缓解库存压力八种方法
仓管员一定要知道的5种库存盘点方法
仓管员一定要知道的5种库存盘点方法库存盘点是为了精确计算当月和当年的营运状况，以月/年为周期清点企业的成品和原材料，以便对仓储货品的收发结存等进行有效控制，库存盘点能保证仓储货品完好无损、帐物相符，确保生产正常进行。
以下是5种常见的库存盘点方法。
一、永续盘点法或动态盘点法永续盘点法，也称动态盘点法，或者叫动碰盘点法，是指物料有出入库发生时，完成出入库后对该物料即刻盘点的一种方法。
永续盘点法是一种不定期盘点法，其最大特点是只盘点有出入库业务发生的物料，这样可以大幅度减轻盘点的工作量，也是仓库自盘最常采用的盘点方法之一。
永续盘点适用于价值高而需要严格控制的A类物料，因为它利用了一个有效和有意义的订货批量，仅在提前期内才需要有安全库存，对于预测和参数的改变不太敏感，库存的核对与其使用有关，对使用率低的物料不需要太多的注意。
永续盘点需要不停地加以盘点，然后将盘点结果与计算机内的连续记录进行比较和分析。
二、循环盘点法循环盘点，是将库存物料进行分区或分类，然后按照一定的周期（每日、每周等），逐区、逐类的分批盘点的一种盘点方法。
循环盘点，每次只盘一个区域或一部分物料，今天盘一部分，明天盘一部分，这次盘一部分，下次再盘一部分，分批分次的完成全部物料清盘，循环盘点可以减轻单次仓库盘点的压力和盘点工作量；循环盘点同时要求在一个循环周期内盘完仓库全部物料，这样可有效保证库存准确性。
循环盘点是一种定期盘点方法，也是仓库日常盘点（仓库自盘）采用最广泛的一种盘点方法。
三、重点盘点法重点盘点，是按照帕累托法则（二八原则）的思路，找出库存的重点物料（比如收发频次高的、容易损耗的、价格昂贵的等等），然后对重点物料定期或不定期清盘对账，保证账实相符的一种盘点方法。
重点盘点法适用于进出频率很高的，易损易耗的物资，这样可以防止出现偏差。
四、全面盘点法全面盘点，是对在库的所有物料进行全部清盘的一种盘点方法。
全面盘点是有效彻底的盘点方法，但盘点成本也最高，一般定期进行（比如月末、年末），但也有临时组织的全面盘点，比如仓管人员交接或发生重大事件。
精益生产与八大浪费
大纲：一、制造过早(多)的浪费二、库存的浪费三、不良修正的浪费四、加工过剩的浪费五、搬运的浪费六、动作的浪费七、等待的浪费八、管理的浪费八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。
丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。
在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。
改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。
丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。
它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。
后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。
下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。
一、制造过早（多）的浪费定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的最小需要量。
制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。
福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。
作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。
那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。
制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。
1.直接财务问题。
表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。
2.产生次生问题。
会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。
库存管理的方法
库存管理的方法一、合理分类，明确库存物资属性1. 按照物资的种类、用途、规格等进行分类，便于快速检索和管理。
2. 对库存物资进行属性标注，如：易损品、危险品、常用物资等，以便于采取相应的管理措施。
二、科学制定采购计划，控制库存量1. 分析历史销售数据，预测未来一段时间内的销售趋势，为采购提供依据。
2. 设定合理的库存上下限，避免库存过多或过少，影响企业运营。
三、优化库房布局，提高空间利用率1. 根据物资属性和存放要求，合理规划库房布局，确保物资安全、整齐、有序。
2. 利用货架、货柜等存储设施，提高库房空间利用率。
四、加强库存动态监控，确保数据准确性1. 实施定期盘点，及时掌握库存状况，发现并解决问题。
2. 利用库存管理系统，实时更新库存数据，确保数据准确性。
五、建立健全库存管理制度，提高管理水平1. 制定库存管理制度，明确各部门职责，确保库存管理工作的顺利进行。
2. 定期对库存管理人员进行培训，提高其业务能力和管理水平。
六、推行库存共享，降低库存成本1. 与供应商建立合作关系，实现库存共享，降低库存压力。
2. 与同行业企业开展合作，共同应对市场变化，降低库存风险。
七、实施先进先出原则，保障物资新鲜度1. 在物资入库时，明确标注生产日期和有效期，确保先进先出原则的执行。
2. 对于易过期或时效性强的物资，优先安排出库，减少损耗和浪费。
八、引入供应链管理理念，提升库存响应速度1. 与供应商建立紧密的沟通机制，实时了解供应链动态，提前应对可能出现的供应问题。
2. 通过供应链管理，缩短订单处理周期，提高库存响应速度，满足客户需求。
九、运用信息技术，实现库存智能化管理1. 利用条形码、RFID等信息技术，提高库存物资的识别速度和准确性。
2. 通过智能仓库管理系统，实现库存自动化盘点、预警等功能，提升管理效率。
十、注重员工培训与激励，提高库存管理执行力1. 定期组织库存管理知识培训，提升员工的专业素养和操作技能。
企业应对现金流危机八大方法
企业应对现金流危机八大方法现金流危机是企业经营过程中常遇到的一种情况，特别是面临外部环境的变化或经济周期的波动时，企业可能会面临现金流紧张的局面。
为了更好地应对现金流危机，以下提出了八种方法供企业参考。
1.加强资金预测与管理企业应建立科学合理的资金预测体系，对现金流进行合理规划和管理，避免出现预算偏差。
同时，要加强对资金的监控和管理，及时调整企业的资金筹措及使用计划，确保现金流的稳定性和流动性。
2.规范财务管理流程企业应建立健全的财务管理制度与流程，确保企业的资金流动与财务信息的准确性。
同时，加强预算控制和财务分析，有效地掌握企业财务状况，及时发现和解决潜在的现金流问题。
