质量的应用程序，满足了用户的需求，并取得了商业上的成功。
案例三：市政基础设施建设项目这个案例是一个成功的市政基础设施建设项目，以下是该项目的成功因素：- 全面的规划和监督：项目在启动前进行了全面的规划，包括资源分配、进度计划和质量保障等方面。
项目管理案例分析报告范文
项目管理案例分析报告范文一、案例背景本案例是关于某软件公司开展的一个软件开发项目。
该项目的目标是开发一个全新的软件产品，满足客户的需求，并在预定的时间内交付。
二、项目目标与需求项目的目标是开发一个功能完善、稳定可靠的软件产品，满足客户的需求。
项目需求主要包括以下几个方面：1.用户界面：开发一个直观、易用的用户界面，提供良好的用户体验；2.功能模块：实现软件产品的各个功能模块，满足客户的需求；3.数据库设计：设计一个高效、可扩展的数据库结构，保证数据的安全性和完整性；4.性能优化：对软件进行性能优化，提高响应速度和并发能力；5.安全性：保证软件的安全性，确保用户数据不会泄露或被篡改。
三、项目计划在项目启动阶段，项目经理与团队成员一起制定了详细的项目计划。
项目计划涵盖了项目的所有工作内容、工作时间和工作人员分配。
其中，项目计划分为以下几个阶段：1.需求分析阶段：对客户提出的需求进行分析和整理，形成需求规格说明书；2.设计阶段：基于需求规格说明书，进行软件的概要设计和详细设计；3.编码阶段：根据设计文档进行编码工作，实现软件的各个功能模块；4.测试阶段：对软件进行全面的测试，包括单元测试、集成测试和系统测试；5.上线和交付阶段：将软件产品上线并交付给客户，进行最后的验收工作。
四、项目执行与问题在项目执行的过程中，遇到了一些问题，主要包括以下几个方面：1.需求变更：由于客户的需求不稳定，经常提出变更请求。
这给项目团队带来了很大的压力，导致项目延期和工作量增加；2.人员变动：项目中发生了人员变动，有些团队成员离职，需要新的成员加入。
这导致项目团队的协作效率下降，需要时间来适应新的团队成员；3.进度控制：由于需求变更和人员变动的影响，项目进度受到了一定的影响。
项目经理采取了一些措施来控制进度，但效果不明显，导致项目延期。
五、问题分析与解决方案针对以上问题，项目团队制定了相应的解决方案：1.需求变更：在项目启动前，与客户明确需求变更的影响和约束条件，并建立变更管理机制，确保变更请求的合理性和可行性；2.人员变动：建立完善的知识管理和交接机制，保证项目团队的知识和经验得到传承，并为新成员提供培训和支持；3.进度控制：项目经理通过制定详细的工作计划和里程碑，进行细致的进度跟踪和控制。
系统集成项目管理工程师案例分析
案例1某市电子政务信息系统工程,总投资额约500万元,主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发,通过公开招标,确定工程的承建单位是A公司,按照合同法的要求与A公司签订了工程建设合同,并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B,B公司将子工程转手给了C公司; 在随后的应用系统建设过程中,监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差,要求A公司进行整改;此外,机房工程装修不符合要求,要求A公司进行整改;项目经理小丁在接到监理工程师的通知后,对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求,理由是机房工程由B公司承建,且B公司经过了建设方的认可,要求追究B公司的责任,而不是自己公司的责任;对于第一个问题,小丁把任务分派给程序员老张进行修改,此时,系统设计工作已经在进行中,程序员老张独自修改了已进入基线的程序,小丁默许了他的操作;老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员;合同生效后,小丁开始进行项目计划的编制,开始启动项目;由于工期紧张,甲方要求提前完工,总经理比较关心该项目,询问项目的一些进展情况,在项目汇报会议上,小丁给总经理递交了进度计划,公司总经理在阅读进度计划以后,对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰,要求小丁重新处理一下;新的计划出来了,在计划实施过程中,由于甲方的特殊要求,需要项目提前2周完工,小丁更改了项目进度计划,项目最终按时完工;问题16分请用400字以内的文字,描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