营运资本管理的OPM战略-苏宁电器
营运资本管理问题研究——以苏宁电器公司为例
营运资本管理问题研究——以苏宁电器公司为例摘要企业营运资本管理在企业财务管理中占据较大比例。
营运资本作为企业必不可少的资本，在一定程度上影响着企业的营业效率，但是，效率极低的营运资本管理对我国企业的前进和发展产生了制约作用，因此，当今企业值得重视的一大问题就是如何进行有效率的营运资本管理。
苏宁电器公司近年来逐步转变营运资本管理渠道和方式，对公司绩效产生极大影响，提高了公司的营业效率。
因此，我们需要对苏宁电器公司营运资本管理问题进行深入的研究，用数据和事实来反映苏宁电器公司营运资本的管理对公司的生存和发展产生的影响，促进其他企业重视和改善公司营运资本管理的问题。
本文首先回顾了苏宁电器公司的竞争状况及发展前景，针对目前公司存在的一系列问题，寻找需要改进和完善的地方。
然后，根据这些问题提出相对应的改进和完善的对策并得出结论，对该公司营运资本管理问题进行深入研究。
关键词：营运资本；管理；问题；对策；研究；公司ABSTRACTThe enterprise working capital management occupy a large proportion in enterprise financial management. As working capital enterprise essential capital, to a certain extent, affect the enterprise's operating efficiency, but the inefficient working capital management restricts the progress and development of the enterprise in our country, therefore, how to working capital management to become a big problem in today's enterprises worthy. SuNing appliance company channels gradually shift in working capital management in recent years, a great impact on corporate performance, improve the company's operating efficiency. Therefore, we need toSuNing appliance company working capital management issues in-depth study, with data and facts to reflect the SuNing appliance company's workingcapital management on the impact of the company's survival and development, promote the other enterprise value and improve the company's working capital management. This article first reviewed the competition situation and development prospect of SuNing appliance company, aiming at a series of problems of the company, looking for the place needs to improve and perfect. Then, according to these problems put forward the corresponding improvement and perfect countermeasures and concludes that to study on working capital management issues.KEY WORDS: Working capital; Management; Problem; Countermeasures; Research;Company目录前言 11.企业营运资本的内涵 11.1营运资本的概念 11.2营运资本的特点 22.营运资本管理 22.1 营运资本管理的内容 22.2 营运资本管理的意义 33.营运资本管理理论 33.1营运资本的重要性和必要性分析 33.2 营运资本的风险性和盈利性问题 43.3流动资产的管理 43.4流动负债的管理 53.5营运资本的综合管理 54.苏宁电器公司概况 64.1苏宁电器公司概况 64.2苏宁电器公司的发展前景 64.2.1连锁发展 64.2.2市场经营 74.2.3终端服务 74.2.4人力资源 74.2.5社会责任 75.苏宁电器公司营运资本管理现状及存在问题 85.1苏宁电器公司营运资本管理现状 85.2苏宁电器公司营运资本管理存在的问题 96.解决苏宁电器公司营运资本管理存在问题的对策 97.结语 11参考文献 12致谢 13营运资本管理问题研究——以苏宁电器公司为例前言营运资本是一个企业对全部流动资产的投资，它对企业正常生产运营起着至关重要的作用，对企业的生存与发展有着极大程度的影响。
