企业人力资源管理模式
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• 用人（制度） • 育人（文化）
管理者要分清 “管人”与“做事”
• 管理者不生产具体的“东西”，他们生 产构想、观念和看法。
• 管理者通过做事来影响别人
不同层次管理者的职能
• 高层造势 • 中层做实 • 基层做事 • 高层出思想 • 中层出方法 • 基层出效率
判断一个管理者的真正价值，不仅在 于他是否做出了成绩，而且在于他如何做 出了成绩。
引言：中国加入WTO与中国企 业的人力资源管理
• 贸易关系与经济发展关系 • 贸易关系与组织关系 • 贸易关系与管理关系 • 贸易关系与文化关系
为什么要谈人力资源管理？
• 中国社会的特点 • 企业发展的要求 • 管理的实质
中国社会的特点
• 急速转型 • 机会太多 • 制度不完善 • 价值混乱 • 浮躁
文化指标的比较
• 特殊主义：法国、日 本
• 整合导向Байду номын сангаас法国、德 国、日本
• 集体主义：法国、德 国、日本
• 外部导向：瑞典、法 国、荷兰、日本
观念新浪潮
• 人力资源的价值与价格 • 手段与目的的关系 • 社会与个人的关系 • 组织与员工的关系
讨论：你同意这些观念吗？
• 一个好的管理者应该能够对其直接下属 可能提出的有关的工作的大多数问题马 上给予准确地回答。
是自己打败了自己 一个最大的敌人是自我 自我的膨胀导致决策的失误
研究失败
• 苹果电脑公司的遭遇 • 阿迪达思与耐克之争 • 瑞士钟表业的困境 • 马林银行的倒闭 • 王安实验室（电脑）的盛衰
荷兰壳牌公司的研究结果
• 跨国公司的平均寿命是40——50年 • 绝大多数公司在50生日之前就夭折了 • 1970年《财富》全球500强的公司，到
通过下属的成长来做出成绩，是管理 者天职。
因此：
• 管理者更像教练，而不是选手 • 更像导演，而不是演员 • 更像指挥，而不是乐手
管理者的能力模式
• 高层 • 中层 • 基层
人
技
概
际
术
念
能
能
能
力
力
力
沟通能力
中国企业管理者的能力模式 • 工程师=销售员
• 为什么？
认识自我
• 我们都有惰性 • 我们都容易自以为是 • 我们容易站在自己的立场上看问题 • 我们容易安于现状，不思进取
1982年有1/3销声匿迹了。 • 在许多国家，40%的公司活不到10年。 • 所有公司的平均寿命只有12.5年。 • 多数公司能活过最初的10年，这10年是
死亡率最高的阶段。
不同阶段的优势
• 阶段一：有趣，对市场反应快，灵活 • 阶段二：效率高，晋升快 • 阶段三：管理动机强 • 阶段四：对资源的有效利用 • 阶段五：更大的自主性，行为导向
变革重点
• 阶段一：招聘职业经理，建立正式结构 • 阶段二：克服僵化，鼓励进取 • 阶段三：集中政策，分散经营 • 阶段四：加强投资管理，流程重整 • 阶段五：信息集成，全球战略
发展阶段与人才素质
发展阶段 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5 成长动力 创造 指导 授权 协调 合作 可能危机 领导 自主 控制 官僚 文化 人才素质 开拓 学习 规范 革新 职业
中国人的特点
• 无信仰 • 无规矩 • 缺乏信任 • 缺乏自律 • 心理脆弱
中国没有企业管理
• 中国历史上的农业文明重农轻商 • 文化理念中的重义轻利 • 中国数千年的管理思想针对三种组织
近年业中国企业的经验与教训
• 沈阳飞龙集团 • 珠海巨人集团 • 济南三株集团 • 郑州亚西亚 • 北京红高梁 • 山东秦池 • 河南双汇
结论
企业的成长发展与人的成长发展一样， 是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷 阱。要想健康地成长，唯一的出路是不 断进行变革。
彼德·杜拉克
一个组织如果只能维持今天的视野、今天 的优点和今天的成就，必将丧失其适应 能力。世事沧桑，一切都在变化中。所 以，维持现状必然导致在变动的明天难 以生存。
安德鲁·葛洛夫
专业技术人员做管理的弱点
• 思维方式（思维定势） • 行为习惯 • 兴趣爱好
人员任用的原则
文化冲击波 入世可能带来的文化冲击
