某地产项目设计管理思路
论地产项目景观设计落地性之管控措施
论地产项目景观设计落地性之管控措施摘要：随着地产行业的快速发展，涌现出越来越多优秀的景观设计项目，然而我国大多数园林施工企业的技术水平却跟不上，景观设计的落地性一直成了个难以解决的问题。
本文以甲方景观设计师的角度从前期设计阶段和后期施工阶段来探讨景观设计落地性管控的几个措施。
希望对同行能起到些许参考作用。
关键词：地产景观、落地性、措施0前言目前地产行业已经进入了一个高周转、控成本、拼景观的时代，为了顺应地产行业发展的趋势，景观设计单位也是削尖了脑袋，各种新材料新工艺及新设计手法不断运用于地产景观项目中，然而园林施工企业的技术水平却比较薄弱，这就使得“理想很丰满，现实很骨感”。
本文就以甲方景观设计师的角度从前期设计阶段和后期施工阶段对景观设计落地性管控的几个措施展开讨论。
1、前期设计阶段的管控1.1、景观设计单位的甄选前期景观设计单位的甄选非常重要，除了要考虑设计单位的口碑，更重要的还要考察设计单位主创设计师及其团队以往所做的项目案例经验来判断该设计单位是否符合项目定位的要求和所要打造的项目风格的要求。
往往一个好的设计团队在方案设计和施工图设计阶段对项目的理解更透彻，考虑的问题更全面，图纸细节处理也更到位，出现后期设计变更的概率也更少，在后期施工阶段其设计人员解决现场问题的能力也越强，使得项目落地性具有更强的可操作性。
1.2、方案设计阶段的几个硬性规定的管控1.2.1、方案设计是否满足项目报批报建文件的绿化率指标要求，这是方案设计的前提，否则再好的设计，绿化率达不到规定的要求，最后只能拆除重做。
1.2.2、方案设计一定要满足当地消防规范要求，不同的区域其地方规范存在差异，有的地方规范允许消防通道作隐形处理，消防登高面可以铺设草坪，但有的地方规范对此就有严格的规定必须做硬化处理，所以在设计前一定要充分理解当地的消防规范，不能因为场地消防登高面多消防通道影响景观布局而随意处理，最终不能验收。
1.2.3、大多数甲方对项目景观成本都具有明确的造价要求，因此方案设计要以甲方提供的成本造价为基础进行限额设计，在方案设计时对材料的运用及软硬比的设置要进行深入的分析。
对房地产开发中设计管理工作的探讨
对房地产开发中设计管理工作的探讨作者：孙锦华李子文来源：《城市建设理论研究》2013年第06期摘要：针对房地产业的设计管理工作，对该项工作的事前、事中和事后的相关节点进行论述，以提高设计管理的水平和质量，以满足企业和社会对房地产业日益发展的要求。
关键词：设计管理、阶段、关键节点、探讨中图分类号：S611 文献标识码：A 文章编号：面对日新月异纷繁复杂的国内外市场环境，房地产企业要想在市场竞争中站稳脚跟，立于不败之地，获取最大的企业利润，那么提高公司的工程设计管理水平和设计质量，确保经济投资效益，执行公司的设计理念，逐步形成特有的建筑风格，满足市场和顾客需求成为企业发展的关键环节。
下面就设计管理对房地产开发过程中的影响提出个人的看法：一、设计管理的前期房地产开发项目前期工作，主要是指立项、可研以及产品策划等。
前期工作的质量是整个工程房地产项目的关键。
房地产项目的地段选择、规模、规划方案、户型、客户、配套设施水平、效益等是否深入全面，各项数据是否符合实际，直接影响着拟开发项目开发前景。
在这其中把握住宅发展的趋向，在设计中充分考虑到以人为本的设计理念，并以此作为设计思路。
对项目进行整体的定位，实现土地价值的在提升。
重视和设计单位的战略合作关系，给予设计人员充分尊重。