3.加强与供应商及客户的沟通与合作与供应商和客户建立良好的合作关系，加强沟通与合作，共同解决现金流压力。
可以通过与供应商协商延长支付期限、调整采购方式等方式缓解现金流紧张的问题，同时通过与客户的合作，提前明确收款要求和付款方式，避免应收账款的滞压。
4.加强存货和资产管理企业应加强库存和资产管理，合理控制存货周转率，并优化资产配置结构，减少不良资产和不必要的费用支出。
可以通过优化供应链管理，减少库存量和提高资产周转率，降低资金占用成本，提高现金流的使用效率。
5.寻求融资渠道企业应积极寻求融资渠道，通过银行贷款、股权融资、债券发行等方式筹集资金，缓解现金流压力。
在选择融资渠道时，要综合考虑融资成本、融资期限、风险控制等因素，并根据企业自身的发展需求和实际情况合理选择。
6.降低成本节约开支企业应通过精细化的成本管理，降低生产成本和运营费用，提高企业的运营效益。
可以通过优化生产流程、提高生产效率、节约能源等方式降低成本，减少资金开支，增加现金流的充足度。
7.加强市场营销和产品创新8.建立风险防控机制企业应建立完善的风险管理和防控机制，对外部环境变化和经营风险进行及时的预警和应对。
可以通过建立风险评估体系、制定应急预案、加强内部控制等方式，降低现金流风险，保障企业的稳定运营。
处理库存的8大策略
一、专场福利销售法：具体做法是：每年季末，针对办公楼所在区域附近的写字楼客户以及周边大型企业职工，在自己的品牌展厅推出一个折价的销售活动，折扣一般在4-5折。
这个活动的关键点是要做福利卡，这是客户进入折扣区的通行证，在卡片上要清晰表明此卡只能限购两件。
然后派员工带上福利卡以及一些小礼物比如一个皮带、杯子去拜访各个写字楼的客户。
在此过程中经销商要注意三点：第一，只能针对附近周边的写字楼区域，不能全面撒网，要让客户感受到活动折扣的诚意。
第二、要严格把控时间以及频率。
一般是一年只做一次，每次时间是40天，要让客户感受到活动的价值。
第三、严格按照卡片上的要求执行，要让福利卡体现它的作用和价值。
这个方法效果非常好，我们第一年做得时候40天做了1800万，去年做了5348万。
二、瘦肉搭骨头消化法：所谓瘦肉搭骨头主要是指将正价货品与特卖货品搭配销给经销商，也被称为经销商内部量贩消化法。
首先由总代的物流部门事先将这两类货品搭配好，经销商拿多少的正价货品，我就搭给你多少的特价商品。
三、调整卖场特卖法：这个方法要求你有一定的网络规模，比如有3个专卖店，5家商场，等到季末的时候，专门拿其中一个影响力比较小的店做促销，为了不对正价货品造成影响，一般我们会把该店铺原来的货品全部调走，这个季度的最后一个月全部拿来销库存，这个时候一定规模的网络会有利于货品的临时调换、调整。
以调整卖场的方式做特卖对品牌影响小，同时促销力度和效果也会很明显，当然对于一些本身有折扣店的经销商来说你完全可以将其与你的折扣店相结合。
四、旺季促销法：消化库存应该是无处不在无时不有，到季末处理已经太迟。
一般夏季男装订货是在10月份之前，那么现在夏季男装的库存对我们来说已经存在压力，这个时候我们就要考虑开季怎么做促销，比如有款半个月卖不动就要立刻降价。
开季促销，1000元货品还能卖到700元，等到季末大家都在做促销降到500元也很难卖出去。
五、员工额外奖励法：这种方法主要是指在正常提点之外针对一些严重滞销款，以10元、20元、50元的额外奖励方式激励导购。
缺厂房、资金的应对措施
缺厂房、资金的应对措施缺厂房、资金的应对措施在面对厂房和资金短缺的问题时，以下是一些可供参考的应对措施：一、寻找替代资源在资源紧张的情况下，可以积极寻找并利用其他可替代的资源。
例如，考虑使用其他类型的建筑或工业用地作为替代厂房。
同时，可以寻找能够提供同样或类似功能的设备或技术，以替代资金投入。
二、提高效率通过优化生产流程、提高设备利用率和加强管理等手段，可以提高生产效率。
这样可以在不增加投入的情况下，提高产出和收益，从而缓解资金压力。
三、节约成本在保证生产质量的前提下，可以通过优化采购渠道、降低库存、减少能源消耗等方式来节约成本。
这样可以在一定程度上缓解资金短缺的问题。
四、融资渠道多元化积极拓展融资渠道，包括但不限于银行贷款、股权融资、债券发行等。
这样可以分散资金风险，并有可能获得更多的资金支持。
五、合作共赢通过与其他企业或机构合作，共享资源、技术和市场等优势，实现共赢。
这样可以在资金有限的情况下，获得更多的支持和帮助。
六、创新科技积极引进和应用先进的科技和工艺，以提高生产效率和产品质量。
这样可以在不增加投入的情况下，提高产出和收益，从而缓解资金压力。
七、政策支持了解并利用政府提供的政策支持，例如税收优惠、贷款贴息、产业扶持等。
这样可以降低生产成本和资金压力，提高企业的竞争力。
八、建立储备金在企业经营稳定且有一定盈利的情况下，可以建立储备金制度。
通过储备一定量的资金，以备不时之需，从而增强企业的抗风险能力。
综上所述，面对厂房和资金短缺的问题时，企业需要灵活应用各种策略和方法，积极应对挑战。
精益生产管理八大浪费与解决方法(详细版)
精益生产管理八大浪费与解决方法(详细版)精益生产管理八大浪费与解决方法八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。
丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。
在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。
改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。
丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。
它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。
后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。
下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。
一、精益生产管理中制造过早（多）的浪费定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的最小需要量。
制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。
福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。
作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。
那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。
制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。
1.直接财务问题。
表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。
2.产生次生问题。
会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。