作;问题26分请用400字以内的文字,描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确如果你作为项目经理,该如何处理问题36分在项目执行过程中,由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序,小丁默许了他的操作;请用200字以内文字评论,小丁的处理方式是否正确,如果你是项目经理,你将如何处理上述的事情;问题47分假设你被任命为本项目的项目经理,请问你对本项目的管理有何想法,本项目有哪些地方需要改进解析问题1：项目管理计划及其他辅助计划;问题2：B公司转包未获得招标人同意,A公司B公司都要承担责任;A公司还负有监控B公司的责任;问题36分对于基线程序的修改未走变更流程,改的内容未经过确认以及通知相关干系人,会造成版本不一致等问题;建立配置管理体系,建立CCB,建立详细的变更控制流程；问题47分加强配置管理,建立规范的变更流程；加强与B公司的沟通,加强对B公司的监控；对于进度要提前,应对系统分析后采取合理的方法并行处理、增加资源、赶工提高进度,同时分析对质量、成本等方面的影响;使甲方深入参与的项目中,及时提供绩效报告,需求、范围等问题组织评审,以减少返工;案例2小王参加CMM培训以后,被公司任命为项目管理部经理;项目管理部是公司新设的部门,主要任务是监督和管理各个项目组,对项目总监和公司思经埋负责; 在日常工作中,小王发现,很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部;他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话,对项目管理部门提出的合理化建议置之不理,项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延,定期组织的汇报会也往往缺席;项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料,所以无法及时知道各个项目组的实际情况,无法做出正确的统计结果和决策,也无法正确指导各个项目组的实际工作;鉴于此,项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左,项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符,这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感,处境极其被动;为此小王要求项目管理部门人员深入项目组,一方面培养感情、化解矛盾,另一方面获得各个项目组的实际资料;但在策略实施过程中,项目组成员把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”,工作上不予配合;他们认为项目管理部成员挑错是故意找事,在错误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈,有时差点要大打出手;小王把这些情况反映给上级领导后,上级领导认为项目管理部没有存在的价值,决定要撤销这个部门;小王有些想不通,通过CMM项目过程管理,可以提高软件产品的质量,这是个不容置疑的事实,可是到了这里怎么行不通了昵问题18分在软件企业中,项目管理部门究竟有没有存在的价值,试说明原因,以300字以内回答;问题28分如果想使公司项目管理部门继续存在,发挥其应有的作用,请250字以内讲述小王应该怎么做;问题39分项目管理部门在项目开发中的质量管理主要包括哪些内容,以500字左右回答; 问题1 从提高软件质量角度而言,项目管理部门的目的是以独立审查方式,从第三方的角度监控软件开发任务的执行,同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品;从提高软件企业项目管理能力角度而言,项目管理部门可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理,从而提高整个组织的项目管理能力,有力地支撑组织战略目标的实现;由此可知,项目管理部门具有十分重要的存在价值;现阶段,项目管理没有发挥出应有作用,主要由于广大企业认识不够,经验不足,体系不健全;但这只是暂时现象,过了这段不稳定期,该部门的存在价值就会发挥出来;问题28分1找一个有问题的项目进行管理,使其回到正常的轨道并顺利地完成,使得领导意识到项目管理部的作用,提升威信;2项目管理规范材料要逐步推行,不可操之过急;3对公司员工进行项目管理培训,提高项目管理意识;4与公司高层沟通,尽可能获得高层支持,向高层要权;5项目管理部门的职责一般是监控项目实施,主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决,而不是解决项目组的问题;6项目管理部在职能和行政上独立项目组,而在业务和工作上融入项目组;案例3 