营运资本管理的OPM战略-苏宁电器
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营运资本管理的 OPM 战略实践 分析
—基于苏宁电器的案例
OPM战略
OPM（Other People’s Money）战略，是指公司 充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还 价能力，利用供应商在货款结算上的商业信用政策， 将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应 商，用供应商的资金经营自身事业，从而谋求公司 价值最大化的营运资本管理战略。 是一种高风险和低成本的经营战略，能使公司处于 较高的盈利水平，但同时也承担较大的风险。
负债结构分析
ห้องสมุดไป่ตู้
表4显示，苏宁的债务主要为短期负债，几乎没有 长期负债，债务结构不够合理，所以经营性现金流 量对流动负债比率尤为重要。这也是与它们企业的 OPM战略有关。 结合P119页财务指标来看，公司的流动比率过低， 如果供应商集体索款，公司将面临较大的资金风险。
图5显示，现金周期从2004年的- 3天扩大至2007 年的- 46天，说明苏宁占用在存货和应收账款上的 资金不仅完全由供应商提供，而且还无偿占用了 供应商提供的资金长达46天 公司依靠少量净资产（04年8.65亿、05年12.38亿、 06年32.12亿）分别维持了91.07、159.36亿和 249.27亿的营业规模，并分别实现3.72亿、7.56 亿和15.23亿的净利润，主要是利用其销售渠道优 势增强与供应商的讨价还价能力，不断降低采购 价格，延长付款期限。
流动负债构成分析
上表显示，2004- 2007年流动负债总额中，短期借款所占 比重较低，应付账款和应付票据两项在85%以上，是债务 2004- 2007年间，苏宁电器的 (应付账款+应付 主体。 票据+预收账款)/销售收入分别为11.02%、 2004和2005年，占用供应商的资金主要是应付账款， 17.93%、20.92%和24.93%，随主营业务收入的 占比分别达56.32%和57.39%； 增长同步增长，反映出苏宁在规模扩张过程中对 供应商资金的较高占用 2006和2007年，占用供应商的资金主要是应付票据， 占比分别为56.48%和57.79%。 体现了在占用供应商资金时间上发生的较大差异，因为 按照行业经验，采用应付账款方式一般延期3- 4个月支 付，而应付票据方式可延期到6个月后支付货款。 占用供应商资金时间的延长，表明苏宁电器对供应商的 控制能力日益更强，资金链更加宽裕，根本原因在于公 司渠道价值的提升
游制造商获得的采购价格越低，获取的返利和通道费 越多，盈利能力越强。 零售业是规模经济效应最为明显的行业之一，零售渠 道价的巩固和增强对规模有着强烈的依赖性，因此苏 宁存在强烈的规模扩张冲动
苏宁电器盈利模式分析
前表显示，其他业务利润增速远高于主营业务收入增幅。
2002- 2005年其他业务利润增长率分别高达500%，344%，
126%和152%，分别是主营业务收入增长率的4.46、4.85、2.47 和2.02倍。
其他业务利润已成为苏宁利润的主要来源。
2003- 2006年，其他业务利润在净利润中所占份额均超过了
家电及电子产品到达消费终端的主要通路，价值日益 彰显，在整个产业链上拥有越来越多的话事权。 由于产品同质化和中国家电制造业的日趋发达和竞争 趋于白热化，我国家电产品呈现买方市场的特征，能 否掌握家电零售终端成为家电生产和销售流程中越来 越关键的环节。
盈利水平及其渠道价值的相关性：
网点规模越大、布局越合理、销售规模越庞大，从上
OPM战略途径
在OPM战略下，对流动性的需求和对财务风 险的控制，完全依靠现金流量的超常周转来 实现，加速周转是实现OPM战略的有效途径。 衡量公司OPM战略是否卓有成效的关键是：
现金周期=应收账款周转期+存货周转期- 应付账
款周转期。 现金周期越短，表明公司的营运资本管理OPM战 略实施得越成功
100%，意味着如果扣除其他业务利润，公司实际上处于亏损状 态，这也是我国零售企业中普遍存在的状况。。 其他业务利润主要由促销收入、进场费用、管理费收入上架费、 空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等构成，这些收 入归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费
2002- 2005年间，苏宁不仅通过“吃供应商”（从供应 商获得返利和通道费）获得了丰厚的隐蔽利润，并且在很 大程度上抵消了低价销售带来的损失
OPM战略成就负现金周期和负现金需求