3.掩盖问题。
为什么“制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费”？因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了由于等待所带来的浪费，没有改善的动力，失去了持续改善的时机。
怎样降低库存积压,库存八大 对策
怎样降低库存积压，库存八大对策 从会计和财务的角度看，库存是一种资产，一定周期时间需求的安全库存是必要的，但是，过高的库存和较低的库存周转率，占用大量的资金，增加了仓储费用、产品拣选时间和大量的劳动力成本，定期或不定期的盘点，也会占用更多的时间，最严重的是，高库存会对企业的现金流会造成巨大的压力。
尽管很多企业把降低库存或是零库存提升到了战略高度，但是库存总是反复，不是缺料，就是库存高企；不是无法交付，就是库存积压报废。
一个企业库存过高，往往不是某一个单一的因素导致的，原因可能是多方面的，库存高企的背后，更多的是流程、制度、体系不完善造成的。
过多的库存对企业没有太多好处（投机性低价采购除外），消除多余的库存是非常重要而且必要的。
那么，如何有效地降低库存？下面总结减少库存的八大对策： 1、把库存管理提高到战略高度 建立完善的流程和体系来管理库存，从前端的销售预测、销售需求，到中间的生产、组装，到后端的采购，都需要进行严格的流程管理和控制，而且必须在公司内部自上而下地、持续地贯彻和实施。
2、衡量库存对销售预测的风险 销售预期总是很丰满，实际销售总是不容乐观。
对于没有落地的销售预测，首先要评估成品库存对销售支持的程度。
销售预测为100台机器，实际订单可能只有70台，这就需要衡量低库存对销售预期的支持能力，或者可以采取分批生产、分批发货的方式降低风险。
3、完善采购管理体系和采购策略 考虑综合采购成本，高价值的零部件，可按需下单采购；中间价值的零部件，可以根据生产计划建立一定数量的安全库存，实施最小批量订货；低价值的零部件对资金占用不大，可以采用经济订货批量（EOQ）。
4、建立整个供应链协同机制 销售端与客户建立紧密的沟通，提高销售预测的准确性，实现销售和运营计划的快速、准确传导机制；运营部门根据需求计划安排合理的生产计划；物流部门建立分销和仓储网络，确定最佳的仓储方式和运输方式，以提高供应链的灵活性。
精益生产八大浪费记忆口诀
精益生产八大浪费记忆口诀精益生产是一种管理方法，旨在提高生产效率和质量，减少浪费。
其核心理念是避免八大浪费。
下面是记忆口诀，用以帮助记忆：1.待料浪费：材料等待加工，长时间占用资源，是一种浪费。
2.过程浪费：流程不顺畅，存在重复、无效操作，是一种浪费。
3.运输浪费：材料或产品频繁运输，增加成本和时间，是一种浪费。
4.库存浪费：过多的库存占用空间和资金，增加了风险和成本，是一种浪费。
5.缺陷浪费：出现产品缺陷，需要修复或重做，增加了成本和工作量，是一种浪费。
6.人力浪费：人员不合理分配，或者没有进行充分培训，浪费了人力资源，是一种浪费。
7.等待浪费：因为某些环节的停顿而产生等待，增加了生产周期，是一种浪费。
8.过产量浪费：生产超出需求，过多的产品无法及时销售，增加了风险和成本，是一种浪费。
这是八大浪费的记忆口诀。
通过记住这八个关键词，我们可以更好地理解和应用精益生产的原则。
下面我们将详细介绍每种浪费并提供例子。
第一种浪费，即待料浪费，指的是材料等待加工的时间过长，占用了资源。
比如，在一个工厂中，原材料被放在一边等待加工，而加工设备被其他任务占用，这样就产生了待料浪费。
第二种浪费，即过程浪费，指的是流程不顺畅，存在重复、无效操作。
比如，在一个生产线上，同一个工序被重复进行，或者某些操作并不对最终产品产生贡献，这样就产生了过程浪费。
第三种浪费，即运输浪费，指的是材料或产品频繁运输，增加了成本和时间。
比如，在一个仓库中，产品需要多次搬运和运输，而这些运输过程并没有增加价值，这就是一种浪费。
第四种浪费，即库存浪费，指的是过多的库存占用空间和资金，增加了风险和成本。
比如，一个超市因为销售不畅，积压了大量商品，这些库存无法及时销售，就产生了库存浪费。
第五种浪费，即缺陷浪费，指的是出现产品缺陷，需要修复或重做，增加了成本和工作量。
比如，一个生产线上的产品因为质量问题，需要进行多次修复或者全部报废，这就是一种缺陷浪费。
《现代物流学》习题答案
参考答案及解析〔一一、单项选择题1．A2．C 本题主要考查的知识点为现代物流的特征。
现代物流主要有六个特征,即电子化、网络化、社会化、集约化、系统性和国际化。
3．B 本题主要考查的知识点为物流作业管理的概念。
物流作业管理是指对物流活动或是相关的功能要素进行管理,主要包括运输与配送管理、仓储管理、物料管理、包装管理、装卸搬运管理、流通加工管理和物流信息管理等。
二、多项选择题1．BCDE 本题主要考查的知识点为物流系统的构成要素。
根据国家物流标准中的定义,物流系统是指由两个或两个以上的物流功能单元构成的,以完成物流服务为目的的有机集合体。
一般而言,物流系统的构成要素主要有物流设施、物流设备、物流信息系统、人员及组织管理。
2．ABCE 本题主要考查的知识点为物流系统的特点。
物流系统具有以下五个特点：<1>目的性。
<2>整体性。
<3>协调性。
<4>专业性。
<5>先进性与开放性。
3．ACDE4．ABCDE5．BCE本题主要考查的知识点为物流标准化的特点。
物流标准化有以下六个特点：<1>复杂性。
<2>固有性。
<3>科学性。
<4>性。
<5>经济性。
<6>国际性。
参考答案及解析〔二一、单项选择题1．A2．D3．B 本题主要考查的知识点为仓库管理的质量第一原则。
物资保管的根本目的就是要保持物资原有的使用价值和价值,以优质物资满足企业的生产需要。
所以,物资保管必须要将物资保管的质量放在第一位,保证库存物资质量良好、数量正确、配套齐全、账物相符。
4．C 本题主要考查的知识点为经常库存的概念。
经常库存是指企业在正常的经营环境下为了满足日常所需而建立的库存。
仓库一般通过经常库存来保证一定时期的供应能力,这种库存随着陆续的出库需要而不断地减少,当库存降低到某一水平时,就要通过订货来补充库存。
此外,经常库存的高低与库存补充的采购也有着密切的联系。
库存管理策略是什么6大策略解决库存困扰
引言：库存管理是企业运营中非常重要的一环，对于保持供应链流畅、降低成本、提高客户满意度具有关键作用。
库存困扰是许多企业面临的普遍问题。
本文将继续探讨库存管理策略，具体介绍6大策略，以帮助企业解决库存困扰。
概述：库存管理策略是为了优化库存运营而制定的一系列策略和方法。
它涉及到库存的采购、储存、销售和报废等环节，通过优化资源配置、降低库存成本、提高库存周转率等手段，达到提高企业运营效率和盈利能力的目的。
正文内容：一、按需生产策略1.产销平衡：根据市场需求量进行合理的生产计划，避免过量生产导致库存积压或过期。
2.预测和需求管理：通过市场调研、数据分析等手段，准确预测需求情况，更好地掌握市场趋势，提前调整生产计划和库存策略。
3.与供应商紧密合作：与供应商建立长期合作关系，共享信息，提前共同制定产品生产和供应计划。
二、批量采购策略1.临时大批采购：根据市场情况和供应商的优惠政策，抓住时机进行大量采购，以获得更好的价格和供货条件。