• 个人主义与集体主义 • 能力主义与资历主义 • 结果导向与过程导向 • 理性与感情 • 守成与创新
可能的价值冲突
• 普遍主义与特殊主义 • 分析与整合 • 个人主义与集体主义 • 内部导向与外部导向 • 顺序处理与同时处理 • 赢得的地位与赋予的地位 • 平等或阶层
• 一个公司的成败取决于其适应变化的能 力。前一个时代辉煌的巨星，往往是最 后一个适应变化的人。
• 在企业经历巨变时，现有的管理人员要 想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度来 客观地看待形势，他们必须挣脱还必须 感的羁绊，走过战略转折点。
组织变革与人的变革
• 组织变革意味着运作模式的转变 • 组织变革意味着游戏规则的变化 • 参与游戏的每个员工都必须作相应的调
不同阶段的劣势
• 阶段一：创业者不能适应管理的要求， 老板太多
• 阶段二；机构臃肿，层级太多 • 阶段三：太多的自由，高层有推动控制
的感觉 • 阶段四：部门之间的协调增加，官僚 • 阶段五：心理难以相容
领导方式
• 阶段一：独裁式，专制式，协商式 • 阶段二：集权式，专家式 • 阶段三：协调，目标管理，参与式 • 阶段四：授权，目标管理，战略管理 • 阶段五：委员会制
• 你是某大公司事业部门的主管，你的一 位下属最近经常迟到，而你知道他的家 庭出了点问题。你认为这位下属有权要 求你特别关照他吗？
我的错误 ——沈阳飞龙董事长 姜伟 • 决策的浪漫化 • 决策的模糊性 • 决策的急躁化 • 没有一个长远的人才战略 • 人才机制没有市场化 • 单一的人才结构
巨人集团总裁史玉柱承认：
这是些什么性质的问题？ 为什么会犯这样的错误？
• 是因为他们不够聪明吗？ • 是因为他们能力不强吗？ • 是因为他们没有关系吗？ • 是因为竞争对手过于强大吗？
整
• 管理人员首当其冲 • 理解组织是前提条件
管理的实质
• 管理是通过虽人来实现预定的目标 • 管理就是自己不做事，让别人来做自己
想做的事
• 管理是“用人”
管理是渐进的过程
• 管理首先是把简单的问题复杂化 • 通过习惯的养成，使复杂的问题程序化
和流程化 • 最终达到自觉化和自动化
中国管理者的双重任务
管理者要分清 “管人”与“做事”
• 管理者不生产具体的“东西”，他们生 产构想、观念和看法。
• 管理者通过做事来影响别人
不同层次管理者的职能
• 高层造势 • 中层做实 • 基层做事 • 高层出思想 • 中层出方法 • 基层出效率
判断一个管理者的真正价值，不仅在 于他是否做出了成绩，而且在于他如何做 出了成绩。
引言：中国加入WTO与中国企 业的人力资源管理
• 贸易关系与经济发展关系 • 贸易关系与组织关系 • 贸易关系与管理关系 • 贸易关系与文化关系
为什么要谈人力资源管理？
• 中国社会的特点 • 企业发展的要求 • 管理的实质
中国社会的特点
• 急速转型 • 机会太多 • 制度不完善 • 价值混乱 • 浮躁
文化指标的比较
• 特殊主义：法国、日 本
• 整合导向Байду номын сангаас法国、德 国、日本
• 集体主义：法国、德 国、日本
• 外部导向：瑞典、法 国、荷兰、日本
观念新浪潮
• 人力资源的价值与价格 • 手段与目的的关系 • 社会与个人的关系 • 组织与员工的关系
讨论：你同意这些观念吗？
• 一个好的管理者应该能够对其直接下属 可能提出的有关的工作的大多数问题马 上给予准确地回答。
是自己打败了自己 一个最大的敌人是自我 自我的膨胀导致决策的失误
研究失败
• 苹果电脑公司的遭遇 • 阿迪达思与耐克之争 • 瑞士钟表业的困境 • 马林银行的倒闭 • 王安实验室（电脑）的盛衰
荷兰壳牌公司的研究结果
• 跨国公司的平均寿命是40——50年 • 绝大多数公司在50生日之前就夭折了 • 1970年《财富》全球500强的公司，到
通过下属的成长来做出成绩，是管理 者天职。
因此：
• 管理者更像教练，而不是选手 • 更像导演，而不是演员 • 更像指挥，而不是乐手
管理者的能力模式
• 高层 • 中层 • 基层
人
技
概
际
术
念
能
能
能
力
力
力
沟通能力
中国企业管理者的能力模式 • 工程师=销售员
• 为什么？
认识自我