基于OPM战略的苏宁云商营运资金管理效率评价
基于OPM战略的苏宁云商营运资金管理效率评价无论是国内还是国外,在企业的创建、经营和发展过程中,营运资金起着周转和输送的作用,是企业自身经营和发展的保证。
营运资金的周转率和使用效率是企业能否获得足够资金维持正常经营活动的重要因素。
然而,由于内生资本的有限性,我国企业的发展壮大存在许多问题,如营运资金短缺、筹资困难、营运资金周转率低等,这些问题制约了企业的运转、成长和可持续发展。
为了保证企业持有充足的营运资金和加速流动资产的周转,很多企业使用OPM战略管理营运资金。
企业将OPM战略运用到日常经营活动中来管理他们的营运资金,希望能够提高营运资金的使用率,解决资金困难、确保经营活动正常运行。
为了更好地研究营运资金管理OPM战略的运用,在阐述了国内外相关文献的研究背景、目的、意义和理论分析的基础上,选取苏宁公司作为研究对象,分析了其如何利用这一战
略进行营运资金的有效管理,并能够满足企业在市场疯狂扩张过程中对资金的巨大需求,以及如何保证公司利润和稳步成长。
而且采取了营运资金结构、营运资金周转率和财务能力分析等指标作为为研究方法,最后对企业在OPM战略下管理营运资金提出了一些个人建议。
通过研究和客观评价OPM战略在苏宁的营运资金管理中的应用,我们发现,OPM战略可以帮助企业解决营运资金短缺和融资困难
的问题,使企业能保持行业竞争优势。
然而,企业也应该在选择OPM战略的同时结合自身特点,因材施教。
OPM战略的运用,在某些方面合理有效地对营运资金进行了管理,对企业的良性运转有着
不可忽视的意义。
苏宁电器OPM战略分析
经营性现金流量对资本支出比 率=经营活动产生的现金流量 净额/购建固定资产的现金流出 该指标反映企业用经营活动产 生的现金流量净额维持和扩大 生产经营规模的能力。比率越 大，说明企业支付资本支出的 能力越强，资金自给率越高， 当比率达到1时，说明企业可以 靠自身经营来满足扩充所需的 资金：若比率小于1，则说明企 业是靠外部融资来补充扩充所 需的资金。
应收账款
预付款项 应收利息 其他应收款 存货
90,521
1,014,318 2,588 71,132 3,407,269
107,844
1,021,992 25,805 69,076 4,552,543
110,127
1,081,882 28,463 94,392 4,908,211
347,024
947,924 32,376 110,975 6,326,995
近几年应付票据和应付账款两者加起来所占比重较高，两项合计均在 80%以上，是债务的主体，09年甚至超过了90%； 表明苏宁电器对供应商有较强的控制能力，资金链宽裕； 但是同样可以发现2010年应付票据所占比率比2009年下降了近10个百 分点，值得我们有所关注。
为了更加清晰的分析苏宁在规 模扩张中对供应商资金的占用 ，进一步用P=(应付账款+应付 票据+预收账款)/销售收入这一 指标来计算苏宁的短期负债规 模与其销售规模的相关关系。
第一部分
营运资本周转分析
营 运 资 本 周 转 分 析
现金周期=应收账款周转期+存 货周转期-应付账款周转期 是Байду номын сангаас业在经营中从付出现金到 收到现金所需的平均时间。 是衡量公司OPM战略是否卓有 成效的关键
苏宁电器营运资金案例
应付票据 一年内到期的非流动负债 偿债能力
经营活动现金流量净额对流动资产比率
经营活动现金流量净额对流动负债比率
2009
0.00%
1.34%
24.15 %
67.57 %
0.47%
2009
18.40 %
26.81 %
2008 1.25% 1.48%
29.12%
56.87% 1.23% 2008
22.22%
谢谢！
运用财务弹性、OPM战略来解读苏宁电器负现金 周期和负净现金需求现象。
（一）苏宁电器负现金周转期的根本原因
苏宁电器在加快应收账款与存货周转的同时，利 用其规模优势，强化了其与供应商的谈判能力， 不断延长货款支付时间，获得了供应商长时间的 免费信用。负现金周转期显著了改善了苏宁电器 的经营业绩。
（二） 零售行业和公司战略分析
财务弹性指标
现金流量充裕率
2009
3.1
2008
1.32
2007
2.12