2.集中采购：将不同部门、供应商的采购需求整合起来，通过集中采购获得更大的购买力，降低采购成本。
3.供应商评估：建立供应商评估体系，对供应商进行综合评估，确保采购的产品质量和供货稳定性。
三、减少库存策略1.准确的库存计划：通过合理的库存规划和科学的供需匹配，精确控制库存水平，避免过多或过少的库存。
2.JIT（JustinTime）管理：与供应商密切合作，通过及时的订单和供货安排，实现按需供应和减少库存积压。
3.周转率优化：通过改善采购周期、销售渠道和库存周转率等措施，提高库存的周转率，降低库存成本。
四、合理储存策略1.合理分配储存空间：根据产品的特性、批次和销售情况，合理分配储存空间，避免库存堆积和混乱。
2.库存分类管理：将库存按照不同的特性、用途、销售速度等进行分类管理，实施差异化的库存管理策略。
3.使用智能仓储技术：借助现代化物流设备和信息技术，提高仓储效率和准确性，优化储存操作流程。
供应链管理课后习题答案
供应链S C第一章1、供应链：生产及流通过程中,设计将产品或服务提供给最终用户的上游和下游企业所形成的网链结构2、供应链特征：复杂性动态性交叉性面向客户需求3 、供应链类型：1稳定SC的和动态的SC 2平衡SC的和倾斜的 SC3有效性SC和反应性SC4、使用环节法分析供应链流程:1顾客订购环节顾客抵达,顾客订单递交,顾客订货接收,顾客订单完成 2补充库存环节零售订货的发起,零售订单的递交,零售订单的完成,零售订货的接收3生产环节订单到达,生产安排,生产和运输,订货5、接收4原料获取环节5、推拉法分析供应链流程：依据相对于顾客需求的执行顺序,供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程;对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程;在拉动流程执行过程中,需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中,需求是未知的,因此必须进行预测;由于拉动流程是对顾客需求的反应,因而也可以被视为反应性流程；相应地,推动流程可以被视为推测性流程;供应链上的推/拉边界将推动流程和拉动流程区别开来;在戴尔公司,个人计算机组装线的起点就是推/拉边界;个人计算机组装前的所有流程是推动流程,而所有组装过程中和此后的所有流程均是对顾客需求的反应,因而是拉动流程;6 、供应链管理SCM：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流,并进行组织、协调与控制;7 、SCM内涵：1信息管理 2客户管理 3库存管理 4关系管理 5风险管理8、 SCM特点：一与传统管理方法相比较的特点： 1以客户为中心2跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险 3集成化管理4供应链管理是对物流的一体化管理二与物流管理相比较的特点1供应链管理的互动特性2供应链管理成为物流的高级形态 3 供应链管理决策的发展 4供应链管理的协商机制 5供应链管理强调组织外部一体化6供应链管理对共同价值的依赖性7供应链管理是“外源”整合组织 8供应链管理是一个动态的响应系统9 、SCM的目标： 1总成本最低化 2客户服务最优化 3总库存成本最小化4总周期最短化5物流质量最优化第二章1 、建树价值链的九种价值活动分为哪两类,分别包含哪些内容一基本活动：内部物流生产作业外部物流市场和销售服务二辅助活动：采购技术开发人力资源管理企业基础设施2 、价值分析的主要内容：1识别价值活动 2确定活动类型每种基本和辅助活动由三种类型：直接活动简介活动质量保证3、核心竞争力形成过程：1锁定目标;考虑自身资源状况和以往的知识储备、行业现状及特点、竞争对手的实力状态及对比情况、关联领域的影响、潜在竞争者及替代者的演变前景,明确自身努力的方向和目标;2集中资源,将资源集中与企业选定的一项或某几项目标业务领域,以便在最大程度上发挥资源效用,增强特定的竞争优势,形成核心竞争力；3动态学习;企业员工及组织所拥有的知识技能是重要的无形资产,要坚持动态持续的学习、提高知识技能的积累和储备;4、价值链分析在构建企业供应链中的作用：企业可以更好的锁定目标,集中内外资源构建自己的核心竞争力,并通过不断的动态学习过程,将核心竞争力的刚性转为柔性,保持企业的核心竞争力;5、企业进行业务外包时可能遇到的问题：1通常将不产生核心能力的业务放在外包之列,而把主要精力和资源集中在核心能力的培育、保持和发展上2增加企业责任外移的可能性3员工问题4信息滞后,跟不上那个时代发展步伐5带来企业在交叉职能上的损失6企业丧失对供应商的控制第三章1、SCM战略的关注点：企业或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势,将自己的能力与供应链成员中的生产资源和创新知识整合起来;战略与竞争战略匹配拓展范围分为4类：企业经营部门内；企业职能部门内；企业职能部门间；企业间、职能部门间第四章1、供应链合作伙伴关系：在供应链内部,两个或两个以上独立的成员之间,形成的一种协调关系,以保证实现某个特定的目标或效益2、建立供应链合作伙伴关系的驱动因素：核心竞争力、不断变化的顾客期望、外包战略3、简述供应链关系代理的理论基础：一、合作协商与委托代理,二、发挥群体协商机制的作用,三、委托——代理关系中的问题四、委托——代理理论4、供应链企业间的委托-代理关系有哪些特征：1供应链企业间是一种“合作竞争”关系2供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态模型3供应链企业间的委托代理是多任务委托代理5、选择供应链合作伙伴的原则：1工艺与技术的连贯性2企业的业绩与经营状况3有效的交流和信息共享4合作伙伴在于精而不在多6、选择供应链合作伙伴的方法：直观判断法招标法协商选择法层次分析法 ABC成本法神经网络算法7、供应链合作伙伴选择的步骤：1合作伙伴的粗筛选从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作关系,以及建立哪个层次的供应商合作关系 2合作伙伴的细筛选确定挑选合作伙伴的准则,评估潜在的候选企业; 3合作伙伴的精炼和确认正式建立合作伙伴关系4合作伙伴的跟踪评价维持和精炼合作伙伴关系,包括增强彼此间的合作关系或解除合作伙伴关系;8、如何对供应链合作伙伴评价：1需求和必要性分析2 确立合作伙伴的选择目标 3建立合作伙伴评价标准4 建立评价小组5 合作伙伴参与 6评价供应链合作伙伴 7实施供应链合作关系9、建立合作伙伴关系需要注意的问题：1相互信任2 信息共享3 权责明确4解决合作伙伴之间问题的方法和态度第五章1、供应链构建的一般原则：1自上向下和自下向上相结合的设计原则2简洁性原则3集优原则互补性原则4协调性原则5动态性不确定性原则6创新原则7战略性原则2、供应链设计包括哪几方面的内容：1供应链成员及合作伙伴选择,供应链中一级级叠加起来的成员;总数可能会很大,所以这样的供应链是非常复杂的2网络结构设计,供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成; 