M集团是A公司多年的客户,A公司已经为其开发了多个信息系统;最近,M 与A公司签订了新的开发合同,以扩充整个企业的信息化应用范围,张工担任该项目的项目经理;张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解,并参考了公司同M 曾经合作的项目,评估得到项目,总工作量60人月,计划工期6个月;项目刚刚开始不久,张工的高层经理s找到张工;s表示,由于公司运作的问题,需要在4个月内完成项目,考虑到压缩工期的现实,可以为该项目在增派两名开发人员;张工认为,整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的,评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据,该工作量是客观真实的;目前项目已经开始,增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况,因此即使增派两人也很难在四个月内完成;如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标,肯定会降低项目的质量,造成用户不满意;因此,张工提出将整个项目分为两部分实现,第一部分使用三个半月的时间,第二部分使用三个月的时间,分别制定出两部分的验收标准,这样不增派开发人员也可以完成;高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求,用户也同意按照这种方案进行实施;六个月以后,项目在没有增加人员的前提下顺利地完成,虽然比最初计划延长了半个月的工期,但既达到了公司的要求,客户对最终交付的系统也非常满意,项目组的成员也没有感受到很大的压力;问题110分请不超过500字,指出张工是如何保证项目成功的问题215分请不超过500字,试结合案例指出项目范围管理的工作要点问题1首先对最初的项目范围进行了清晰的定义,并根据定义对工作进行了分解,制定了详细的WBS;对项目进行了估算,且估算结果真实可信,对项目工作量有量化的把握;在出现新的项目目标后,张工对项目进行了范围控制,缩小了第一阶段实现的范围;对重新定义的项目范围进行了确认,与高层经理和客户达成一致;张工对项目进行了沟通管理,协调了多个项目干系人之间的矛盾;问题21范围管理计划;2范围定义;3工作分解;4范围确认;5范围控制;在本案例中,张工首先进行了范围定义和工作分解,得到了清晰的项目范围；在出现新的项目目标后,张工进行了范围控制,重新定义了两个阶段的项目范围；最后,张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认;案例4小张为A公司IT主管,最近接到公司总裁的命令,负责开发一个电子商务平台;小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本;由于公司业务发展需要,公司总裁急于启动电子商务平台项目,因此,要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告;在第一次项目团队会议上,项目团队确定出了与项目相关的任务如下：第一项任务是比较现有电子商务平台,按照正常速度估算完成这项任务需要花10天,成本为15 000元;但是,如果使用允许的最多加班工作量,则可在7天、18750元的条件下完成;一旦完成比较任务,就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件,以便获得批准;项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天,成本3750元,如果赶工为3天,成本为4500元; 当项目团队获得高层批准后,各项工作就可以开始了;项目团队估计需求分析为15天,成本45000元,如加班则为10天,成本58500元;设计完成后,有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库；②开发和编写实际网页代码；③开发和编写电子商务平台表格码;估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元,加班时可以在7天和11 