经营性现金流量对流动负债比率 经营性现金流利息保障倍数
经营性现金流对资本性支出比例
0.27
-
4.65
0.31 0.31
57865.7 12182占总负债总额
99.06% 99.78% 99.90%
案例现象
以国美电器和苏宁电器为典型代表的“大卖场”，打 破了家电行业里制造厂商与客户的力量平衡。过去几年 家电市场的很多价格战都是由“大卖场”挑起的，“大 卖场”因此被戏称为家电市场上的“价格屠夫”。
我们不由发出疑问：
“大卖场”为何能够在空前 惨烈的价格战中生存？ 国美电器和苏宁电器的盈利 模式又有何奥秘？
2009 72.73%
2苏宁电器营运资本管理的OPM战略-案例正文
案例名称：苏宁电器营运资本管理的OPM战略专业领域/方向：财务管理适用课程：《财务管理理论与实务》选用课程：《管理会计理论与实务》编写目的：本案例旨在引导学员关注苏宁电器集团股份有限公司（简称“苏宁电器”）营运资本管理的OPM战略。
根据本案例资料，学员可以从苏宁电器（现名“苏宁云商”）现金转化周期视角，分析其以OPM战略为特色的营运模式，同时熟知现金转化周期指标在营运资金管理中的重要地位及与之对应的风险防范措施，为营运资本管理OPM战略的实施提供实践操作指南。
知识点：营运资本管理、OPM战略关键词：营运资本管理、OPM战略、现金转化周期中文摘要：苏宁电器自成立以来一直保持着较好的发展势头，短时间内成长为家电行业领军品牌，创造了家电行业的销售奇迹，这必然与其良好的营运资金管理模式密不可分。
本案例在素材选择、题目设计都侧重于引导学员关注苏宁电器营运资本管理OPM战略实践及其重要性，并分析其适用性。
英文摘要：Suning Appliance has maintained a good momentum of development since its inception，developed into leading brand of the home applianceindustry in a short period of time，created sales miracle of the homeappliance industry，it is closely linked to the good working capitalmanagement. This case is focused on guiding students further attention toSuning OPM strategy practice of working capital management and itsimportance，and analyzes its applicability in material selections anddesigning topics.提供单位: 安徽工业大学商学院案例作者: 章铁生、王锴编写时间: 2015年8月苏宁电器营运资本管理的OPM战略1苏宁电器在较短的时间内迅速成长为家电销售领军品牌，创造了家电零售行业的奇迹，其中必然与苏宁良好的营运资金管理模式密不可分，苏宁电器的盈利模式到底存在什么奥秘?一、背景简介（一）苏宁电器发展概况苏宁电器股份有限公司成立于1990年12月26日，自成立以来一直保持着快速稳健的发展势头。
上市公司营运资金管理——以苏宁电器和国美电器为例
一、研究目的企业的营运资金，是企业在日常经营活动中短期占有的资金，是流动资产减去流动负债后的差额。
对于商业企业而言，营运资金占企业资金的绝大部分，其周转速度及平均占用余额直接影响企业效益，同时营运资金也是衡量一个企业短期偿债能力的重要指标，是企业得以生存的血液，一旦发生问题企业就难以生存，更加谈不上发展，也就无法实现财务管理的目标。
营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理。
一个企业要维持正常的运转就必须要拥有适量的营运资金，因此，营运资金是企业财务管理的重要组成部分。
而营运资金管理的核心内容就是对资金运用和资金筹措的管理。
从金融危机对企业的影响来看，营运资金是关系企业生存和发展的重要方面，所以对目前公司营运资金管理现状与研究显得十分必要。
而家电零售企业虽然是零售企业，但他的商品都为大型商品，因此，家电零售业与一般零售企业的营运资金相比，具有其特殊性。
所以对家电零售业进行营运资金管理研究显得尤为重要。
二、研究内容本文以苏宁电器研究为主，通过营运资金周转期指标来评价企业的营运资金管理水平，做调查报告，不仅可以为家电零售业营运资金管理研究提供数据，而且对于企业认识营运资金管理重要性有着增强的作用。
同时，通过对国美电器和苏宁电器两家企业的营运资金状况进行对比分析研究，来了解两家企业的发展状况，并说明营运资金对企业的重要性，希望对整个家电零售行业的营运资金管理具有借鉴意义。