3供应链运行基本规则主要内容包括：协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制等;3、供应链设计的策略有几项,各自针对怎样的情况：1基于客户需求的供应链设计策略,适用高边际利润、不稳定需求的革新性产品；低边际利润、有稳定需求的功能性产品；2基于成本核算的供应链设计策略4、供应链网络设计的一般步骤：1明确供应链战略2明确地区性设施的构架3选择合适的地点4选择布局区位5、供应链网络的基本结构：1简单的链状结构：供应商1供应商2核心企业分销商零售商用户2网链状结构,以核心企业为中心,各自发挥自己的核心竞争能力,结合成相互协作、互补、互惠、双赢、共享资源的集成体3网状结构,一核心企业为中心来看,核心企业与供应商、核心企业与分销商之间呈一对多的关系、诸多核心企业、供应商、分销商组合起来,关系交叉,构成网状拓扑,情况复杂6、供应链网络设计的影响因素：1战略性因素2技术因素3宏观经济因素：关税与税收减让,汇率与需求风险4政治因素5基础设施因素6竞争性因素：企业间的积极外部性,为瓜分市场面布局7为顾客需求的反应时间8物流和设施成本:运输成本,设施建设和运营成本,库存成本第六章1即时制采购是什么,与传统采购的区别：准时采购也叫J I T采购法,是一种先进的采购模式,是一种管理哲理;它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品;与传统采购的比较：1对供应商数量的选择不同：传统,对头采购；即时,较少供应商2对交货的即时性要求不同3对供应商选择的标准不同4指定采购批量的策略不同5对送货和包装的要求不同6对信息交流的需求不同2、即时制采购带来的问题及解决的办法：1小批量采购带来的问题及解决办法：使供应商在地理位置靠近制造商；供应商在制造商附近建立临时仓库；有一个专门的承包运输商活第三方负责企业负责送货；让一个供应商负责供应多种原材料和外购件2采用单源供应带来的风险,包括供应商有可能因意外原因中断供货,单源供应使企业不能得到竞争性的采购价格,对供应商依赖过大；办法:制造商与供应商建立长期互利合作的新型关系;3、评价供应商的主要指标：1短期标准：商品质量合适；成本低；交货及时；整体服务水平好,履行合同的承诺和能力2供应商的财务状况是否稳定；供应商内部组织与管理是否良好；供应商人员是否稳定4、供应商绩效考核的指标体系包括哪些内容:1质量指标；供应指标；经济指标；支持、配合与服务指标第七章1、供应链生产管理的特点：一、决策环境特点1决策信息多源化2群体决策3信息反馈机制多样化4计划运行环境的动态变化；二、生产计划制定的特点：1具有纵向与横向的信息集成过程2加强了能力平衡在计划中的作用2、面向供应链的生产组织计划模式：实施：1计划制定：1>以销定产,建立主生产计划2>编制日装配计划,将生产任务细化到日3>指定物料需求计划,保证零部件配套4>计划修正2计划执行：1>依靠计算机网络,全面了解生产信息2>建立在线分析处理系统3>指定信息录入制度,确保信息的准确性3计划控制：1>生产异常控制2>生产进度控制4计划考核3生产延迟的含义：生产延迟主张根据订单安排生产产品,在获知客户的精确要求和购买意向之前,不作任何准备工作如采购部件;第八章1、供应链环境下的物流管理特征：1信息——共享2过程——同步3合作——互利4交货——准时5响应——敏捷6服务——满意2、影响运输决策的因素：1影响承运人决策的因素：与交通工具相关的成本,固定运输成本,与运距有关的成本,与运量有关的成本,运营成本2影响托运人决策的因素：运输成本,库存成本,设施成本,作业成本,服务水平成本3、不同运输网络的特点：4、供应链中库存控制问题：1缺乏供应链的系统观念2对客户服务水平理解上的偏差3缺乏准确的交货状态信息4低效率的信息传递系统5忽略不确定性对库存的影响6缺乏合作和协调7库存控制策略简单化8忽略了产品流程设计的影响5、供应链中的需求变异放大原理产生的原因：需求信息的不真实性沿着供应链牛流而上,逐级放大,达到源头的供应商时,其获得的的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差,是需求信息扭曲的结果;6、VMI的基本思想：突破传统的条块分割的库存管理模式,以系统的、集成的管理思想进行库存管理,使供应链系统能够获得同步化的操作;如何实施VMI：1建立顾客信息系统2建立销售网络管理系统3建立供应商与分销商的合作框架协议4组织机构的变革7、JMI的基本思想：一种基于协调中心的库存管理方法,各个分销商把其库存中的一部分交给分销中心负责,从而减轻各个分销商的库存压力;分销中心起到了联合库存管理的功能,既是一个商品的联合库存中心,同时也是需求信息的交流与传递枢纽;如何实施JMI：1建立供需协调管理机制2发挥郎中资源计划系统的作用3建立快速响应系统4发挥第三方物流系统的作用第九章1、信息管理在供应链中的作用：1收集信息2通过掌握的信息控制生产成本,以便供应链管理调用3优化配置供应链,形成正确的供应链管理决策4实现最优的配送和付款方式5获得客户反馈意见,提供良好的售后服务2、供应链管理中信息流的控制模式有哪几种,各有何特点：1分散控制,特点：各部门对信息的流向及内容有决定权,能灵活掌握信息需求及信息传播的时间、地点和方式,但企业不能从整体上把握信息的流向及内容,缺乏宏观调控能力并可能导致信息流的混乱和无序,管理效率下降,严重时将会导致管理失控2集中控制,特点：信息的流向及内容完全有一个中心所控制,缺乏信息流动的灵活性3综合协调控制,特点：兼具分散控制和集中控制的宏观协调能力,使管理效率大大提高,符合供应链管理的群体决策机制,物流、信息流都能顺畅、快捷的流动;3、供应链管理环境下信息流控制的特征：1分布性2群体性3动态性4、供应链IOIS：企业间供应链信息系统,供应链参与者彼此间共享一个含有不同应用软件的网络,且这些参与者之间建立了业务关系;5、构建供应链IOIS的方法:1如何确定“需求的信息” 2为供应链IOIS确定“需求的信息”3转入信息系统原型第十一章1、QR和ECR出现背景：2、QR含义、特点：QR是指在供应链中,为了实现共同的目标,零售商和制造商建立战略伙伴关系,利用EDI等信息技术,进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换,用多频度小数量配送方式连续补充商品,以实现缩短交货周期,减少库存,提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法;1快速反应对厂商的优点：更好的顾客服务,降低了流通费用,降低了管理费用,更好的生产计划2快速反应对零售商的优点：提高了销售额,减少了削价的损失,降低了采购成本,降低了流通费用,加快了库存周转降低了管理成本3、QR实施步骤：1条形码和EDI 2固定周期补货 3先进的补货联盟 4零售空间管理 5联合产品开发 6快速响应的集成4、ECR的含义和特征: ECR是由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成各方相互协调和合作,更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统.