250元的情况下完成;同样,项目团队估算在不加班的情况下,开发和编写网页代码需要10天和17 500元,加班则可以减少两天,成本为19 500元;开发表格工作分包给别的公司,需要7天、成本8 400元;开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案;最后,一旦数据库开发出来,网页和表格编码完毕,整个电子商务平台就需要进行测试、修改,项目团队估算需要3天,成本4500元;如果加班的话,则可以减少一天,成本为6750元;问题16分如果不加班,完成此项目的成本是多少完成这一项目要花多长时间问题26分项目可以完成的最短时间量是多少在最短时间内完成项目的成本是多少问题36分假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天;小张将采取什么行动保持项目按常规速度进行案例5项目时间管理由一系列过程组成,其中,活动排序过程包括确认且编制活动问的相关性;活动被正确地加以排序,以便今后制订易实现、可行的进度计划;排序可由计算机执行利用计算机软件或用手工排序;A公司承担一项信息网络工程项目的实施,公司员工小丁担任该项目的项目经理,在接到任务后,小丁分析了项目的任务,开始进行活动手工排序;其中完成任务A所需时间为5天,完成任务B所需时间为6天,完成任务C所需时间为5天,完成任务D所需时间为4天,任务C、D必须在任务A完成后才能开工,完成任务E所需时间为5天,在任务B、C完成后开工,任务F在任务E之后才能开始,所需完成时间为8天,当任务B、C、D完成后,才能开始任务G、任务H,所需时间分别为12天、6天;任务F、H完成后才能开始任务I、K,所需完成时间分别为2天、5天;任务J所需时间为4天,只有当任务G和I完成后才能进行;案例6 某银行信息系统工程项目,包含省级广域网工程、储蓄所终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程、银行业务软件开发工程等若干予项目;此工程项目通过公开招标方式确定承建单位,A公司经过激烈竞标争夺,赢得工程合同;合同约定,工程项目的开发周期预算为36周;由于银行对于应用软件质量要求很高,A公司也非常重视工程质量,安排有资深资历的高级工程师张工全面负责项目实施;在工程正式开工之前,张工对工程项目进行了分解,根据工程分析,张工认为此工程项目质量、进度的关键在于银行业务定制应用软件的开发;除工程整体的开发计划外,张工还针对应用软件开发制定了详细的开发计划,定制应用软件的开发周期为36周;网络工程、终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程等与应用软件开发并行实施;张工对工程项目在需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试等各个环节要求均非常严格;根据张工安排,需求分析、概要设计均安排有多年工作经验的高级软件工程师担任,各个阶段的阶段成果均组织了严格的评审,以保证各个阶段成果的质量;在软件编码及单元测试工作完成之后,张工安排软件测试组的工程师编制了详细软件测试计划、测试用例,包括集成测试、功能测试、性能测试、安全性测试,等等;张工在安排软件测试任务的时候,在动员软件开发小组时宣讲：“软件测试环节是软件系统质量形成的主要环节,各开发小组,特别是测试小组,应重视软件系统测试工作”;因此,张工安排给测试组进行测试的时间非常充足,测试周期占整个软件系统开发周期的40％,约14．5周;在软件系统测试的过程中,张工安排了详细的测试跟踪计划,统计每周所发现软件系统故障数量,以及所解决的软件故障;根据每周测试的结果分析,软件系统故障随时问的推移呈明显的下降趋势,第1周发现约100个故障,第2周发现约90个故障,第3周发现50个故障,……,第10周发现2个故障,第11周发现1个故障,第12周发现1个故障;于是张总工断言软件系统可以在完成第14周测试之后顺利交付给用户,并进行项目验收;问题17分请以300字内回答,张工的软件开发计划中是否存在问题为什么问题28分清以200字内回答,张工根据对定制软件系统测试的跟踪统计分析结论,得出项目可于计划的测试期限结束后达到验收交付的要求,你认为可行吗,为什么问题310分请以300字内回答,若你是本项目的总工,你将怎样改进工作,以提高软件系统开发的质量,保证工程项目按期验收问题1测试计划