换言之，苏宁盈利模式的奥秘在于不断压榨 家电制造厂商的利润空间、无偿占用家电制 造厂商的营运资金。这种盈利模式为其股东 带来了丰厚的回报，但也蕴涵着极大的经营 风险和财务风险
苏宁电器OPM战略的支撑因素分析
核心支撑点 ：是带有垄断特性的渠道资源。
苏宁已形成全国性的销售网络布局，其渠道渐渐成为
与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比，作 为中国家电连锁巨头之一的苏宁的扩张是“既赚规 模又赚利润”。 苏宁凭借全国性销售渠道网络，形成寡头垄断，与 消费者进行现金交易，同时延期支付上游供应商货 款，使其账面上长期存有大量的浮存现金。
07年前，苏宁在“吃差价”的基础上，更强调“吃供应商” 的盈利模式： 扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，提高渠 道终端的市场影响力，在此基础上提高销售规模和采购量， 进而要求供应商加大返利力度和交付更多的通道费
苏宁电器的OPM战略实践
苏宁电器成立于1990年，1999年进入综合电器， 目前已经成为集家电、电脑、通讯为一体的全国大 型电器专业连锁企业。 2004.7月，苏宁电器在深交所上市，股本总额达到 9316万元。2007年，总股本扩张到14.42 亿股，实 现营业总收入401.52亿元，净利润14.65 亿元，同 期增长93.42% 。 2004- 2007年四年间，店面数量从84家发展到632 家，其中2007年苏宁电器即新增281家店面。
前表显示，2006年后，苏宁其他业务利润增 长率持续下降，主营业务利润率大幅上升， 反映出公司利润结构的重大变化，究其原因 在于公司近年来着力追求供应商与零售商的 合作模式逐步简单化，更多与供应商采用简 单的进销差价结算模式，以降低双方的管理 成本，提升供应链效率
流动资产构成分析
2004- 2007年流动资产总额中，货币资金所占比重呈现显著 上升趋势，而存货和预付账款所占比重呈现下降趋势。 2007年现金占利用率（货币现金/流动资产）超过了50%， 我国零售企业的现金占用率普遍高于20%，而沃尔玛、 家乐福等海外零售商的现金占用率均在20%以内，说明 中国零售商可以随时变现的资产所占的比率远高于海外 零售商。 苏宁电器通过延期支付供应商货款使其账面上长期存有大量 浮存现金，将这些现金用于规模扩张可以进一步提升零售渠 道价值，进而带来更多的账面浮存现金。
—基于苏宁电器的案例
OPM战略
OPM（Other People’s Money）战略，是指公司 充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还 价能力，利用供应商在货款结算上的商业信用政策， 将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应 商，用供应商的资金经营自身事业，从而谋求公司 价值最大化的营运资本管理战略。 是一种高风险和低成本的经营战略，能使公司处于 较高的盈利水平，但同时也承担较大的风险。
负债结构分析
ห้องสมุดไป่ตู้
表4显示，苏宁的债务主要为短期负债，几乎没有 长期负债，债务结构不够合理，所以经营性现金流 量对流动负债比率尤为重要。这也是与它们企业的 OPM战略有关。 结合P119页财务指标来看，公司的流动比率过低， 如果供应商集体索款，公司将面临较大的资金风险。
图5显示，现金周期从2004年的- 3天扩大至2007 年的- 46天，说明苏宁占用在存货和应收账款上的 资金不仅完全由供应商提供，而且还无偿占用了 供应商提供的资金长达46天 公司依靠少量净资产（04年8.65亿、05年12.38亿、 06年32.12亿）分别维持了91.07、159.36亿和 249.27亿的营业规模，并分别实现3.72亿、7.56 亿和15.23亿的净利润，主要是利用其销售渠道优 势增强与供应商的讨价还价能力，不断降低采购 价格，延长付款期限。
流动负债构成分析
上表显示，2004- 2007年流动负债总额中，短期借款所占 比重较低，应付账款和应付票据两项在85%以上，是债务 2004- 2007年间，苏宁电器的 (应付账款+应付 主体。 票据+预收账款)/销售收入分别为11.02%、 2004和2005年，占用供应商的资金主要是应付账款， 17.93%、20.92%和24.93%，随主营业务收入的 占比分别达56.32%和57.39%； 增长同步增长，反映出苏宁在规模扩张过程中对 供应商资金的较高占用 2006和2007年，占用供应商的资金主要是应付票据， 占比分别为56.48%和57.79%。 体现了在占用供应商资金时间上发生的较大差异，因为 按照行业经验，采用应付账款方式一般延期3- 4个月支 付，而应付票据方式可延期到6个月后支付货款。 占用供应商资金时间的延长，表明苏宁电器对供应商的 控制能力日益更强，资金链更加宽裕，根本原因在于公 司渠道价值的提升
