成长型企业发展的五个阶段及特征
企业成长周期特征及对策分析
企业成长周期特征及对策分析企业成长周期是指企业从创立之初到稳定发展的一系列阶段，不同阶段具有不同的特征和挑战。
本文将分析企业成长周期的特征，并提出对应的对策。
1. 初创阶段：初创阶段是企业刚开始创立，产品和市场还不稳定的阶段。
特征包括资源有限、产品市场验证不足、团队组建和完善等。
对策如下：首先，初创阶段的企业应重点关注产品或服务的研发和市场验证。
通过不断调整和改进产品，满足客户需求，扩大市场份额。
其次，企业应注重团队的组建和完善。
人才是企业成长的重要驱动力，初创阶段需要有能力的团队成员来创造和执行战略。
最后，企业可以寻求外部资源支持，如风险投资或合作伙伴，以获得资金和经验的支持，加速企业的发展。
2. 快速增长阶段：当企业产品和市场验证成功后，市场份额开始增长，企业进入快速增长阶段。
特征包括市场竞争加剧、组织架构调整、资金需求增加等。
对策如下：首先，企业应加强市场调研和竞争分析，保持对市场的敏感度，及时调整产品和市场策略，避免被竞争对手超越。
其次，快速增长阶段需要企业进行组织架构调整，适应快速扩张的需求。
公司应建立有效的内部沟通和决策机制，提高工作效率和协同。
最后，企业在快速增长阶段往往面临资金需求的增加。
企业可以寻求多元化的融资渠道，如银行贷款、股权融资或IPO 等，以确保资金供给的稳定。
3. 成熟稳定阶段：当企业取得一定市场份额并实现盈利后，企业进入成熟稳定阶段。
特征包括市场占有率稳定、运营规范化、创新需求减少等。
对策如下：首先，企业在成熟稳定阶段应注重产品的品质和服务的提升，以保持现有顾客的满意度，并吸引更多的客户。
其次，企业应加强内部管理，建立规范的运营流程和质量控制体系，提高效率和降低成本。
最后，尽管成熟稳定阶段创新需求相对较低，但企业仍应保持敏锐的市场洞察力，关注市场动态并寻找新的增长机会。
4. 衰退阶段：当企业面临市场饱和、产品陈旧或管理失控等问题时，企业可能进入衰退阶段。
特征包括市场份额下降、盈利能力减弱、员工士气低落等。
小企业成长的五个阶段
企业发展到这个阶段后，业务基本上也差不多了，人员也相对比较稳定，但是老板会发现，自己和员工再努力，业绩也就那么多了，企业到了一个瓶颈，发展不上去了。老板开始思绪，想进一步发展，于是企业的角色分工又具体了，老板不再是企业的管理者，日常管理有了更专业的人员，技术人员也有大的创新，有了新的技术专家加入公司，老板开始退到了幕后，以领导者的身份出现。
这时的企业已经进入到一个集团化阶段。这是一个小企业成为大企业的重要发展阶段，也是标志性阶段。这时的企业基本上就是这个行业的领头羊。
五、企业的第二次飞跃阶段——企业进入资本市场正常上市阶段和全球化阶段
企业经过上一阶段的发展，管理体制已经很完善，已经由一个小企业，变成了一个集团化的大企业，实力大大增强。技术服务能力、业务开展能力和企业管理能力已经非常强大，企业又进入到一个快速发展的阶段。
这时的企业分工更明确了。老板感觉自己的能力有限，需要更多的合作者，企业会出现董事会，有了更多的老板出现，也就一些老板个人能力非常强，他基本上还是一个人独挡天下。企业有了董事会，有了总部，分部，区域性总部和区域性分部，企业员工人数快数激增。这时企业对管理的要求非常高，对人才的需求也非常高。
这时企业的最主要特点是：工作分工更加明确，等级管理分工也更加明确；企业有了一批优秀的技术人员，形成了一个技术团队；企业有了一批优秀的销售人员，形成了销售团队；企业有了一批优秀的管理人员，形成了管理团队；企业有了一批优秀的决策人员，形成了一个领导团队或领导班子；企业业务突破了原来一个狭小的范围，进入到了一个更大的区域性连锁经济或全国性连锁经济阶段。
三、企业第一次飞跃阶段
企业经过初步发展阶段，有了一定的经济实力，团队建设也有了一定的起色，一般在一个区域内小有名气。但是在这个阶段，企业还是以老板为代言人，离不开创业者，老板在，生意就好；老板不在，生意就不好或不太好。企业还以创业者的个人能力和个人魅力为主，没有脱离个人能力的范畴。这时的企业说得直白点，就是老板带着一群人在干活，老板是干活的专家也是企业的领头羊，总之老板的个人英雄色彩比较强。
小企业成长的五个阶段[整理]
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小企业成长的五个阶段我认为一个企业从创立到发展成一个大的企业，一般需要经历五个阶段：一、企业初创阶段创业的原因：很多人在一些企业工作后，经过一段时间，他基本上掌握了这个企业所需要的一些专业技术。
后来由于很多原因，他对这个企业不满，最后还是觉得自己当老板好，于是就自己或找自己的家人或几个志同道合的朋友联手创业了。
大部分小企业都是基于这样的原因产生了。
这个阶段的企业特点：一个人或几个合作者由于共同的想法或理念，共同一起创业。
在这一阶段，老板即是技术人员，又是销售人员，又是管理人员，一般是三者为一身。
具体是：技术者、销售者和管理者三者为一身；企业人数一般也不多，多数以个人，家庭成员之间或朋友之间的组合为主。