编制的时机不对,应与系统的概要设计、详细设计同步进行;测试计划不全面,缺乏集成测试、压力测试、用户试运行期间的测试;缺乏用户培训计划及相关详细文档的清单;问题2单纯根据测试结果判断软件系统质量是不够的,因为可能多种原因BUG未测试出,如测试环境与运行环境区别、测试人员能力、测试用例不完整等;建议以用户试运行的结论为验收的依据比较有说服力;问题3需求分析时,知道功能确认测试计划和测试用例,同时制定系统整体测试计划和用例；概要设计时,制定集成测试计划和用例；详细设计时,制定单元测试计划和用例；验收前,与用户协商试运行计划,培训用户,让系统接收试运行考验,解决暴露出来的问题;以试运行表现的功能和性能进行验收,更可行;案例7重庆市某行业关键应用IT系统A系统的建设工程由融通信息技术有限公司中标,融通是国内一家大型IT系统集成商,企业通过了IS09000质量体系认证和CMM3级认证,对信息系统工程建设有着比较成熟丰富的经验;融通总部设在长沙,有软件研发中心;融通为A系统建设所组建的项目小组由两个部分组成：一是总部长沙负责进行软件开发工作；二是重庆现场负责进行信息系统的本地化实施,本地化实施的内容包括网络系统建设、主机系统安装调试、应用软件的运行环境建设、现场测试、客户需求跟踪、客户关系协调等;其中,应用软件开发的管理工作由长沙软件中心负责,A系统的配置管理工作由现场负责;公司对A系统应用软件开发的控制非常严格,可是,由于A系统在实施的过程中,用户不断地提出新的需求,催促要公司满足,而且,A单位的领导对进度非常关心,经常突袭检查,要求演示所建设的应用系统的功能;公司现场项目经理李工也试图通过与用户进行沟通,以求解决需求的频繁变更问题,解决用户对进度的要求等;公司对现场项目经理有关于维护良好客户关系的绩效考核指标,因此,李工不敢怠慢客户所提出的要求,但为了达到A用户所提出的需求变更、进度变更,李工想法让长沙研究所满足客户的需求变更,这样,长沙研究所的软件开发工作量就大大增加,而且,常常赶不上客户对项目进度的要求;在寄托于总部无望的情况下,李工为了在工程进度方面满足用户的愿望,于是决定将部分应用软件系统代码在现场进行开发;现场开发的目的主要是加快了软件开发的进度,李工的决定也确实很奏效,加快了应用软件开发的进度;但是,当应用软件系统投入运行后,系统故障的发生频率却非常高,经过对故障的分析,李工发现,这些故障当中,由现场所开发的软件与长沙总部所开发的软件在协同工作中所暴露的问题尤为普遍,比如,现场所修改的软件代码,在长沙总部下发统一版本软件的时候常常被替换而丢失功能,A应用系统的本地化功能太多太偏而很难与统一版本融合;另外,由于现场抽调人员参与应用软件开发,现场本应做的配置管理工作也被耽搁了,如网络系统的配置设备访问权限、路由、IP规划等、主机访问权限规划、应用系统访问权限规划、应用环境参数规划等,这些现场运行环境参数,按照B公司的管理制度,是应当编制文件存档的,但李工却没有安排人员来做这些工作;由于网络系统庞大,中心机房设备繁多,参与工程建设的人员按照各自的习惯进行系统的配置,这样,在工程投入运行后,由于各部分配置的不规范,常常引起局部配置的变更给系统运行带来严重事故;曾经在一次配置变更过程中,由于应用系统密码的修改,导致系统停止业务半天,给用户造成了严重的损失和不良影响;问题18分请以300字内回答,李工对所遇到的问题的处理方法是否恰当;李工所做出的决定的主要缺陷是什么造成问题的原因主要是什么问题28分请以300字内回答,团队协同工作时,在软件版本方面会造成哪些问题,应当采取什么措施以避免问题的出现问题319分请以300字内回答,在IT应用软件开发工程中,怎样进行项目现场与总部软件开发团队的有效配合问题18分李工对需求把握随意,控制不严,变更管理不规范；李工与客户沟通不到位；李工没有向客户提交合理的进度计划,或没有按时提交进度报告；项目实施无计划,或计划不能得到客户认可,客户不满意；问题2团队协同开发软件时,很容易出现软件版本管理不善带来的软件系统故障;项目现场为应急而擅自更改软件代码,而常常没有将更改纳入统一的版本管理,很容易造成总部发行新版本软件时,替换软件而丢失了现场所进行更新的代码,从而造成系统故障反复出现;李工如果一定要进行现场开发,应当委托现场合适的人员,或亲自督促现场所进行的开发工作与总部所进行的开发工作在软件版本方面保持一致,处理本地过于偏激的需求要与总部协商一致的情况采取合理措施控制统一版本;问题3项目现场应明确自己的工作职责范围,现场所做的开发,应与总部所做的开发纳入同一个软件版本管理;当现场发现软件故障时,应当及时向总部报告;建立故障管理表,记录