特点：5、ECR系统构建需要的要素：1信息要素2物流要素3营销技术4组织革新技术6、CPFR的本质特点：协同、规划、预测、补货7、如何实施CPFR：1CPFR供应链的体系结构：决策层,运作曾,内部管理层,系统管理层2CPFR 实施的框架和步骤: 1识别可比较的机遇 2数据资源整合 3组织评判 4商业规则界定第十二章1、简述供应链管理的组织机构的典型模式：1传统物流管理组织结构2简单功能集合的物流组织形式3物流功能独立的组织形式4物流一体化组织形式5从功能一体化想过程重构转移2、供应链运作参考模型SCOR包含的层次及各层次的作用：1第一层——流程定义层,定义了供应链运作参考模型的范围和内容,并明确规定了计划、采购、生产、交货和退货过程的类型,是企业制定供应链的性能和目标的基础2第二层——流程配置层,描述出供应链的基本布局结构,并确定供应链流程与基础设施的协调一致程度3第三层——流程元素层,为企业提供了改善供应链是要成功的规划和雀帝目标所需要的信息 4第四层——实施层,定义了企业获得竞争优势,并适应与变化的业务条件下的实施方案3、BPR:以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善;BPR发展的动因：从根本上考虑和彻底设计企业的流程,使其在成本、质量;速度上等有提高;4、举例说明供应链企业组织结构和管理过程重组的步骤：1>组织机构重组的基本内容：职能解析：确定企业所应具备的基本职能和为实现基本职能需执行的工作内容;管理过程分析与重组：对实现基本职能活动的顺序进行分析,找出其不合理部分,进行重新安排,以使活动更加有效;2>管理过程实施的步骤：1确定所要重组的管理过程2划分为子过程分别绘制3汇总叠加复原流程结构4流程网络结构图结构优化5对优化后的子过程改造6重新绘制流程网络结构7评价流程网络结构图8重复直到满意为止第十三章1、供应链绩效评价的意义：1用于对整个供应链的运作效果进行评价,找出供应链运作方面的不足,及时采取措施予以纠正2用于对供应链上各个成员企业进行评价,考察供应链对其成员企业的激励,吸引企业加盟,剔除不良企业3用于对供应链内企业与企业之间的合作关系的评价,考察供应链的上游企业对下游企业提供的产品和服务的质量,从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系的好坏 4 除对供应链企业运作绩效的评价外,还可起到对企业的激励作用2、供应链绩效评价应遵循的原则：1突出重点,对关键绩效指标进行重点分析2采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系3评价指标要能反映整个供应链的运作情况4应尽可能采用实时分析与评价的方法5在衡量供应链绩效时,要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标,把评价的对象扩大到供应链上的相关企业3、供应链绩效评价的内容：1内部绩效度量,对供应链上的企业内部绩效进行评价2外部绩效度量,对供应链上的企业之间协调运行状况的评价3供应链综合绩效度量。
库存积压巧盘活之四大招数
库存积压巧盘活之四大招数常常可以听到卖家埋怨，一年利润几十万几百万的，可是问财务要钱的时候，却拿不出来，钱哪里去了？压在库存上面了！尽管库存对卖家而言，是一道难以绕过的坎，但通过有效的处理还是可以在一定程度上帮助卖家减轻库存压力，提高资金的周转率。
本文从库存产生的源头着手，顺藤摸瓜，对库存进行有效的梳理，并给出相应的四大处理方式。
给库存定个义库存是什么？简洁来说，放在仓库里的货就是你的库存。
但由于销售方式的不同，库存的意义也就有很大区分，其主要核心在于三点：资金的占用、仓库场地的占用、人力资源的占用。
下面细说一下，一般的零售商卖货有以下几种方式：第一种，买回来放仓库里，或者是自己生产出来放仓库，卖出去卖不出去都是自己的。
这种方式的好处是可以快速发货，对商品可以比较简单的掌握；而坏处是，假如没有订单，资金就会全部变成商品。
第二种，把别人的货拿回来放仓库里，等有了订单就发货，过一段时间后没有订单，就直接把货退给供应商。
一般这样的方式，需要卖家有较好的供应商关系，或者出货量比较大，在供应商那里是大买家。
最关键还是要卖家的账期好，信用好。
第三种，买回来放别人仓库里，有了订单之后让别人发货，这是供应仓管的模式。
但是卖家需要对货物付出仓管费、发货费等管理费用。
第四种，0库存，即没有库存，有了订单去买了然后再发。
华强北的店比较多，有了订单，下午3点去市场扫货，然后直接楼下的物流公司发走。
从上面的定义来看，我们经常说的库存是第一种，因为这样的库存占用了我们的资金和仓库。
一旦这些货物周转率较低，那将会有大量资金沉淀在这里，时间一长就会造成资金链断裂。
库存产生的几大原因我们关心库存，主要还是关心库存占用了多少资金，周转够不够好，依据上面说的库存定义来看，我们更关注占用资金的库存。
根据这个定义，库存产生的原因也许为以下三种原因：1.常规备货：一般把商品放到仓库，由于库龄的增加，会有些尾货产生无法销售的状况，其原因就是因为新产品的产生、老龄商品的尾货等。
七十种解决财务问题的方法与策略
七十种解决财务问题的方法与策略财务问题在我们生活中无处不在，无论是个人还是组织，都需要有效的方法和策略来解决财务难题。
本文将介绍七十种解决财务问题的方法与策略，以帮助读者更好地应对各种经济挑战。
方法一：制定预算制定预算是管理个人或组织财务的基本方法之一。
通过合理安排支出和收入的分配，可以及时发现潜在的经济压力并采取相应措施。
方法二：控制开支合理控制开支是解决财务问题的关键，包括避免不必要的消费，精打细算，以及优化购物策略等。
方法三：寻找附加收入除了主要来源的收入外，寻找附加的收入来源也是解决财务问题的方法之一。
例如兼职工作，出租空闲房屋，或者开展副业等。
方法四：建立应急储备建立应急储备金是解决财务困境的保障措施之一。
将一定金额的资金用于不时之需，避免突发事件导致经济危机。
方法五：降低债务负担债务是许多人面临的主要财务问题之一。
通过选择合适的还款计划、增加还款额度或寻找债务重组等方式，可以减轻债务负担。
方法六：理财投资通过理财投资可以增加财务收入，并提高财务状况。
选择适合自己的投资方式，如股票、债券、基金或房地产等，可以在风险可控的情况下获得更多收益。
方法七：节约能源节约能源不仅可以为环境贡献力量，还可以在一定程度上减少家庭或组织的日常开支。
比如，优化家庭用电行为，选购节能型电器等。
方法八：精打细算精打细算是指在日常生活中细心安排开支，并尽量减少不必要的花费。
比如，购物前比较价格，合理利用优惠券或折扣等。
方法九：寻找廉价替代品在购买商品时，选择价格相对低廉但质量相对较好的替代品也是解决财务问题的一种方法。
在满足需求的同时，减少开支。
方法十：制定投资计划制定投资计划可以帮助个人或组织在财务上更好地规划未来。
根据自身的需求和风险承受能力，选择适合的投资方式和时间。
方法十一：保持健康保持健康的身体状况有助于减少医疗支出，从而缓解财务压力。
保持良好的生活习惯，做适当的运动，并定期体检。
方法十二：降低税务负担合理合法地减少税务负担是解决财务问题的一种方法。
如何解决库存十八种方式方法