最后，我们从渠道管理、供应链融资、ERP和网络技术应用等新视角对提高企业营运资金管理绩效提出合理化建议。
三、研究过程（一）两家企业的基本介绍1.苏宁电器苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。
营运资本管理的OPM战略实践分析_基于苏宁电器的案例
分析，可以从流动资产内部结构和流动负债内部结构两个方面进
行。苏宁电器2004- 2007年间的流动资产内部结构、流动负债内部
结构和负债内部结构如表2、表3、表4和图3、图4所示。
表2
苏宁电器 2004-2007 年流动资产内部结构（%）
2004
2005
2006
货币资金
2.92
18.22
40.83
应收账款 应收票据 预付账款 存货
相关研究表明，国外零售商的盈利模式主要是“吃差价”，即通 过扩大网点规模和提高销售规模，逼迫供应商降低采购价格，通过 压缩成本和费用，获取购零差价以达到盈利目的。2007年前，苏宁在 兼顾“吃差价”的基础上，更强调“吃供应商”的盈利模式，即通过扩 大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高渠道终 端的市场影响力，在此基础上通过提高销售规模，以提高产品绝对 销量和采购量来要求供应商加大返利力度和交付更多的通道费。根 据表1的资料，苏宁电器2001- 2007利润来源和构成如图1和图2所示。
案例分析 CASES STUDY
344%，126%和152%，分别是主营业务收入增长率的4.46、4.85、 2.47和2.02倍。与此同时,其他业务利润已成为苏宁利润的主要来 源。图10- 2显示，2003- 2006年，苏宁电器的其他业务利润在净利 润中所占份额均超过了100%，意味着如果扣除来自供应商的返利 及交纳的通道费等其他业务利润，公司实际上处于亏损状态，这也
图1显示，2006年后，苏宁其他业务利润增长率持续下降，主营 业务利润率大幅上升，反映出公司利润结构的重大变化，究其原因 在于公司近年来着力追求供应商与零售商的合作模式逐步简单
化，更多与供应商采用简单的进销差价结算模式，以降低双方的管 理成本，提升供应链效率。
苏宁云商OPM战略分析
苏宁云商OPM战略分析随着电子商务的蓬勃发展，各大电商平台都在不断寻求创新和突破，以应对激烈的市场竞争。
在这样的大环境下，苏宁云商作为国内领先的电商平台之一，也在不断优化自身的运营模式和战略布局。
苏宁云商OPM战略（One Platform Multi-Channel）尤为引人关注。
苏宁云商OPM战略的提出，是基于当前电商行业和市场环境的变化而制定的。
随着新零售时代的到来，传统的电商模式已经不能满足消费者的需求，电商企业需要在多个渠道进行布局，以提升销售和市场份额。
消费者对商品的多样性和个性化需求也在不断增加，苏宁云商OPM战略的提出，旨在满足消费者多渠道购物的需求，提供更加便利和个性化的购物体验。
二、苏宁云商OPM战略的核心理念和目标苏宁云商OPM战略的核心理念是"一平台、多渠道"。
通过整合自身资源，建设统一的电商平台，并在各个渠道上进行多样化的营销和销售，以此来提升销售额和市场份额。
苏宁云商OPM战略的目标是打通线上线下的壁垒，拓展销售渠道，实现多渠道的全面覆盖，为消费者提供全方位的购物体验。
苏宁云商OPM战略的实施方式主要包括以下几个方面：1. 多渠道合作：苏宁云商通过与线下门店、第三方平台等多渠道合作，将线上的商品变现到线下，实现协同营销和销售。
2. 多样化营销：在不同的销售渠道上进行多样化的营销活动，包括折扣促销、秒杀活动等，吸引更多消费者的关注和购买。
3. 供应链整合：通过整合自身的供应链资源，实现商品的高效供应和物流配送，以满足多渠道的销售需求。
4. 数据分析和运营优化：通过对多渠道销售数据的分析，不断优化运营策略，提升销售效率和转化率。
苏宁云商OPM战略的实施，为企业带来了诸多的意义和价值：1. 提升销售额和市场份额：通过多渠道的全面覆盖，提升销售额和市场份额，实现可持续的发展。
2. 提高用户体验：满足消费者多渠道购物的需求，提供更加便利和个性化的购物体验，增强用户粘性。
苏宁云商OPM战略分析
苏宁云商OPM战略分析随着电子商务的快速发展，线上零售行业变得竞争激烈。
为了在市场上保持竞争优势，苏宁云商采取了OPM（全渠道零售运营商）战略，通过与品牌商合作，将其线下门店和线上平台整合起来，实现线上线下一体化的全渠道零售业务。
苏宁云商的OPM战略具有很强的品牌合作能力。
苏宁云商与各大品牌商建立合作关系，获得了许多优质品牌的授权，这使得苏宁云商能够提供大量的优质商品。
这些合作品牌的影响力和知名度也有助于吸引消费者。
通过与品牌商的合作，苏宁云商能够提供更广泛、更多元化的产品选择，满足消费者的需求。
苏宁云商的OPM战略通过整合线上线下渠道，提供全渠道的购物体验。