这是创业的最原始阶段，也是创业最艰难的阶段。
多数人创业失败，都死在了这一阶段。
死亡的原因主要是，创业者不会做市场，没有打开局面。
因为一般人创业之前，大多数都基本上掌握了一个企业所需要的技术，虽然技术可能还不太完美，但也可以满足客户的需求，大部分死亡的原因，就是一开始没有打开市场，没有生意，创业没几个月就关门了。
二、企业初步发展阶段企业特点：经过前一段时间的创业，企业的业务能力得到了很大的发展，开始时的人员远远不能满足目前企业的需求，企业开始大量招人，企业员工之间开始有了一定的分工，有了明确的管理人员、销售人员和技术人员，企业的初步雏形逐步形成了。
在这一阶段，老板一般即是管理者又是企业的最高决策者，但企业有了具体的分工。
还有一个特点，就是企业的业务以服务当地客户为主，企业处于一种区域性经济范围阶段，一般是以一个城市为主。
在教育行业，一般是创业者即是校长又是学校的教学专家，学校有了一些教师，但还是以校长为主，销售人员也基本上以销售校长的课程为主，校长即是教学专家，又是学校的管理者和最高指挥者。
在教育行业，目前以李阳疯狂英语最为典型。
现在社会上大部分企业者处在这一阶段。
这是小创业和大企业的一个最主要分水领。
企业成长阶段分析
将小企业的各种问题和成长模式系统地进行分类，以便对企业家有所帮助，乍一看是一项不可能完成的任务，这是因为各个小企业在规模和成长空间上有天壤之别。
它们的特征是：行动具有独立性，组织结构千差万别，管理方式也各不相同。
但是，仔细研究一下便可看出，各个小企业在发展的类似阶段会遇到共同的问题。
本文作者经过多年研究，开发了一个与小企业和成长中的企业相关的框架，这个框架详细描述了小企业发展的5个发展阶段。
阶段一：创业这个阶段的关键问题包括：企业能否获得足够多的客户，交付产品，并提供良好的服务，从而生存下来？企业能否从一个重要客户或一个试验性生产流程发展为销售额巨大的公司？企业是否有足够的资金来满足创业阶段的大量现金需求？这个阶段的组织结构很简单——企业主什么都做，并直接监督下属。
制度和正式规划几乎不存在。
公司的战略，就是维持生存。
阶段二：存活这个阶段，企业已经有了足够多的客户，并能够用产品或服务来满足客户从而留住客户。
因此，企业的关键问题就从能否生存下来转变为收支关系。
这时的组织结构仍然非常简单。
公司可能有了一定数量的员工，由一个销售经理或者一个工头监管。
制度的发展微乎其微。
正式规划，至多也就是现金预测。
企业的主要目标仍然是生存，企业所有者仍然是企业的代名词。
阶段三：成功到了这个阶段，企业主面临的抉择是，要么利用已取得的成就进一步成长，要么维持公司现状，保持公司的稳定和赢利，使企业主能够从事其他活动。
如果选择前者，公司就进入成功－成长子阶段，此时，企业主会增强公司的实力，为公司发展而整合资源，并拿现金和公司已有的借贷能力作赌注，全部投入公司的增长；如果选择后者，公司则进入成功－脱离子阶段，此时，公司已经实现了真正的健康运转，有了足够大的规模和产品市场份额来保证经济上的成功，赢利能力也达到或者高于行业平均水平，一些职能经理进入公司管理层。
阶段四：起飞这个阶段，企业面临的关键问题是如何快速成长，以及如何为此提供资金。
企业发展过程中的五个阶段及其特点
企业发展过程中的五个阶段及其特点人不可能一出生就成为一个体格强壮、经验丰富的壮汉。
企业和人一样，也有一个出生、发展、壮大的过程。
并且在发展的过程中，还不免被病痛折磨，甚至夭折。
也就是说，企业在发展的过程中，必然会呈现出一定的阶段性。
企业发展的阶段性，大体可以划为五个，即创业阶段、波动阶段、稳定阶段、危机阶段、收缩阶段。
企业发展不可避免地会处于这五个阶段的某一个阶段上。
而所处的发展阶段不同，把企业做大、做强、做长寿的思路也就可能不一样，但其关键是把握企业做大、做强、做长寿的途径和方法。
企业发展处于何种阶段之上，并没有有明显的分界点，但根据企业在发展过程中所发生的问题，却可以明确地作出判断。
企业管理规范化的实施，是企业做大、做强、做长寿的必由之路。
但企业管理规范化并不是要制定一套放之四海而皆准的制度规章，让所有企业都遵照执行。
而是要紧密地联系企业的实际，针对企业所存在的问题，有的放矢地采取措施。
并且这些措施还必须有一套统一、完整的理论给予整合。
所以，在此必须针对企业在不同发展阶段上的共同特点，对企业管理规范化实施的重点进行一些分析。
首先来分析企业发展不同阶段的特点。
1、创业阶段的特点分析。
创业阶段共同的特点和问题如下：A.企业投资者在选择确定项目之后，开始投资，全面组织生产经营，但其产品或服务尚未进入市场。
B.在这个阶段，各种资源都刚刚从不同的主体手中汇集到一块，不仅人与人之间，人与设备之间，而且设备与设备之间，都还没有达成磨合和协调。
C.这种新生的企业，甚至还不完全具备企业组织的特点。
至少在这里还没有形成构成企业文化的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯。