如何解决库存十八种方式方法看起来是很简单的原理与方式方法，如从中悟出真正的方式和方法，在各个领域里就受益非浅了据悉，我国库存及闲置物资总量超过3万亿元，且仍以每年5%的速度递增。
但盘活的总量每年仅有100亿元。
由于这一领域还缺乏更多的投资者介入，大量库存品并没有被盘活。
有人说：如果现在中国所有的服装企业都停产，中国人不用担心没有衣穿。
现在各企业所有的库存加起来还都够在市面上卖个两年的。
服装企业做大了，往往是伴随着仓库急剧增大的代价。
企业的销售翻了好几倍，帐上的现金却没见增长多少。
造成服装库存的原因：从市场需求角度来看，中国幅员辽阔，经济发展极其不均衡，需求呈现多样化，对消费者尤其是对不同等级市场需求特点的研究是服装行业比较欠缺的，这样就造成企业无法将自己的产品精确的或者有针对性的投放到这些需求者的市场上去。
一方面是大量的库存，一方面是服装消费严重落后。
在中国，即使在一个城市中，市区和郊县的消费满足程度就存在相当的不同，城市消费过度，而在三类以下的城市却相对处于消费热点匮乏的状态，超级女生作为一种消费热点，最大的消费地不是在沿海，反而在四川。
服装企业缺少抓住市场热点的能力，因此无法做到快速建立品牌规模的能力。
从企业经营的导向上来看，主要还是从纯制造的角度来设计的，资源配置也是这样的，从自身的角度来设计的产品是不是消费者所需要的？另外，企业可能对广告、传播、裁剪款式、生产管理比较在行，但是对市场上的销售环节就显的力不从心了，尤其是没有适合中国国情的业务发展战略，没有战略就没有目标，生产多少肯定是不知道的，在产能的压力下，肯定要形成库存。
对于如何最大限度何避服装库存，在这里笔者不做过多的讲解，总结下来做好如下48字真言就可以了：做好市调、合理要货、勤跑终端、监控终端、日报销量、制订政策、加快周转、少进少出、快进快出、密切关注，集中清库、精确配额。
对此英昂咨询提出了“降龙十八掌”来解决企业的服装库存问题，以此便于服装企业进行参考：第一掌、专业库存销售公司据了解，近来在库存中淘金的人也越来越多。
年度清仓活动总结范文(3篇)
第1篇一、前言随着市场竞争的日益激烈，为了提高销售额，降低库存压力，公司于本年度成功举办了年度清仓活动。
本次清仓活动历时一个月，涉及公司多个部门，取得了显著成效。
现将本次清仓活动总结如下：二、活动背景近年来，我国经济持续发展，消费者需求日益多样化。
然而，在市场竞争中，部分产品由于市场定位、营销策略等原因，未能达到预期销售目标，导致库存积压。
为了解决这一问题，公司决定举办年度清仓活动，以优惠的价格吸引消费者，清理库存，提高资金周转率。
三、活动目标1. 清理库存：通过清仓活动，降低库存压力，提高资金周转率。
2. 提高销售额：以优惠的价格吸引消费者，提高销售额。
3. 提升品牌形象：通过优质的服务和优惠的价格，提升品牌形象。
4. 调整产品结构：根据市场反馈，调整产品结构，满足消费者需求。
四、活动准备1. 制定活动方案：成立活动筹备小组，明确活动目标、时间、地点、宣传方式等。
2. 产品选择：挑选滞销产品，确定优惠幅度，确保产品质量。
3. 店铺布置：优化店铺环境，营造良好的购物氛围。
4. 人员培训：对销售人员、客服人员进行专业培训，提高服务质量。
5. 宣传推广：通过线上线下渠道，进行全方位宣传，提高活动知名度。
五、活动实施1. 线上渠道：利用公司官网、微信公众号、微博等平台，发布活动信息，吸引消费者关注。
2. 线下渠道：在实体店铺设立专区，展示优惠产品，提高活动吸引力。
3. 优惠策略：设置满减、折扣、赠品等优惠措施，刺激消费者购买。
4. 客户服务：提供热情、专业的服务，解答消费者疑问，提升购物体验。
六、活动成效1. 库存清理：活动期间，共销售滞销产品XX件，库存清理率达XX%。
2. 销售额提升：活动期间，销售额同比增长XX%，实现销售额XX万元。
3. 品牌形象提升：活动期间，消费者满意度达XX%，品牌知名度得到提升。
4. 产品结构调整：根据市场反馈，调整产品结构，满足消费者需求。
七、活动总结1. 活动组织方面：本次清仓活动组织有序，各部门协同作战，确保活动顺利进行。
库存量大的处理方案
库存量大的处理方案库存量大的处理方案1在公司工作了已经有几年了，虽然我还是一个公司最普通的主管，但是我已经完全的掌握了我的工作方向。
相信只要我再接再厉，在接下来的一年中，我会做的更加的出色!新的一年是一个充满挑战、机遇与压力开始的一年。
为了在新的一年里不断进步，挑战自我，在此，我订立了度工作计划，以便使自己在新的一年里有更大的进步和成绩。
1)发扬吃苦耐劳精神。
面对仓库中事务杂、任务重的工作性质，不怕吃苦，主动找事干，做到“眼勤、嘴勤、手勤、腿勤”，积极适应各种环境，在繁重的工作中磨练意志，增长才干。
2)发扬虚心学习精神。
加强学习，勇于实践，博览群书，在向书本学习的.同时注意收集各类信息，广泛吸取各种“营养”;同时，讲究学习方法，端正学习态度，提高学习效率，努力培养自己具有扎实的工作基础、辩证的思维方法、正确的思想观点。
力求把工作做得更好，树立本部门良好形象。
3)完成领导交办的各项任务。
对领导交待的工作努力完成并做好,增强责任感、增强团队意识。
积极主动地把工作做到点上、落到实处。
我将尽我最大的能力减轻领导的压力。
完成自已份内工作的同时能够主动帮主管或同事分担一些工作。
和同事互帮互助，共同维持和谐的工作环境。
4)熟悉公司新的规章制度和业务开展工作。
公司在不断改革，订立了新的规定，特别在公司目前正在进行的7s推行工作中，作为公司一名老职员，必须以身作责，在遵守公司规定的同时全力配合。
以上，是我对的工作计划，可能还很不成熟，希望领导指正。
火车跑的快还靠车头带，我希望得到公司领导、部门领导的正确引导和帮助。
展望，我会更加努力、认真负责的去对待每一项工作。
相信自己会完成新的任务，能迎接新的挑战。
凭借我自己的不断努力，加上领导和同事的帮助，我在新的一年工作就会更加的出色。
库存量大的处理方案2第一章总则第一条卷烟仓库安全工作贯彻“预防为主、安全第一、综合治理”的方针，做好防火、防盗、防水、防事故工作，预防库存卷烟遭受损失，杜绝各类安全隐患，特制订本制度。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Articles Reading
对Lenox有限公司(一家陶瓷和厨房设备的制造商)的Greg Petro来说，即使建造更多的仓库也没有办法应对所面临的挑战。
因此，该公司的配送中心通过优化现有的设施、设备、系统和作业流程，使其业务处理能力提高了17%，而且工作人员缩减了5%，尤其在直接面向客户的运输业务流程再造方面效果显著，其效率提高超过23%。
Petro承认“Lenox公司快速增长的业务量，使企业无法处理即将到来的假期消费旺潮”。
为了解决此类问题，他向Sedlak公司寻求咨询帮助，期望能够得到解决。
“我们和Sedlak公司通力合作并购买他们的解决方案，进而在他们的指导帮助下，大大提升了自身的业务能力。
”在以前的人工工作环境下，Lenox采用分离式的、相互之间没有联系的捡货区来服务不同的输货通道，每天的单通道作业处理量只有2100 SKU。
Petro进一步解释，“以前，我们在进行一些复杂的操作时，不得不事先进行人工拼单和交叉作业。