• 我们都有惰性 • 我们都容易自以为是 • 我们容易站在自己的立场上看问题 • 我们容易安于现状，不思进取
1982年有1/3销声匿迹了。 • 在许多国家，40%的公司活不到10年。 • 所有公司的平均寿命只有12.5年。 • 多数公司能活过最初的10年，这10年是
死亡率最高的阶段。
不同阶段的优势
• 阶段一：有趣，对市场反应快，灵活 • 阶段二：效率高，晋升快 • 阶段三：管理动机强 • 阶段四：对资源的有效利用 • 阶段五：更大的自主性，行为导向
变革重点
• 阶段一：招聘职业经理，建立正式结构 • 阶段二：克服僵化，鼓励进取 • 阶段三：集中政策，分散经营 • 阶段四：加强投资管理，流程重整 • 阶段五：信息集成，全球战略
发展阶段与人才素质
发展阶段 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5 成长动力 创造 指导 授权 协调 合作 可能危机 领导 自主 控制 官僚 文化 人才素质 开拓 学习 规范 革新 职业
中国人的特点
• 无信仰 • 无规矩 • 缺乏信任 • 缺乏自律 • 心理脆弱
中国没有企业管理
• 中国历史上的农业文明重农轻商 • 文化理念中的重义轻利 • 中国数千年的管理思想针对三种组织
近年业中国企业的经验与教训
• 沈阳飞龙集团 • 珠海巨人集团 • 济南三株集团 • 郑州亚西亚 • 北京红高梁 • 山东秦池 • 河南双汇
结论
企业的成长发展与人的成长发展一样， 是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷 阱。要想健康地成长，唯一的出路是不 断进行变革。
彼德·杜拉克
一个组织如果只能维持今天的视野、今天 的优点和今天的成就，必将丧失其适应 能力。世事沧桑，一切都在变化中。所 以，维持现状必然导致在变动的明天难 以生存。
安德鲁·葛洛夫
专业技术人员做管理的弱点
• 思维方式（思维定势） • 行为习惯 • 兴趣爱好
人员任用的原则
文化冲击波 入世可能带来的文化冲击
• 个人主义与集体主义 • 能力主义与资历主义 • 结果导向与过程导向 • 理性与感情 • 守成与创新
可能的价值冲突
• 普遍主义与特殊主义 • 分析与整合 • 个人主义与集体主义 • 内部导向与外部导向 • 顺序处理与同时处理 • 赢得的地位与赋予的地位 • 平等或阶层
• 一个公司的成败取决于其适应变化的能 力。前一个时代辉煌的巨星，往往是最 后一个适应变化的人。
• 在企业经历巨变时，现有的管理人员要 想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度来 客观地看待形势，他们必须挣脱还必须 感的羁绊，走过战略转折点。
组织变革与人的变革
• 组织变革意味着运作模式的转变 • 组织变革意味着游戏规则的变化 • 参与游戏的每个员工都必须作相应的调
不同阶段的劣势
• 阶段一：创业者不能适应管理的要求， 老板太多
• 阶段二；机构臃肿，层级太多 • 阶段三：太多的自由，高层有推动控制
的感觉 • 阶段四：部门之间的协调增加，官僚 • 阶段五：心理难以相容
领导方式
• 阶段一：独裁式，专制式，协商式 • 阶段二：集权式，专家式 • 阶段三：协调，目标管理，参与式 • 阶段四：授权，目标管理，战略管理 • 阶段五：委员会制
• 你是某大公司事业部门的主管，你的一 位下属最近经常迟到，而你知道他的家 庭出了点问题。你认为这位下属有权要 求你特别关照他吗？
我的错误 ——沈阳飞龙董事长 姜伟 • 决策的浪漫化 • 决策的模糊性 • 决策的急躁化 • 没有一个长远的人才战略 • 人才机制没有市场化 • 单一的人才结构
巨人集团总裁史玉柱承认：
这是些什么性质的问题？ 为什么会犯这样的错误？
• 是因为他们不够聪明吗？ • 是因为他们能力不强吗？ • 是因为他们没有关系吗？ • 是因为竞争对手过于强大吗？
整
• 管理人员首当其冲 • 理解组织是前提条件
管理的实质
• 管理是通过虽人来实现预定的目标 • 管理就是自己不做事，让别人来做自己
想做的事
• 管理是“用人”
管理是渐进的过程
• 管理首先是把简单的问题复杂化 • 通过习惯的养成，使复杂的问题程序化
和流程化 • 最终达到自觉化和自动化
中国管理者的双重任务