每个人都只是按照自己的价值观念、思维方式和行事习惯来思考问题、判断问题、处理问题。
而企业文化却是企业组织有机体不可缺少的一个部分。
D.人员能力参差不齐，相互了解不充分，工作分配很难一次到位。
这一方面降低了企业组织整体运行的效率；另一方面又给因为能力不胜任而给他带来受挫感，给有能力胜任而没有被委任的人带来被歧视、受冷漠感。
企业成长五步曲(附图表)(2)
企业成长五步曲（附图表）（2）——成长性企业的管理变革金蝶国际主席兼行政总裁徐少春企业的管理模式和变革策略管理模式借助上面这个图，我们可以了解到成长性企业一般要经过四种管理模式变化的过程，当然这也不是绝对的，这些管理模式有时可以互相结合。
从纵坐标看，越往下走越来越强调灵活程度，体现了管理的柔性；越往上走控制力度越大，体现了管理的刚性。
从横坐标看，越往右走就越强调管理的开放程度，往左走更偏重于内部管理。
成长性企业发展第一阶段的管理模式，可以称之为“以人为本”，仅透过创业者本人就可驱动企业的发展，体现了最大程度的人性化和自由度；第二个阶段的重心是过程管理，需要有一个规范化的管理体系和业务流程；第三和第四阶段，由于管理弹性增加、强调合作与开放，处在这两个阶段的管理模式可以统称为“开放体系模式”；第五个阶段，更是目前绝大多数中国企业远未达到的境界，就是以目标为导向的管理模式，简称目标管理。
成长性企业的发展要经历若干阶段，并要跨越五个鸿沟，目的是什么呢？就是要创造适应它这个阶段发展的新型管理模式，管理模式并无好坏之分，关键在于是否适合企业自身的发展。
著名的管理学家Larry E.Greiner先生讲过这样一句话：在某一阶段有效的管理惯例，也许会导致下一阶段危机的出现。
但我们看到很多中国企业的管理策略却是以不变应万变，市场环境发生了变化，组织规模不断扩大，它还是拿过去那套管理惯例和办法来处理现在的问题，当然就会遇到挑战，甚至可能失败。
所以，一个成长性企业必须根据企业组织规模的不断扩大和管理所处的崭新环境，提早在鸿沟发生前引导一场新的管理变革，并目标明确地来跨越这个鸿沟。
变革原则我们所谓的变革策略一般有四个基本原则：首先是要组建一个合适的管理团队；第二个就是控制成本，毫无疑问，成本战略是企业最基本的策略之一，而且成本管理是永无止境的。
第三需要有明确的定位，要着重于核心业务，寻求企业最大的差异化特征，正如中国民营企业首富刘永好先生所说，要做减法，把企业不能有助于核心能力形成的业务都统统砍掉。
企业发展所需要经历的5个主要阶段
每一家企业的创立和成长发展，都离不开创始人或创始团队艰辛的努力和辛勤汗水。
从一个想法，到付诸行动，看着它慢慢的发芽，成长，焦虑不安着，但也幸福快乐着。
接下来无界投融小编为大家讲述企业发展中需要经历的五个阶段，希望对创业中的用户有所帮助。
阶段一：初创期企业刚刚成立，规模小，盈利点少或者没有盈利，还在准备产品研发阶段我们称之为初创期，创业者带着兴奋的心情开始步入创业的艰辛旅途，企业在初创期有以下特点：企业在创建之初是小规模的、非官僚制的和个人的，高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产和服务。
企业组织和流程不正规，但大家高度团结，创业的核心人物能够对每个人施加影响，因此效率很高，企业在这一时期力求在市场中求得生存，企业将他们所有的精力投入到生产和市场的技术活动中，组织的控制由企业内的个人来监督。
创始人是这一阶段的核心和重点，创新是企业得以生存和发展的前提。
阶段二：步入正轨，初显成效企业已经经过了一段时间的磨练和经济战场上的多次拼杀取得了一定的收获与提高，这时企业即进入初步发展期，企业着力于其环境设计，主要进行股权资源优化和企业利益分享安排，股权资源的配置决定了企业的类型，在形成股权结构之前，有必要根据股东个人偏好进行优先整合，企业需要对财富进行合理的分配，提高企业中管理行为人的积极性，促使企业发展，合理安排组织结构的框架和考虑企业运作机制奠定了企业未来的发展模式。
同时，企业业务快速发展，由单一产品转向多个产品线；人员大量增加，跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。
阶段三：高速发展期随着企业业务、人员、组织、盈利开始进入稳定期，这个阶段如同人的青春期一样，是企业蓬勃发展的阶段，企业规模、业绩都有很大的发展和提升，拥有了一定的资源和组织能力，开始对公司的内外部环境进行深入的探索，提出问题、做出评价。
这一时期企业进入思想设计阶段，企业在战略、决策、信息方面为企业长远目标寻求发展空间。
公司发展历程
公司发展历程随着社会经济的不断发展，各行各业的竞争也越来越激烈，公司的发展历程显得尤其重要。
本文将从公司发展的起步阶段、成长阶段、壮大阶段、转型阶段和未来展望五个部份来详细探讨公司的发展历程。
一、起步阶段1.1 初创阶段：公司成立之初，通常由一群创始人组成，目标明确，规模较小。
1.2 资金筹集：在起步阶段，公司通常会通过自有资金、银行贷款或者投资者的支持来筹集资金。