而在作业高峰时刻，需要两个班组才能处理每天大约28000件包裹的业务量。
现在，我们所有的输货通道均具单通道4500 SKU的业务处理能力，我们一个班组的日处理能力就达35000件包裹。
”
相比之下，Lenox公司新的作业方式利用一套仓储管理系统、一套高效的自动化搬运设备、全程机械化的处理订单。
“我们通过扫描条形码并把相应的信息发送给自动传输系统，使之能够自动地将订单传输到指定区域，甚至包括特殊的诸如礼品的包装区域。
”在Lenox内部，50%的仓储活动是捡货/包装/发货。
周转速度快的货物主要利用六英里外的离站设备进行补货。
现在利用高层立体货架、窄道式存储和离站设备，仓储成本较之以前得到了大大降低。
尽管效果显著，Lenox仍然将支持业务增长作为最优先考虑的因素，Petro承认：“如果不提高作业效率，即使是未来75%的日处理订单量，依照目前的情况也很难完成。
现在，即使是在高峰季节，我们的日处理订单量也达到了95%-99%。
”
Sedlak公司副总裁Patrick Sedlak认为，分析客户的需要和喜好是最基本的出发点。
他将整个工作进行了分解，企业需要在现有的设施、设备的业务处理能力和所面对的业务总量之间做出权衡。
例如，当需要处理10000件包裹，但现有的设施设备却只有7000件的业务量时，企业就需要转变观念了。
如何才能达到所需要的处理能力，减轻高峰阶段设备的作业压力将成为企业需要仔细思考的问题。
Chicago咨询公司供应链管理部的Terry Harris建议说，“在寻找这一类问题的解决方案时需要从整个交易的过程来考察，因为任何一个环节的改变都会影响到其他环节。
”在为大公司设计的有关供应链的解决方案中，Harris将重点放在了货源、仓库网络布局、仓储管理、运输、仓库操作流程和客户服务等方面。
他强调，“所有的这些因素都是互动的，每一个因素都能影响仓储的能力。
” K.B. Ackerman咨询公司的总裁Ken Ackerman研究发现，在很多案例中，满仓问题的直接原因大多归咎于操作人员，与仓库本身并没有太大的关系。
据Ackerman介绍，很少有人知道他们的仓库容量什么时候会饱和。
在大多数情况下，人们通过确定的公式来推算仓库空间的占用情况。
因此，Ackerman建议使用一套体积和重量评估系统来换算物品所占用的空间，诸如Quantronix公司的Cubiscan系统。
Ackerman认为在扣除了仓库的不可存储空间——包括通道、运输区和其他空闲空间的换算面积后，达到仓库体积的31%后就可以认为仓库已经饱和。
如果仓库饱和会影响客户服务质量的话，那么下文所介绍的方法将有助于仓储管理：
减少存货
释放仓储空间的一个有效的方法是减少存货数量或提高设施设备的利用率。
Harris介绍，要计算好收货时间，使其尽量接近货物的使用时间。
另外，他还强调，假设购买六个月的存货，需要一定倍乘的库存面积。
六个月的存货，不管是从自己的工厂灵活进货，还是采取小批量多频次订货，在总成本上并没有显著差异，另一方面，存货的价值越低，经济运输方式显得就越重要。
另外，要从死库存中解放自己。
Ackerman的一个顾客由于财务人员没有核销而在库房中存有大量的陈旧物品。
为了腾出被占用的仓储空间，他们通知了有关部门，然后将这些物品移到空地上并盖上塑料薄膜。
同时，Kuehne & Nage公司的供应链分析员Denise Stevens建议说，针对销售人员建立激励机制也是一个比较有效的措施。
选择性库存
Harris说“由于库存会影响仓库的储存能力，我们可以通过增加中心仓库的库存水平来提高区域仓库的服务能力。
实际上，我们通过加大上游仓库的投资来避免下游仓库的投资。
”库存能力和其所服务的地域范围也是息息相关，较少的仓库数目意味着单一仓库内只有有限的可用空间。
因此，可以通过减小所服务的地域范围来变相的增加仓库供货能力。
提高技术水平
Articles Reading
仓储操作是否依靠机械化、处理方式和储位的利用？体积在这些方面得到了应用。
Sedlak建议说，“在同样的时间内你可以借助技术手段来提高生产力水平。
例如声音识别技术，该技术可以帮助人工来捡货和移动物品，提高效率及准确性。
”
仓储管理系统也同样会影响到一个公司仓库的运作效率。
是否允许交叉入库？是否能够将入库货物直接移动到出货地点？库存管理系统是否允许补货？仓储管理信息系统是否能够确定仓库中空货位的位置？Ackerman与其他咨询人员合作，他们利用客户仓库内的空闲空间，故意的将周转率高的物品放在当前不用的物品前面，从而掩藏了该物品。
这个实验表明，当我们打算将被掩藏的物品显现出来的时候，我们就需要额外的信息系统。
机械化作业
Harris认为有关容量的命题存在两方面的内容：时间和空间。
他问道“你能在有限的期限内提高你的产能或者是让生产线每天超负荷运转？你是否还有空间来储存物品？你还要接收新的货物并且要把他们放置在适当的位置。
处理过程可以是人工或机械。
投资在主要的项目上将可以大大节省人力成本。
”
增加工作时间和班组
如果在增加了工作时间后所达到的产能还是达不到客户所要求的服务水平，Ackerman说“那么，就需要更多的仓库，从而可以使更多的物资通过仓库进行中转，相对于投资主要的设施设备，投资仓储是一个相对低廉办法。
”Sedlak提到，“因为7天的工作周期增加了管理压力，特别是周期性的贸易，迫使人们不得不长年超负荷共作，所以，增加工作日的方式已经渐渐不被人们所采用。
”
重新进行仓库空间布局设计
当Kuehne & Nagel争取到一个新客户时，工程师们关注的是当前的流行产品和使用方式。
Stevens说“我们同样还关心如何能持续的提高工艺流程和仓储方式。
能否将高速周转的物品靠近拣货方便的区域和出库定单处理的区域呢？避免大的开放空间。
如果我们占用了所有的托盘货架，但是每一个托盘并没有完全利用，那么，我们就是在浪费空间了。
这时要采用不同类型的货架来避免这种情况的发生。
同样的，如果因为外部包装的强度不够而使物品自由码放得高度不充分的话，我们就要在考虑投资回报的前提下采用较坚固的包装了。
”
充分利用码头的站台
一般的附加仓储面积是码头站台，Ackerman主张“最简单有效的方法是合理规划所有的码头站台，使得每一辆载货卡车都有一个指定卸货地点，这样，我们就可以建立一个可以预测的解决方案。
”他推荐使用一种定点卸货的简单方法来操作卡车卸货，“让每一辆进入站台的卡车停放在指定的位置，利用一套卡车操作系统引导拖车前来进行卸货作业，然后再返回指定场地。
”Ackerman相信公司可以通过有效的卸货作业来替代公司现有的大量库存空间，他说“如果可以盘点货物，即使卸货作业并不是必需的，也可以将货物卸下并进行核查作业。
虽然在不必要的情况下完成了分段运输和核查的作业。
但是如果一旦在这一过程中发现差错，就不会对客户造成重大的损失。
”
外包
使用第三方物流服务对于一个物流解决方案来说是值得慎重考虑的因素，然而，Sedlak警告说“不要外包那些你不懂得环节，通过分析你能够清晰的明了你的需要，同时还要对服务供应商提供有关工作技巧和系统协调等方面的文字式的培训。
”
如今，对于每一个行业而言，消费者都有很大的选择余地，客户关系管理水平直接影响着企业的市场份额和物流总成本，并最终影响其盈利能力。
[来源：中国物流网]。