苏宁云商拥有大量的线下门店和线上平台，通过OPM战略将其整合起来，实现线上线下的无缝衔接。
消费者可以在苏宁云商的线上平台上购买商品，并选择将商品送至线下门店进行自提，或者在线下门店购买商品后选择配送到家。
这种全渠道的购物体验为消费者提供了更多的选择和便利。
苏宁云商的OPM战略提供了便捷的售后服务。
苏宁云商与品牌商的合作不仅仅是销售商品，还包括了售后服务。
消费者购买的商品在售后服务方面可以直接联系品牌商获得专业的售后支持。
苏宁云商作为OPM运营商，提供了商品的配送、维修等服务，使得消费者能够更便捷地享受到售后服务。
苏宁云商的OPM战略通过大数据分析实现了精准营销。
苏宁云商通过线上线下渠道的整合，可以收集到大量的消费者数据。
通过对这些数据进行分析，苏宁云商可以了解消费者的购物习惯、兴趣偏好等信息，从而进行精准营销。
苏宁云商能够向消费者提供个性化的推荐，增加购买率和用户黏性。
企业财务管理的OPM战略应用_以苏宁电器为例
一、OPM战略概述OPM战略（Other People’s Money），简言之，OPM战略是一种创新型的资金运营战略，企业通过自身规模的扩大在所在行业内形成自己的领军优势，从而在与供货商的博弈中实现自己议价能力的最大化，进而实现公司价值最大化。
二、OPM战略的衡量指标由于OPM战略涉及到企业的经营性现金流量，现金储备等指标，反映了企业充分吸纳抓住投资机会和面对突然的市场逆境其还本付息及股利支付能力。
所以现金转化周期（Cash Conversion Cycle）是决定OPM战略的有效实施的最主要标准：现金转化周期=(应收账款周转天数+存货周转天数)-应付账款周转天数在大部分情况下，当现金转化周期小的时候，或者为负值，说明了企业在运营资本管理中应付账款的周转天数越长，占用供应商资金的能力越强，同时应收账款和存货的管理能力较强，和客户一般能采取现金交易等迅速变现的方式交易，所以企业的现金流运用效率比较高。
OPM战略增强了企业的财务弹性。
但同时应该注意到，OPM战略占用了一部分供应商的资金，使得自己的营运资本的管理处于一种低成本的状态，但是OPM战略也增加了企业的风险。
OPM战略增强了企业的财务弹性，这指的是企业对市场机遇和市场逆境的应变能力。
从这里可以看出，OPM战略运用的越好，企业抓住好的投资机会实现企业价值创造和缓解财务困难的能力就越强，企业的财务弹性就越大。
三、OPM战略途径及苏宁电器OPM战略财务应用对于OPM战略途径及苏宁电器OPM战略财务应用，主要是以下几点：（一）订单制造法——存货的有效管理作为电器行业的龙头老大，苏宁电器的订单管理系统是值得同行业竞争者学习和借鉴的，苏宁电器的订单管理系统，能够迅速的对市场做出反应，缩短市场周期，降低生产成本，及时掌握市场信息。
同时苏宁电器在存货管理上也十分突出，苏宁电器充分利用其终端销售的方式，在与国美等同等规模的电器厂商竞争时，并不需要保持特别高的存货标准。
苏宁电器的现金周转期管理
THE BUSINESS CIRCULATE商业流通 |MODERN BUSINESS 现代商业25苏宁电器的现金周转期管理吕炳峙 内蒙古大学经济管理学院 010021摘要:近年来异军突起的以国美电器和苏宁电器为典型代表的“大卖场”,打破了我国家电行业里制造厂商与其客户的力量平衡,使家电制造厂商在一定程度上丧失了在定价上的“话语权”,价格战的主导权有被“大卖场”取而代之的趋势。
事实上,过去几年家电市场的很多价格站都是由“大卖场”挑起的,“大卖场”也因此被戏称为家电市场上的“价格屠夫”。
那么,“大卖场”为何能在空前惨烈的价格战中生存？国美电器和苏宁电器的盈利模式又有什么奥秘？本文着重对苏宁电器以OPM战略为主要特征的盈利模式进行研究,并重点解决现金周期对苏宁的经营绩效的意义及如何应对风险管理的问题。
关键词:OPM战略；现金周转期苏宁电器成立于1990年,1999年进入综合电器,目前已经成为集家电、电脑、通讯为一体的全国大型电器专业连锁企业。
2004.7月,苏宁电器在深交所上市,股本总额达到9316万元。
2007年,总股本扩张到14.42 亿股,实现营业总收入401.52亿元,净利润14.65 亿元,同期增长93.42% 。
2004- 2007年四年间,店面数量从84家发展到632家,其中2007年苏宁电器即新增281家店面。
与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比,作为中国家电连锁巨头之一的苏宁的扩张是“既赚规模又赚利润”。
一、营运资本管理的OPM战略概述营运资本管理的OPM(Other People’s Money)战略,是指公司充分利用做大规模的优势,增强与供应商的讨价还价能力,利用供应商在货款结算上的商业信用政策,将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商,用供应商的资金经营自身事业,从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。