1.3 市场定位：公司在起步阶段需要明确定位目标市场，了解竞争对手，制定营销策略。
二、成长阶段2.1 产品创新：公司在成长阶段需要不断进行产品创新，以满足市场需求，提升竞争力。
2.2 团队建设：建设一支高效、协作的团队是公司成长的关键，招聘和培训人材至关重要。
2.3 品牌建设：在成长阶段，公司需要加强品牌建设，提升品牌知名度和美誉度。
三、壮大阶段3.1 市场扩张：公司在壮大阶段需要积极开辟新市场，扩大销售渠道，提升市场份额。
3.2 技术升级：随着科技的不断发展，公司需要进行技术升级，提高生产效率和产品质量。
3.3 资本运作：在壮大阶段，公司可能需要进行股权融资、债务融资等资本运作，以支持公司的发展。
四、转型阶段4.1 产业升级：公司在转型阶段可能需要进行产业升级，拓展新的业务领域，适应市场变化。
4.2 管理优化：转型阶段需要对公司的管理体系进行优化，提高管理效率和决策能力。
4.3 人材引进：引进具有专业技能和管理经验的人材，匡助公司实现转型和升级。
五、未来展望5.1 创新发展：未来，公司需要不断进行创新发展，尾随市场变化，适应新的挑战。
5.2 国际化布局：随着全球化的发展，公司应该考虑国际化布局，拓展海外市场。
5.3 社会责任：未来，公司应该注重社会责任，积极参预公益事业，建立良好的企业形象。
总结起来，公司的发展历程是一个不断探索、创新和发展的过程，需要不断适应市场变化，提升竞争力，实现可持续发展。
公司应该注重团队建设、产品创新、市场拓展和管理优化，不断提升自身实力，实现更长远的发展目标。
企业成长五阶段理论格瑞纳重点
企业成长五阶段理论格瑞纳企业成长五阶段理论格瑞纳企业经过一段时间的稳定发展之后，就会碰到激烈的改革，激烈的改革如果能够成功的话，企业就会进入另一个阶段的稳定成长，它是交替进行的。
如果改革不能成功，企业就会停止发展，甚至就此倒下，只是或快或慢而已。
格雷纳据此，将企业成长分为五个阶段：第一阶段：因创意而成长因创意而成长就是指企业开创期，因为创业人有了一个好的概念，好的想法，一个好的产品，可以服务于某一个市场，从而企业得到了成长。
但是因创意而成长的企业，当成长到一定阶段，便会出现危机，通过格雷纳的研究，这样的企业成长之后的第一个危机一般是缺乏领导的危机。
因为从零开始的老板，一般自己都很能干，所以，他们一般都身先士卒，事必躬亲，什么东西都自己干。
但是，他忽视了指导别人去怎么干，指导别人如何成长。
这样的企业成长越快，老板也就越忙，老板忙本来就是管理问题的表现。
因此，这时老板如果不改变它的领导作风、领导方法，不进行变革的话，这个企业就将它称为缺乏领导的危机。
缺乏领导，也即缺乏管理，我们常说什么是管理，管理就是将经验、技术、方法、制度通过培训、灌输去推广和执行。
从而达到提高效益的方法，就是管理，就是领导。
第二阶段：因指导而成长当企业在第一阶段的成长遇到了缺乏领导的危机，如果管理者能改革领导的作风度过这个危机的话企业就将继续成长。
如果能够继续成长的话，这个阶段就是因为指导而成长。
在这个阶段，老板不应再整天忙于具体业务，而是应将自己从具体业务中解脱出来，成为教练。
分配一些时间用来指导培训企业员工如何做事，如何做人，如何管人管事，如果老板能这样做的话，他的企业将继续成长。
第三阶段：因授权而成长企业在第二阶段因指导而成功成长之后，就会来到一个新的时期，在新的时期又会遇到新的危机，这时候的危机通常是企业缺乏自制的危机——就是只会做事，不会做决策。
企业在这个阶段，由于经过了因指导而成长的阶段，企业中的人做事的能力提高了，老板只要叫他们做什么他们都有能力做，但是，这些人没有办法做出决策，他们每一件事情还是要请示老板怎么做，为什么？因为原来整个组织的机制只让他们工作，而没有将权力授给他们。
企业发展所经历的五个主要阶段
企业发展所经历的五个主要阶段随着市场的竞争日趋激烈，企业发展的过程变得愈发重要。
企业在发展过程中会经历多个不同的阶段，每个阶段都有其特定的特征和挑战。
下面将介绍企业发展的五个主要阶段：初创阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段和复苏阶段。
首先，初创阶段是企业发展的起点，通常由一个新的商业想法或创业者的激情驱动。
在这个阶段，企业通常面临市场认可度低、资源有限和需求不确定性等问题。
创业者必须通过市场研究和客户反馈来验证商业模式，并不断调整和改进。
初创公司通常需要借助投资者的支持来获得资金，并建立供应链和销售渠道。
其次，成长阶段是企业实现盈利能力和扩大规模的阶段。
在这个阶段，企业需要解决的问题是持续增加市场份额、提高生产效率和构建组织能力。
这可能包括扩大市场推广活动、引入新产品或服务、增加员工数量和改进业务流程。
此外，企业还需要更多的资金来支持扩张，可以通过银行贷款、IPO或私募股权融资等方式获取。
第三，成熟阶段是企业达到一定规模和稳定盈利能力的阶段。
在这个阶段，企业需要关注提高利润和市场份额的长期持续性。