并跟踪软件系统故障解决情况;建设一个项目内部网站,如基于Internet的管理平台,管理工程现场所提出的问题,调度、跟踪解决工程现场问题;现场工程人员与总部人员应多交流,通过各种方式,如及时通信软件、电话、电子邮件等,必要时,可组织研发部给现场工程人员进行培训;示例8A公司得到国家创新计划资助,决定开发基于Web全国范围内的生态信息检索系统,项目由张工负责,时间1年;项目开始实施后,张工发现该系统内容多,并且具有地域性,以公司的实力无法单独完成,所以张工把该系统按照地区分成若干子系统,由各地相关科研机构外包完成;外包时间10个月,开工预付款20％,外包合同签订时项目已经开展1个月;在外包合同中,系统功能已明确说明,但是系统界面、风格、字体等细节没有具体说明;外包子合同签订以后,张工由于工作繁忙等原因没有及时监督外包完成情况,只是上级在计划中期检查汇报时从外包单位抽取一些文档、代码和执行界面;10个月后,外包任务完成,提交到公司时,张工发现子系统的界面、风格、字体等内容不统一,所以希望这些外包单位按照统一风格修改子系统;但是外包单位认为合同中没有具体说明这些内容,只说明应该实现的功能,为此双方产生争执,半个月未果;张工只付40％的外包费用,部分外包单位在子系统中加入时间锁,但没有通知张工,此时距离项目交工只有半个月时间;张工又重新组织人员进行系统集成,期间没有发现时间锁问题,最后草草完工;投入使用后时间锁。
项目管理案例分析报告
项目管理案例分析报告一、项目背景。
本案例分析报告将围绕某公司新产品研发项目展开，该项目旨在开发一款具有创新技术的智能家居产品，以满足市场对智能家居产品的需求。
项目团队由市场营销、研发、生产等多个部门组成，项目周期为12个月。
二、问题分析。
1. 项目目标不清晰，在项目初期，团队对产品的功能和性能要求没有达成一致，导致后续研发过程中出现频繁的变更和调整。
2. 沟通协调不畅，各部门之间信息沟通不及时、不畅，导致项目进度受阻，影响整体项目推进。
3. 风险管理不足，项目团队在面对市场变化、技术风险等方面缺乏有效的风险管理措施，导致项目进展受到较大影响。
三、解决方案。
1.明确项目目标，在项目启动阶段，应明确定义产品功能和性能要求，并与各部门充分沟通，确保目标一致。
2.加强沟通协调，建立定期沟通机制，通过会议、报告等形式，及时共享项目信息，解决部门之间的沟通障碍。
3.强化风险管理，建立完善的风险管理机制，对市场、技术、人员等风险进行及时评估和控制，确保项目进度稳定推进。
四、实施效果。
1.明确项目目标后，项目团队对产品功能和性能要求有了明确的认识，研发过程中变更和调整明显减少。
2.加强沟通协调后，各部门之间的信息共享更加及时，项目进度得到有效控制，整体项目推进更加顺利。
3.强化风险管理后，项目团队能够及时应对市场变化和技术风险，确保项目进展受到较小影响。
五、结论。
通过对该项目的案例分析，我们可以得出以下结论，明确项目目标、加强沟通协调、强化风险管理是项目管理中至关重要的环节，只有做到这些，才能确保项目的顺利进行和顺利完成。
六、建议。
在今后的项目管理中，应该更加注重项目目标的明确、沟通协调的加强和风险管理的强化，只有这样，才能确保项目的成功实施和达到预期效果。
七、参考文献。
1. 《项目管理实务》。
2. 《项目管理案例分析》。
3. 《项目管理与控制》。
八、附录。
1. 项目进度报告。
2. 项目风险评估报告。
3. 项目沟通记录。
信息系统项目管理案例分析
信息系统项目管理案例分析案例背景：公司A是一家大型企业，为了提升企业的信息化水平和业务管理效率，决定引入信息系统来进行企业内部各环节的协同管理。
作为信息化建设的项目负责人，我将通过该案例对信息系统项目管理的重要性、项目管理的步骤和关键要素进行深入分析。
项目背景：公司A决定引入一套信息系统，目标是提升内部各部门的协同效率，优化业务流程，减少重复劳动和成本支出。
信息系统项目的核心功能是集中管理公司业务数据，提供即时的数据分析和报告功能，方便决策层制定战略方向。
项目目标：1. 优化业务流程：通过信息系统的引入，实现规范的业务流程管理，减少人工操作和数据录入错误。
2. 提升协同效率：信息系统将各个部门的工作环节连接起来，实现数据共享和即时沟通，减少信息断层。
3. 数据分析和报告功能：信息系统能够根据数据进行分析，生成定制化的报告，为决策层提供更加准确和可靠的依据。
项目管理步骤：1. 项目确定阶段：在这个阶段，项目管理团队将明确项目目标，制定项目计划和时间表，确定项目资源需求和预算，明确项目执行策略和项目风险评估。