营运资本管理的OPM战略对传统的营运资本管理提出了极大的挑战,认为保持流动性并不意味着必然要维持很高的营运资本和流动比率,只要企业能够加速应收账款和存货的周转,合理安排流动资产和流动负债的数量及期限以保证它们的衔接与匹配,就可以动态地保证企业的偿债能力。
苏宁电器现金周转期管理案例分析
改善不合理的债务结 构，尽量拓宽融资渠 道，缩小流动负债和 创长新期经负营债管之理间，的一距 方离面。倡导信息技术 应用，加强物流与 供应链的整合管理 ，做好成本控制， 增加企业利润，另 一方面应展针望对顾客 需求，准确进行市 场定位，提供增值
展望
与供应商建立战略 合作伙伴关系，供 零双方在充分信任 与了解的基础上， 改建变立增优长化方库式存，、注完重 对善销服售务网的络统附一加配价送值 的体挖系掘，，减依少托供遍应布商全
➢苏宁给人的第一印象是家电连锁卖场，其唯一的产品是服务， 基于服务之上扩展了许多业务。
1、苏宁电器营运资本管理的OPM战略实践
国外零售商的盈利模式主要是“吃差价”，即通过扩大网点规模和
提高销售规模，逼迫供应商降低采购价格，通过压缩成本和费用，获 取零差价以达到盈利目的。2007年前，苏宁在兼顾“吃差价”的基础 上，更强调“吃供应商”的盈利模式，即通过扩大网点规模和维持对 消费者的低价优惠市场策略，不断提高渠道终端的市场影响力，在此 基础上通过提高销售规模，以提高产品绝对销量和采购量来要求供应 商加大返利力度和交付更多的通道费。
局限 性
3、引发的思考
苏宁的核心竞争 力在于渠道价值，而支撑渠 道价值得以不断提升的核心 基础又是它们能够滚存占用 供应商资金。苏宁电器这种 依靠OPM战略进行扩张的模 式潜存巨大的风险，一旦其 运作过程中的某个链条出现 问题，马上会引起连锁反应 。
评价
评价
因此，在扩张过程中 如何配置企业资源，控制 好采购、销售、人事等方 面的经营成本，用好渠道 价值这个规模扩张与资金 链健康运转的平衡棒，与 供应商之间形成一种良性 博弈关系，对苏宁来说是 一个重要课题。
作为供应商应该采取的防范措施
增加限制 性条款
苏宁电器营运资金案例分析
缺乏规范的应收账款管理制度，导致坏账风险增加。
客户信用管理不足
客户信用管理不足，未能有效评估客户信用状况，增加了坏账风险。
短期融资问题
01
融资渠道单一
苏宁电器过度依赖银行短期贷款 等单一融资渠道，导致融资成本 高和财务风险增加。
02
03
短期偿债能力不足
资金链紧张
短期偿债能力不足，导致短期债 务风险增加。
营运资金管理策略
制定合理的资金计划
企业应根据经营状况和市场需求，制定合理的资金计划，预测和控制 营运资金的流入和流出。
优化资产结构
企业应合理配置流动资产和流动负债的比例，优化资产结构，降低财 务风险。
提高应收账款和存货的管理水平
应收账款和存货的管理是营运资金管理的重点，企业应采取有效措施 提高管理水平，降低坏账和滞销风险。
业拆借等，以降低融资成本和分散融资风险。
03
建立与金融机构的良好合作关系
苏宁电器应与金融机构建立良好的合作关系，以便在需要时获得低成本
的融资支持。同时，公司应保持良好的财务状况和信用记录，以增加金
融机构宁电器营运资金管理的评价
资金使用效率
苏宁电器在资金使用效率方面表现良好，通过有效的库存管理和应收账款管理，实现了 较高的资金周转率。
3
上市情况
苏宁电器于2004年在深圳证券交易所上市。
业务范围
家电零售
主要业务为家电产品的零售，包括彩电、冰箱、 洗衣机、空调等各类家电产品。
电子商务
通过苏宁易购电商平台进行在线销售。
物流配送
提供家电产品的配送、安装和维修服务。
财务状况概览
营收情况
近年来，苏宁电器的营收持续增长，市场份 额不断扩大。
不同生命周期下OPM战略的风险管理研究——基于苏宁电器的案例分析
成 为 国 内首 家 Ｉ Ｐ Ｏ上 市 的 家 电 连 锁 企业 。 连 锁 网络 覆 盖 海 内外 ６ ０ ０多 个城市 ， 中 国 香 港 和 日本 东 京 、 大阪地 区， 拥有 １ ６ ０ ０多 家 店 面 ． 海 内外
销售规 模 ２ ３ ０ ０亿元 ， 员 工总数 ｌ ８万人 ， 先后人 选＜ 福 布斯＞ 亚洲企 业 ５ Ｏ强 、 全球 ２ ０ ０ ０大企业 中国零售业第 一 ， 中 国民营企业前 三强 ， 品牌 价值 ９ ５ ６ ． ８ ６亿元 。
斫 论 坛
不 同生命周期 下 ＯＰ Ｍ 战略 的风 险管理研究
基 于 苏 宁 电器 的 案 例 分 析
内蒙古 大学 李爽 刘凤
摘 要： ＯＰ Ｍ 战 略 越 来越 得 到 了各 商 业 企 业 的 广 泛 关 注 ． 虽然 它 是
一