企业可以通过投资研发、产品创新和市场开拓来巩固市场地位，并寻求成长机会。
此外，企业还要面临来自新竞争者的挑战，需要不断创新和优化，以保持竞争优势。
第四，衰退阶段是企业发展中的一个关键时期，企业可能由于市场环境、管理问题或技术变革等原因面临下滑。
在这个阶段，企业需要快速识别问题，并采取措施来调整和改变。
这可能包括削减成本、改进产品、寻找新市场或寻求合作伙伴。
企业的领导团队和员工必须保持积极的心态，并全力以赴推动企业的复苏。
最后，复苏阶段是企业重新恢复增长和盈利能力的阶段。
在这个阶段，企业必须寻找新的市场机会、增加市场份额并恢复市场信心。
同时，还需要加强内部管理和改进业务流程，以确保企业能够持续发展。
企业可能需要进行组织重组、品牌推广或产品创新等策略来实现增长。
总结来说，企业发展通常经历初创阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段和复苏阶段。
企业发展过程中的五个阶段及其特点
企业发展过程中的五个阶段及其特点一、创业期：创业期是企业发展的起点，这个阶段通常是由一位或几位创始人决定成立企业，追求他们的创业梦想。
在这个阶段，企业处于初创状态，规模较小，市场份额有限。
创业者通常使用自己的个人资金或从亲友那里融资来开展业务。
特点：1.初创阶段：企业的规模非常小，初始资本有限，只能依靠创始人个人的金融资源。
2.创业风险大：由于市场未经验证，企业仍然面临很大的不确定性，因此风险很高。
3.经营模式尚不成熟：企业经营模式还在摸索和完善阶段，市场定位不够明确，产品或服务质量可能不稳定。
4.创始人的热情高：创始人通常是对创业充满热情，发展公司是他们的终极目标。
二、初创期：初创期是企业从创业期进入成长阶段的过渡期，也是企业发展的关键阶段。
在这个阶段，企业开始逐渐建立自己的组织结构、人力资源、科研与开发能力，以及产品或服务的市场定位。
特点：1.组织架构：企业开始建立相对完整的组织架构，设立各个部门，明确各个职能。
2.人力资源：企业开始招聘更多的员工，培养核心团队，人员组成相对稳定。
3.市场定位：企业开始明确自己的市场定位，针对特定的需求或客户群体进行产品或服务的定位。
4.财务状况：获取外部融资的机会增加，企业开始寻找合适的投资机构或个人投资者。
三、成长期：成长期是企业正式进入成长阶段的阶段，企业的规模和市场份额开始得到快速扩张，并在市场中占据一定的地位。
在这个阶段，企业的财务状况相对稳定，具备了一定的核心竞争力。
特点：1.业务拓展：企业开始扩大业务范围，进入新的市场领域，寻找新的增长点。
2.规模扩张：企业规模逐渐扩大，产品或服务的市场份额也随之增长。
3.品牌积累：企业开始培养自己的品牌形象，提高品牌知名度。
4.管理层分化：企业逐渐出现了不同层次的管理层，进行更加专业化的管理。
四、成熟期：成熟期是企业发展的稳定阶段，企业已经取得了相对稳定的市场份额和盈利水平，市场变化对企业的影响较小。
在这个阶段，企业更加注重优化和持续改进，以保持竞争力。
成长性企业发展的普遍规律可分为以下五个阶段
中国历史从该图可以看到成长性企业发展的普遍规律可分为以下五个阶段：1.创业阶段在企业创业的初期有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。
由于此时的重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，因此不需要太复杂的管理，透过创业者本人就可以控制整个团队。
经过1-3年的发展，可能进入一个危险期，企业会出现剧烈振荡，振荡的原因是因为随着员工日益增加，更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制，所以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导，要么他委派代表进行控制，找到一个更职业化的经理人。
这时比较困难的是，需要我们的创业者自我变革、有足够勇气放弃很多东西。
同时他会发现，要继续监控这个企业还需要掌握更多的信息了。
这个阶段的鸿沟是需要一个职业化的领导，所以怎样建立一个良好的管理和信息基础平台去迎接这个变革是这一阶段的重点。
2.集体化阶段第二个阶段是集体化阶段。
所谓集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定。
企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，主要原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。
由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，都会刺激员工对自主权的渴求，从而导致企业发展出现新的鸿沟，此时就需要授权，并建立一个更为规范的管理体系，那么企业就能进入发展的第三个阶段，即规范化阶段。