2. 项目计划阶段：在这个阶段，项目管理团队将制定详细的项目计划，包括任务分配、时间节点、工作量估算和资源调配等。
同时，还需制定项目执行过程中的控制和反馈机制，确保项目按计划推进。
3. 项目执行阶段：在这个阶段，项目管理团队将根据项目计划执行各项任务，监控项目进展和资源使用情况。
同时，要及时处理项目中出现的问题和风险，保证项目的正常推进。
4. 项目控制与评估阶段：在这个阶段，项目管理团队将对项目执行情况进行评估，确保项目进展符合预期目标。
同时，还要根据项目实际情况进行必要的调整和优化，提高项目管理效果。
关键要素：1. 项目管理团队：一个高效的项目管理团队是项目成功的关键。
他们需要具备良好的沟通和协调能力，能够有效地组织和管理团队成员的工作。
2. 资源管理：项目管理需要合理分配资源，确保项目所需的人力、物力和财力得到充分利用。
工程项目管理系统综合案例分析报告
工程项目管理综合案例分析一案例一：【背景材料】某实施监理的工程，建设单位与施工单位按照“建设工程施工合同(示范文本)”签订了施工合同。
项目监理机构批准的施工进度计划如下图所示，各项工作均按最早开始时间安排，匀速进行。
施工过程中发生如下事件：事件1：施工准备期间，由于施工设备未按期进场，施工单位在合同约定的开工日前第5天向项目监理机构提出延期开工的申请，总监理工程师审核后给予书面回复。
事件2：施工准备完毕后，项目监理机构审查工程开工报审表及相关资料后认为：施工许可证已获政府主管部门批准，征地拆迁工作满足工程进度需求，施工单位现场管理人员已到位，但其他开工条件尚不具备。
总监理工程师不予签发工程开工报审表。
事件3：工程开工后第20天下班时刻，项目监理机构确认：A、B工作已完成；C工作已完成6天的工作量；D工作已完成5天的工作量；B工作在未经监理人员验收的情况下，F工作已进行1天。
问题：1．总监理工程师是否应批准事件1中施工单位提出的延期开工申请?说明理由。
2．根据《建设工程监理规范》(GB50319-2000)，该工程还应具备哪些开工条件，总监理工程师方可签发工程开工报审表?3．针对上图所示的施工进度计划，确定该施工进度计划的工期和关键工作。
并分别计算C工作、D工作、F工作的总时差和自由时差。
4．分析开工后第20天下班时刻施工进度计划的执行情况，并分别说明对总工期及紧后工作的影响，此时，预计总工期延长多少天?5．针对事件3中F工作在B工作未经验收的情况下就开工的情形，项目监理机构应如何处理?案例二：【背景材料】某工程，甲施工单位按照施工合同约定，拟将B、F两项分部工程分别分包给乙、丙施工单位。
经总监理工程师批准的施工总进度计划如下图所示(单位：d)，各项工作匀速进展。
工程实施过程中发生以下事件。
事件l：工程开工前，建设单位未将委托给监理单位的监理内容和权限书面告知甲施工单位。
甲施工单位向建设单位提交了乙施工单位分包单位资格报审表及营业执照、企业资质等级证书、安全生产许可文件和分包合同等材料，申请批准乙施工单位进场，建设单位将该报审材料转交给项目监理机构。
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要求：
结合实际工作中参与项目的经历，选取某一项目作为研究对象，利用所学的理论知识，完成下面的任务容：
1、项目概括描述
2、描述该项目的围
3、制定项目工作分解结构、重大里程碑
4、项目进度计划
5、绘制资源/费用负荷图
6、根据项目的实际进度，有挣值分析
要求目标明确、围清晰、形式规、易于检查，字数不少于1000字。
农家乐
一.项目概括
现在的旅游行业竞争相当激烈，尤其在传统的农家乐运营方式中，很难再找到新的盈利模式，企业的利润也在不断地被同行瓜分。
农家乐的建立，不仅能减少房屋租金、人力等大量的成本，更可以短期即可享受到网络带来的丰厚果实，如百度推广、优化，既可以让您的迅速脱颖而出，迎接来措手不及的客户。
那么，建立农家乐，都需要注意哪些问题呢？最关键的，就是在您建之前，要把“塑造网络品牌”的概念融入至建设中，无外乎，网络和实体也有相同之处，就是对品牌的认可度，对网络平台同样适用，只有品牌做到位了，我们就可以抛开各类推广，而等待客户找上门来。
其次，农家乐的风格通常以绿色、蓝色等清新自然的页面设计为主体，同时在丰富网页上的细节。
现如今，简洁、大气等风格在被更多的浏览者所接纳和喜欢，首先进入到农家乐的界面，就应当给人一种引人入胜、身历其境的感觉，这样浏览者才会有欲望，加上人性化的页面功能设计，将潜在的客户一步一步引入到离预定最近的页面，这时候企业建立的目的就成功了一半，如果我们对潜在客户在给一些“小恩小惠”，浏览者必然会最终成为我们的客户。