略 的大型商贸企业财务弹性分析＞ 中对财务指标进行 分析 。 并 提出了从 紧的货 币政策下的财务弹性 管理要 点。中南财 经政法 大学的白朗丽和 武 汉 地 铁 集 团 有 限公 司 的杨 邦 文 在 （ ｏ Ｐ ｍ 战 略 下 的 财 务 弹 性 分 析— — 基于鄂武商 、 武汉 中商 、 武汉 中百 的案例） 中对鄂武 商、 武汉中 商 和 武 汉 中 百 三 家 企 业 的 三个 会 计 年 度 的 主要 财 务 指 标 进 行 分 析 。 并
近些 年来 ， Ｏ Ｐ Ｍ 战略越来越受 到企业的青睐 。被各 大企业广泛应
用， 尽 管 人 们 对 它 带 来 的 巨 大 收 益 已 经达 成 共识 ， 但 是 如 何 合 理 的 规 避
苏宁电器现金周转期管理案例分析
2 苏宁电器的OPM战略 苏宁电器的OPM OPM战略
4、对苏宁电器的OPM战略的分析 、对苏宁电器的 战略的分析 苏宁的债务主要为短期负债，几乎没有长期负债，与 苏宁的债务主要为短期负债，几乎没有长期负债， 国外零售商相比较，债务结构不够合理。 国外零售商相比较，债务结构不够合理。国外零售商债务 结构通常表现为短期负债与长期负债的结构比例较为均衡 财务风险相对较小。 ，财务风险相对较小。造成中外零售商债务结构存在差异 的主要原因有：（ ：（1）相对于发达国家， 的主要原因有：（ ）相对于发达国家，我国资本市场还 不完善，融资结构不合理，间接融资比例过高， 不完善，融资结构不合理，间接融资比例过高，股票债券 等直接融资比例相对较低。（ 。（2）由于融资渠道、 等直接融资比例相对较低。（ ）由于融资渠道、融资成 本相对较高和融资难度较大, 本相对较高和融资难度较大 融资成为国内众多企业发展 面临的主要问题，从而为处于规模快速扩张期、资产负债 面临的主要问题，从而为处于规模快速扩张期、 率水平相对较高的零售商发展带来严重制约。（ 。（3） 率水平相对较高的零售商发展带来严重制约。（ ）规模 扩张的加速造成国内零售商资金需求日趋强烈，但由于毛 扩张的加速造成国内零售商资金需求日趋强烈， 利率与净利率水平相对较低， 利率与净利率水平相对较低，依托其自身利润增长无法支 持其快速的规模扩张需要，因此普遍占用供应商资金， 持其快速的规模扩张需要，因此普遍占用供应商资金，从 而导致账面流动负债数额居高不下。 而导致账面流动负债数额居高不下。
3、引发的思考
1、苏宁实施OPM的局限性 苏宁实施OPM的局限性 OPM
2、对苏宁OPM战略的评 对苏宁OPM战略的评 OPM 价及展望
引发 的思 考
3、作为供应商应该采取的 防范措施
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苏宁电器盈利模式分析
前表显示，其他业务利润增速远高于主营业务收入增幅。
2002- 2005年其他业务利润增长率分别高达500%，344%，
126%和152%，分别是主营业务收入增长率的4.46、4.85、2.47 和2.02倍。
其他业务利润已成为苏宁利润的主要来源。
2003- 2006年，其他业务利润在净利润中所占份额均超过了
家电及电子产品到达消费终端的主要通路，价值日益 彰显，在整个产业链上拥有越来越多的话事权。 由于产品同质化和中国家电制造业的日趋发达和竞争 趋于白热化，我国家电产品呈现买方市场的特征，能 否掌握家电零售终端成为家电生产和销售流程中越来 越关键的环节。
盈利水平及其渠道价值的相关性：
网点规模越大、布局越合理、销售规模越庞大，从上
流动负债构成分析
上表显示，2004- 2007年流动负债总额中，短期借款所占 比重较低，应付账款和应付票据两项在85%以上，是债务 2004- 2007年间，苏宁电器的 (应付账款+应付 主体。 票据+预收账款)/销售收入分别为11.02%、 2004和2005年，占用供应商的资金主要是应付账款， 17.93%、20.92%和24.93%，随主营业务收入的 占比分别达56.32%和57.39%； 增长同步增长，反映出苏宁在规模扩张过程中对 供应商资金的较高占用 2006和2007年，占用供应商的资金主要是应付票据， 占比分别为56.48%和57.79%。 体现了在占用供应商资金时间上发生的较大差异，因为 按照行业经验，采用应付账款方式一般延期3- 4个月支 付，而应付票据方式可延期到6个月后支付货款。 占用供应商资金时间的延长，表明苏宁电器对供应商的 控制能力日益更强，资金链更加宽裕，根本原因在于公 司渠道价值的提升
游制造商获得的采购价格越低，获取的返利和通道费 越多，盈利能力越强。 零售业是规模经济效应最为明显的行业之一，零售渠 道价的巩固和增强对规模有着强烈的依赖性，因此苏 宁存在强烈的规模扩张冲动
OPM战略途径
在OPM战略下，对流动性的需求和对财务风 险的控制，完全依靠现金流量的超常周转来 实现，加速周转是实现OPM战略的有效途径。 衡量公司OPM战略是否卓有成效的关键是：