3.规范化阶段第三个阶段的重点就是授权，通过授权使企业跨越了第二个发展鸿沟。
这时大多数企业高速成长，产品由过去的利基市场，转向更为广泛的主流市场。
随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。
但企业经过1-3年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，被新的危机所困扰，这个危机需要通过加强控制来解决，但依靠过去传统的控制手段不能解决危机，那用什么样的方法呢？授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。
企业的成长历程的五个阶段
企业的成长历程的五个阶段每个企业都梦想着不断成长壮大，但企业的成长是一个痛苦的过程，大多数企业的寿命甚至不到人类平均寿命的一半。
尤其对于很多中国企业而言，长“不大”已经成了企业通病。
据壳牌石油公司一项研究表明，排名美国《财富》杂志全球500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40〜50年。
该杂志数据显示，美国大约有62% 的企业寿命不超过5 岁，只有2% 的企业寿命能达到50 岁。
另据调查资料显示，中国集团公司平均寿命只有7〜8 年，家族企业平均为2.7 年。
中小企业的平均寿如同人的生老病死一样，企业作为一个有机的复杂系统，在成长过程中，如果企业不能将各项互动的要素调配得合理而有效，使企业能够源源不断地从环境中获得成长所需的各种资源和能量，并通过对资源的增值处理而得到发展，就会遇到这样那样的问题。
如果这些问题得不到有效解决，就可能遭遇危机，从而使企业“短寿”。
我们认为可将企业的成长历程分为五个阶段，企业在每个阶段都会遇到“成长天花板”和潜在危机，需要不同的驱动力量与策略来引领企业。
第一阶段机会驱动这一阶段的企业主要依靠好的创意或凭借一些关系得到一个机会而创立。
这一阶段的企业其管理重点是获得利润-- 只有获得足够的利润，企业才能存活下来，并得到发展。
这一时期，企业组织相对简单，人员和业务规模都比较小，企业经营和发展主要靠的是领导者或合伙人的个人魅力。
第二阶段业务驱动这一时期的企业已经开发出了自己的产品，但要想在市场上站稳脚跟，还需要不断扩大市场占有率。
这时候，需要引进“能人”，不断将业务扩大。
此时，随着人员不断增加，产量和市场不断扩大，管理的内容增多、难度加大，对领导者提出了更高的要求。
如果企业领导者不能适应这种变化，就会出现第一次重大危机，称为“领导和内部秩序危机”，也有人称为“企业的青春期问题”。
第三阶段管理驱动I成长到第三阶段的企业已经有了一定的规模，创业者往往无力对企业进行有效的管理和控制，因此企业必须加强管理，建立组织、流程和规范，克服“无政府主义”或管理失控状态。
企业发展过程中的五个阶段
公司发展过程中的五个阶段人不行能一出生就成为一个体格强健、经验丰富的壮汉。
公司和人同样，也有一个出生、、壮大的过程。
并且在发展的过程中，还不免被病痛摧残，甚至夭折。
也就是说，公司在发展的过程中，必定会体现出必定的阶段性。
公司发展的阶段性，大概能够划为五个，即创业阶段、颠簸阶段、稳固阶段、阶段、缩短阶段。
公司发展不行防止地会处于这五个阶段的某一个阶段上。
而所处的发展阶段不同，把公司做大、做强、做长寿的思路也便可能不同样，但其要点是掌握公司做大、做强、做长寿的门路和方法。
公司发展处于何种阶段之上，并无有显然的分界点，但依据公司在发展过程中所发生的问题，却能够明确地作出判断。
公司管理规范化的实行，是公司做大、做强、做长寿的必由之路。
但公司管理规范化并不是要拟订一套放之四海而皆准的制度规范，让全部公司都依照履行。
而是重要密联系公司的实质，针对公司所存在的问题，有的放矢地采纳举措。
并且这些举措还一定有一套一致、完好的理论赐予整合。
因此，在此一定针对公司在不同发展阶段上的共同特色，对公司管理规范化的要点进行一些剖析。
第一来剖析公司发展不同阶段的特色。
1、创业阶段的特色剖析公司组织创业阶段共同的特色和问题以下：公司投资者在选择确立项目以后，开始投资，全面组织生产经营，但其产品或服务还没有进入市常在这个阶段，各样资源都刚才从不同的主体手中齐集到一块，不单人与人之间，人与设备之间，并且设施与设施之间，都还没有完成协调。
这类重生的公司，甚至还不完好具备公司组织的特色。
起码在这里还没有形成组成的共同价值观点、共同思想方式、共同行事习惯。
每一个人都不过依据自己的价值观点、思想方式和行事习惯来思虑问题、判断问题、办理问题。
而公司文化倒是公司组织五大组成部分之中不行缺乏的一个部分。
人员能力错落不齐，互相认识不充足，工作分派很难一次到位。
这一方面降低了公司组织整体运转的效率；另一方面又给由于能力难胜任而给工作失败者带来受挫感，给有能力胜任而没有被任命的人带来被鄙视、受冷淡感。
企业发展过程中的五个阶段及其特点
企业发展过程中的五个阶段及其特点企业发展过程中的五个阶段及其特点人不可能一出生就成为一个体格强壮、经验丰富的壮汉。