二.项目围
1.项目的特点
本项目是一个系统的综合工程，包括文档管理和项目计划两方面的容，实施的主要特点如下：
对系统进行前期的可行性分析和需求分析，确保的基本功能的实现。
分析、实施、测试和验收总结五项工作。
对进行最后的调试和试运行，确定最后的方案。
2.项目的目标
建立一个完整的农家乐，突出旅游特点，有美观的界面设计。
主要功能：
1.用户可以浏览景点、特色美食、住宿信息，同时可以查询景点、线路的信息，在线留言，注册等功能。
2.有一定数量旅游景点相关信息可供处理。
方便游客了解景区各种相关信息，同时有利于农家乐的管理，加强双边的沟通与协作，以提高和改善管理水平，使游客通过对的浏览可以对景点有比较真实和丰富的了解，对景点本身做一个比较好的宣传和推广。
3.管理人员登陆系统后，将各种烦琐的管理工作通过来管理，用最少的人力和物力提高管理水平，方便发布各种旅游信息，处理游客所遇到的各种问题，及时了解游客对农家乐的意见，通过数据分析可以了解游客的基本情况和不同时期游客的变化情况，提前做出必要的准备工作。
使前台的用户操作方便简单，突出农家乐特点，具有美观的界面设计，
保证安全稳定的运行。
3.项目的描述
为了使项目各相关方和项目团队成员准确理解项目容，明确项目目标，公司决定用简练表格形式对项目进行了描述，如表3.1所示。
表3.1 项目描述表
三.项目重大里程碑
针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。
如图3-1所示
图3-1 项目里程碑
四.项目的工作分解
本项目涉及围较广，工程量大，工作容多，时间紧，为了准确地确定项目的工作围，项目部按工作分解结构的原理对项目进行了分解，确定了项目的工作围，如图4-1所示
图4-1 工作分解结构示意图
五.项目进度计划
进度安排是项目按期完成的基本前提条件，良好的进度可以保证项目按照预定的计划得以实施，相反如果项目计划的时间安排不合理可能会导致项目的实施非常被动。
安排计划的一个良好习惯是先不考虑项目工期的限制，根据现有的资源及人力情况进行合理的客观的估计，然后在结合可利用资源情况及工期限制综合考虑进行适当的工期及资源优化，保证项目按照预先规定的工期完成。
如表5-1所示
实用
实用
表5-1 项目进度计划表
六.项目资源与费用计划
农家乐建设项目的成本包括项目进行全过程所耗费的各种费用总和。
我们利用前面的工作分解结构制定出项目分摊估计表来有效地进行项目的成本计划。
根据项目团队之前制定的工作分解结构，按照系统的生命期将本项目划分为6个活动，分别是：项目规划、需求确定、分析设计、实施、测试和验收总结。
估算如下表。
工作的成本主要由劳动力成本（工资）构成。
其中工资根据工期、人数和日工资确定，这样我们按照自下而上的方法，首先估算出每项小活动的预算，由此得出大活动的预算，进而得出整个项目的预算。
如表6-1所示。
并结合进度计划图，绘制项目资源负荷图和项目费用负荷图，如图6-2,图6-3所示。
表6-1 项目资源费用分解表
经过预算，农家乐项目总成本为87000元，加上项目监控费用约10000 元，项目预算总金额为97000元。
项目原预算120000元，基本上达到了项目小组19.2％的利润率。
图6-2 人力资源负荷图
图6-3 费用负荷图
七.项目挣值分析
针对本项目特点，决定对项目进度计划执行情况和费用使用情况进行检查，通过检查将进展状态的各种数据用挣值法分析。
出现偏差要查明原因，采取措施，及时调整计划。
在月末将本月的BCWS,BCWP,ACWP 值测算后记录到表中。
如表7-1所示。
表7-1 项目BCWS,BCWP,ACWP参数
在表7-1中，由7,8月记录的数据可知
BCWS=70800元；BCWP=69500元；ACWP=68500元
CV= BCWP- ACWP=69500-68500=1000元
SV= BCWP- BCWS=69500-70800=-1300元
CPI= BCWP/ ACWP=69500/68500=1.01
SPI= BCWP/ BCWS=69500/70800=0.98
CV>0、CPI>1，SV<0、SPI<1
根据计算和分析结果说明，项目成本节约，进度拖延，可采取措施，迅速增加人员投入。
以保证项目顺利交付。
八.项目总结
本项目为农家乐，在项目实施过程中，项目部按照项目管理的要求，运用现代项目管理理论，通过可视化表格对项目进行管理，取得了很好的效果，项目的各项目标均得到了较好的实现。
为以后项目的开展打下良好的基础。
由于我的能力水平有限，所写项目中难免有不足之处，恳请各位老师批评和指正！。