现金周期=应收账款周转期+存货周转期- 应付账
款周转期。 现金周期越短，表明公司的营运资本管理OPM战 略实施得越成功
营运资本管理的 OPM 战略实践 分析
—基于苏宁电器的案例
OPM战略
OPM（Other People’s Money）战略，是指公司 充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还 价能力，利用供应商在货款结算上的商业信用政策， 将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应 商，用供应商的资金经营自身事业，从而谋求公司 价值最大化的营运资本管理战略。 是一种高风险和低成本的经营战略，能使公司处于 较高的盈利水平，但同时也承担较大的风险。
OPM战略成就负现金周期和负现金需求
换言之，苏宁盈利模式的奥秘在于不断压榨 家电制造厂商的利润空间、无偿占用家电制 造厂商的营运资金。这种盈利模式为其股东 带来了丰厚的回报，但也蕴涵着极大的经营 风险和财务风险
苏宁电器OPM战略的支撑因素分析
核心支撑点 ：是带有垄断特性的渠道资源。
苏宁已形成全国性的销售网络布局，其渠道渐渐成为
前表显示，2006年后，苏宁其他业务利润增 长率持续下降，主营业务利润率大幅上升， 反映出公司利润结构的重大变化，究其原因 在于公司近年来着力追求供应商与零售商的 合作模式逐步简单化，更多与供应商采用简 单的进销差价结算模式，以降低双方的管理 成本，提升供应链效率
流动资产构成分析
2004- 2007年流动资产总额中，货币资金所占比重呈现显著 上升趋势，而存货和预付账款所占比重呈现下降趋势。 2007年现金占利用率（货币现金/流动资产）超过了50%， 我国零售企业的现金占用率普遍高于20%，而沃尔玛、 家乐福等海外零售商的现金占用率均在20%以内，说明 中国零售商可以随时变现的资产所占的比率远高于海外 零售商。 苏宁电器通过延期支付供应商货款使其账面上长期存有大量 浮存现金，将这些现金用于规模扩张可以进一步提升零售渠 道价值，进而带来更多的账面浮存现金。
与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比，作 为中国家电连锁巨头之一的苏宁的扩张是“既赚规 模又赚利润”。 苏宁凭借全国性销售渠道网络，形成寡头垄断，与 消费者进行现金交易，同时延期支付上游供应商货 款，使其账面上长期存有大量的浮存现金。
07年前，苏宁在“吃差价”的基础上，更强调“吃供应商” 的盈利模式： 扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，提高渠 道终端的市场影响力，在此基础上提高销售规模和采购量， 进而要求供应商加大返利力度和交付更多的通道费
苏宁电器的OPM999年进入综合电器， 目前已经成为集家电、电脑、通讯为一体的全国大 型电器专业连锁企业。 2004.7月，苏宁电器在深交所上市，股本总额达到 9316万元。2007年，总股本扩张到14.42 亿股，实 现营业总收入401.52亿元，净利润14.65 亿元，同 期增长93.42% 。 2004- 2007年四年间，店面数量从84家发展到632 家，其中2007年苏宁电器即新增281家店面。
负债结构分析
表4显示，苏宁的债务主要为短期负债，几乎没有 长期负债，债务结构不够合理，所以经营性现金流 量对流动负债比率尤为重要。这也是与它们企业的 OPM战略有关。 结合P119页财务指标来看，公司的流动比率过低， 如果供应商集体索款，公司将面临较大的资金风险。
图5显示，现金周期从2004年的- 3天扩大至2007 年的- 46天，说明苏宁占用在存货和应收账款上的 资金不仅完全由供应商提供，而且还无偿占用了 供应商提供的资金长达46天 公司依靠少量净资产（04年8.65亿、05年12.38亿、 06年32.12亿）分别维持了91.07、159.36亿和 249.27亿的营业规模，并分别实现3.72亿、7.56 亿和15.23亿的净利润，主要是利用其销售渠道优 势增强与供应商的讨价还价能力，不断降低采购 价格，延长付款期限。
100%，意味着如果扣除其他业务利润，公司实际上处于亏损状 态，这也是我国零售企业中普遍存在的状况。。 其他业务利润主要由促销收入、进场费用、管理费收入上架费、 空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等构成，这些收 入归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费
2002- 2005年间，苏宁不仅通过“吃供应商”（从供应 商获得返利和通道费）获得了丰厚的隐蔽利润，并且在很 大程度上抵消了低价销售带来的损失