企业和人一样，也有一个出生、发展、壮大的过程。
并且在发展的过程中，还不免被病痛折磨，甚至夭折。
也就是说，企业在发展的过程中，必然会呈现出一定的阶段性。
企业发展的阶段性，大体可以划为五个，即创业阶段、波动阶段、稳定阶段、危机阶段、收缩阶段。
企业发展不可避免地会处于这五个阶段的某一个阶段上。
而所处的发展阶段不同，把企业做大、做强、做长寿的思路也就可能不一样，但其关键是把握企业做大、做强、做长寿的途径和方法。
企业发展处于何种阶段之上，并没有有明显的分界点，但根据企业在发展过程中所发生的问题，却可以明确地作出判断。
企业管理规范化的实施，是企业做大、做强、做长寿的必由之路。
但企业管理规范化并不是要制定一套放之四海而皆准的制度规章，让所有企业都遵照执行。
而是要紧密地联系企业的实际，针对企业所存在的问题，有的放矢地采取措施。
并且这些措施还必须有一套统一、完整的理论给予整合。
所以，在此必须针对企业在不同发展阶段上的共同特点，对企业管理规范化实施的重点进行一些分析。
首先来分析企业发展不同阶段的特点。
1、创业阶段的特点分析。
创业阶段共同的特点和问题如下：A.企业投资者在选择确定项目之后，开始投资，全面组织生产经营，但其产品或服务尚未进入市场。
B.在这个阶段，各种资源都刚刚从不同的主体手中汇集到一块，不仅人与人之间，人与设备之间，而且设备与设备之间，都还没有达成磨合和协调。
C.这种新生的企业，甚至还不完全具备企业组织的特点。
至少在这里还没有形成构成企业文化的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯。
每个人都只是按照自己的价值观念、思维方式和行事习惯来思考问题、判断问题、处理问题。
而企业文化却是企业组织有机体不可缺少的一个部分。
D.人员能力参差不齐，相互了解不充分，工作分配很难一次到位。
这一方面降低了企业组织整体运行的效率；另一方面又给因为能力不胜任而给他带来受挫感，给有能力胜任而没有被委任的人带来被歧视、受冷漠感。
企业生存周期及特点
企业生存周期及特点
企业有追求期、婴儿期、学步期（2-3年）、青春期、壮年期、稳定期、贵簇期、官僚早期、官僚期、死亡期。
追求期
婴儿期：主要发展业务，重销售，，抓回款，以情管理为主，足够的热情坚持下去
学步期：集中精力，防止混乱扩张优化流程，服务质量提高，提高客户的满意度
青春期：规范化专业化管理，要练内功要制度化，
壮年期
稳定期（壮年期）：成熟稳健，高获利，好的财务制度，好的企业发展战略，
贵簇期：强化危机意识，重获新生创新重组，
官僚早期
官僚期：企业改革重启生命，
死亡期
家族企业的四个阶段
1.创业期：英雄性企业家特点：勇气比理性重要、斗志比韧劲重要、
风险精神比责任心重要、自信比明主重要。
2.成长阶段：冲锋性企业家特点：事必躬亲，全能。
3.发展阶段：领袖性企业家特点：组建团队，
4.正规阶段：上市公司特点：职业型企业家，
5.后正规阶段：。
成长性企业进展的普遍规律可分为以下五个时期
中国历史从该图能够看到成长性企业进展的普遍规律可分为以下五个时期：1.创业时期在企业创业的初期有个超级明显的特点，确实是更多地依托创业者的个人制造性和英雄主义。
由于现在的重点是强调研发，重视市场，第一重若是怎么把迅速销售出去，因此不需要太复杂的治理，透过创业者本人就能够够操纵整个。
通过1-3年的进展，可能进入一个危险期，企业会显现猛烈振荡，振荡的缘故是因为随着员工日趋增加，更需要一个的领导来进行科学的指导和，因此那个时候要么是创业者成长为职业化的领导，要么他委派代表进行操纵，找到一个更职业化的领导人。
这时比较困难的是，需要咱们的创业者自我变革、有足够勇气舍弃很多东西。
同时他会发觉，要继续监控那个企业还需要把握更多的信息了。
那个时期的鸿沟是需要一个职业化的领导，因此如何成立一个良好的治理和信息基础平台去迎接那个变革是这一时期的重点。
2.集体化时期第二个时期是集体化时期。
所谓集体化，是指企业透过很多专业化的领导人去治理假设干部门，成立一个治理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定。
企业进展到必然程度，又会显现一次振荡，要紧缘故是员工需要取得自主权，中、基层领导希望增加自主权。
由于指导作用和员工的具体实践使其工作体会和水平不断提升，企业规模扩大、增加，都会刺激员工对自主权的渴求，从而致使企业进展显现新的鸿沟，现在就需要，并成立一个更为标准的治理体系，那么企业就能够进入进展的第三个时期，即标准化时期。
3.时期第三个时期的重点确实是授权，通过授权使企业跨越了第二个进展鸿沟。
这时大多数企业高速成长，产品由过去的，转向更为普遍的主流市场。
随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络愈来愈分散，现在需要更多的授权。