游制造商获得的采购价格越低，获取的返利和通道费 越多，盈利能力越强。 零售业是规模经济效应最为明显的行业之一，零售渠 道价的巩固和增强对规模有着强烈的依赖性，因此苏 宁存在强烈的规模扩张冲动
苏宁电器盈利模式分析
前表显示，其他业务利润增速远高于主营业务收入增幅。
2002- 2005年其他业务利润增长率分别高达500%，344%，
126%和152%，分别是主营业务收入增长率的4.46、4.85、2.47 和2.02倍。
其他业务利润已成为苏宁利润的主要来源。
2003- 2006年，其他业务利润在净利润中所占份额均超过了
家电及电子产品到达消费终端的主要通路，价值日益 彰显，在整个产业链上拥有越来越多的话事权。 由于产品同质化和中国家电制造业的日趋发达和竞争 趋于白热化，我国家电产品呈现买方市场的特征，能 否掌握家电零售终端成为家电生产和销售流程中越来 越关键的环节。
盈利水平及其渠道价值的相关性：
网点规模越大、布局越合理、销售规模越庞大，从上
OPM战略途径
在OPM战略下，对流动性的需求和对财务风 险的控制，完全依靠现金流量的超常周转来 实现，加速周转是实现OPM战略的有效途径。 衡量公司OPM战略是否卓有成效的关键是：
现金周期=应收账款周转期+存货周转期- 应付账
款周转期。 现金周期越短，表明公司的营运资本管理OPM战 略实施得越成功
100%，意味着如果扣除其他业务利润，公司实际上处于亏损状 态，这也是我国零售企业中普遍存在的状况。。 其他业务利润主要由促销收入、进场费用、管理费收入上架费、 空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等构成，这些收 入归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费
2002- 2005年间，苏宁不仅通过“吃供应商”（从供应 商获得返利和通道费）获得了丰厚的隐蔽利润，并且在很 大程度上抵消了低价销售带来的损失
OPM战略成就负现金周期和负现金需求
换言之，苏宁盈利模式的奥秘在于不断压榨 家电制造厂商的利润空间、无偿占用家电制 造厂商的营运资金。这种盈利模式为其股东 带来了丰厚的回报，但也蕴涵着极大的经营 风险和财务风险
苏宁电器OPM战略的支撑因素分析
核心支撑点 ：是带有垄断特性的渠道资源。
苏宁已形成全国性的销售网络布局，其渠道渐渐成为
与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比，作 为中国家电连锁巨头之一的苏宁的扩张是“既赚规 模又赚利润”。 苏宁凭借全国性销售渠道网络，形成寡头垄断，与 消费者进行现金交易，同时延期支付上游供应商货 款，使其账面上长期存有大量的浮存现金。
07年前，苏宁在“吃差价”的基础上，更强调“吃供应商” 的盈利模式： 扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，提高渠 道终端的市场影响力，在此基础上提高销售规模和采购量， 进而要求供应商加大返利力度和交付更多的通道费
苏宁电器的OPM战略实践
苏宁电器成立于1990年，1999年进入综合电器， 目前已经成为集家电、电脑、通讯为一体的全国大 型电器专业连锁企业。 2004.7月，苏宁电器在深交所上市，股本总额达到 9316万元。2007年，总股本扩张到14.42 亿股，实 现营业总收入401.52亿元，净利润14.65 亿元，同 期增长93.42% 。 2004- 2007年四年间，店面数量从84家发展到632 家，其中2007年苏宁电器即新增281家店面。
前表显示，2006年后，苏宁其他业务利润增 长率持续下降，主营业务利润率大幅上升， 反映出公司利润结构的重大变化，究其原因 在于公司近年来着力追求供应商与零售商的 合作模式逐步简单化，更多与供应商采用简 单的进销差价结算模式，以降低双方的管理 成本，提升供应链效率
流动资产构成分析
2004- 2007年流动资产总额中，货币资金所占比重呈现显著 上升趋势，而存货和预付账款所占比重呈现下降趋势。 2007年现金占利用率（货币现金/流动资产）超过了50%， 我国零售企业的现金占用率普遍高于20%，而沃尔玛、 家乐福等海外零售商的现金占用率均在20%以内，说明 中国零售商可以随时变现的资产所占的比率远高于海外 零售商。 苏宁电器通过延期支付供应商货款使其账面上长期存有大量 浮存现金，将这些现金用于规模扩张可以进一步提升零售渠 道价值，进而带来更多的账面浮存现金。