但企业通过1-3年的高速进展后，一样又会碰到新的问题，被新的危机所困扰，那个危机需要通过增强操纵来解决，但依托过去传统的操纵手腕不能解决危机，那用什么样的方式呢？授权过量就会致使自作主张，显现本位主义，操纵过量就会显现不和谐、合作困难的现象，因此和谐是跨越第三个进展鸿沟的要紧手腕。
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格瑞纳的组织发展五阶段理论，分别为一个组织创立阶段时的领导危机，指导发展阶段的自主危机，分权发展阶段的控制机，协调阶段的官僚危机，及通过合作而与未知危机。
成长型企业发展的五个阶段及特征
成长型企业的发展一般要经过五个阶段，即创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段和合作阶段。
1、创业阶段
该阶段侧重生产和销售，组织结构是非正式的，因此不需要太复杂的管理，往往创业者本人就可以控制整个团队。
高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结果为导向，管理人员的报酬也很简单，创业者拥有所有权。
经过1-3年的发展，企业可能会出现剧烈振荡。
因为随着员工日益增加，更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制。
这时，要么是创业者成长为职业化的领导，要么创业者找到一个更职业化的经理人进行管理控制。
怎样建立一个良好的管理和信息基础平台去迎接这个变革是这一阶段的重点。
有一段浅显的话可以说明这个转换过程：请来一个好人，好好地对待他，把他留住，告诉他你做事的方法，然后坐在那里看着他干活。
请来一个好人就是说在这个人入门之前有一个选择；好好对待他就是尊重员工，包括精神和其它方面的；告诉他你做事的方法就是他不能脱离你的体系去工作，应该是这样的；然后你别事事插手，让他放不开，你坐着看他做。
你要放手让他做，但是在做的过程当中你要监控。
2、集体化阶段
第二个阶段是集体化阶段。
重点是强调经营的效率，组织结构一般是集中式或职能型，指导型风格成为高层管理的普遍特征，控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现，管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。
随着企业的发展，由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。
此时，企业就需要合理授权，并建立一个更为规范的管理体系，才能进入发展的第三个阶段，即规范化阶段。
3、规范化阶段
企业发展到规范化阶段，市场开始快速扩张，组织衍变成一种分散式和以地域为责任中心的结构，高层管理人员通过广泛授权，并采取定期述职报告和利润中心的手段来考核下属机构，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。
随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。
但授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此，必须通过协调解决新的问题，化解新的危机。
4、精细化阶段
在第四个阶段，通过组织的重新整合，把基层人员分成若干产品组，按产品设立适宜的部门，高层管理者在广泛授权后，又重新开始强调监督，企业的控制体系是通过新型的计划中心、责任中心，利润中心、成本中心和投资中心来组成，管理人员更加融入到企业，参与利润分享，并拥有股票期权。
但随着企业越来越庞大，越来越分散，官僚主义开始出现，管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，需要加强合作，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队才能增强面对市场的快速反应能力。
5、合作阶段
第五个阶段管理的重点是要解决复杂化问题和进行创新，要有小公司思维。
组织结构更多强调团队和矩阵式管理，高层管理者的风格是参与式的，与下属共同制定目标，过程中不过多干预，合作的方式一般是充分协商，管理人员报酬的重点是团队奖金。
当企业变得越来越大，反应也越来越迟缓，需要通过组织结构扁平化，通过适当拆分和多元化运作，以小公司思维恢复创业阶段的创新意识和激情作风。
诚然，在中国经济的转型过程中，催生出许多成长型企业。
但在高速成长的过程中，如果内部管理不当，管理模式转变不及时，就会掉入鸿沟、摔下悬崖。
一个成长型的公司，一方面要保持活力，一方面要防止危机的发生。
只有深刻认识成长型企业各个发展阶段的特点和规律，根据成长规律，考虑到各种可能将要发生的事情，才能防患于未然。
企业管理者虽然不知道将来会发生什么具体问题，但他们完全可以知道企业当前处于什么成长阶段，在某一成长阶段，企业遇到的一些关键问题是相同和相近的，这时企业会及时调整管理重点，用一些具体方法防范和解决这一阶段遇到的问题。