在设计目的和要求上力求清晰，尽量减少重复、矛盾的设计指令，从源头控制设计上的无效工作，这是提高设计人员配合度最行之有效的方法。
尽量提前告知设计单位设计节点，并充分提供前期设计所需条件，保证设计工作所需的合理时间，提升设计质量。
设计前期管理主要包括项目设计计划确定、设计单位选择以及设计任务书制订。
项目立项后，公司研发部门组织编制项目总体开发计划，制订项目设计计划，合理安排方案设计、扩初设计、施工图设计和各项专业设计时间，作为设计单位招标、设计合同的依据，明确项目的设计费用和设计进度控制目标，作为项目总体开发计划的一部分，随项目总体开发计划审批，过程中需经主管领导审核报总经理审批。
房地产公司设计管理思路
房地产公司设计管理思路随着城市化进程的加快，房地产行业也迎来了快速发展的机遇与挑战。
作为一个竞争激烈的行业，房地产公司需要不断提升自己的设计管理思路，以适应市场变化和顺应消费者需求。
本文将从规划设计、项目管理和品牌建设三个方面，探讨房地产公司如何优化设计管理思路。
一、规划设计规划设计是房地产项目的基础，直接影响项目的竞争力和市场表现。
房地产公司应积极倡导可持续发展理念，在规划设计阶段注重生态环境保护和社会责任。
具体而言，可以从以下几个方面入手：1.创新设计理念：引入创新的设计理念，提供独特的产品和服务。
例如，结合市场需求，开发绿色环保住宅产品，推动建筑节能与可再生能源的利用。
2.多元化产品规划：根据不同人群的需求，设计开发多元化的产品。
应用先进的市场调研和数据分析技术，准确捕捉市场需求，推出各具特色的产品线。
3.增加公共设施：注重社区规划中的公共设施建设，提升居民的生活品质。
例如，建设公园、游泳馆、健身房等配套设施，为业主提供更多的休闲娱乐选择。
二、项目管理良好的项目管理有助于提高房地产公司的运营效率和项目质量，确保项目按时交付、顺利运营。
以下是几个项目管理的关键要点：1.团队协作：建立高效的团队合作机制，明确各岗位职责，加强内部沟通。
通过定期会议和工作报告，及时解决项目中的问题，确保项目进展顺利。
2.控制项目成本：在项目实施过程中，严格控制成本预算，避免项目超支。
采用先进的成本控制工具和技术，确保项目经济效益最大化。
3.质量管理：加强对项目质量的管控，确保项目交付的产品符合预期要求。
注重施工过程中的品质监控，建立完善的检验和测试体系，确保施工质量达标。
三、品牌建设品牌建设是房地产公司长期发展的重要策略之一。
通过树立良好的品牌形象，房地产公司可以获得消费者的认可和信赖，提高产品的市场竞争力。
以下是几个品牌建设的建议：1.塑造品牌文化：打造独特的企业文化和价值观，以吸引和留住优秀的人才。
建立健康、积极向上的企业形象，树立房地产公司的良好社会形象。
碧桂园SSGF新体系全阶段管理思路
碧桂园SSGF新体系全阶段管理思路模板范本：碧桂园SSGF新体系全阶段管理思路一、引言本旨在介绍碧桂园SSGF新体系全阶段管理思路，提供详细的内容和细化章节，以企业理解和应用该管理思路。
二、背景在当前竞争激烈的市场环境下，企业需要不断改进管理模式，提高绩效和效率。
碧桂园SSGF新体系全阶段管理思路是针对碧桂园集团在项目开辟和运营全过程中的管理需求而设计的。
三、管理思路概述1. 愿景和使命概述碧桂园SSGF新体系全阶段管理思路的愿景是成为房地产领域的领军企业，为客户提供高品质、高满意度的产品和服务。
其使命是通过持续创新和卓越管理实现企业和客户的共同发展。
2. 核心价值观坚持诚信、责任、创新和合作是碧桂园SSGF新体系全阶段管理思路的核心价值观。
这些价值观将指导各个层面的决策和行动，并贯通于企业文化和管理实践中。
3. 管理阶段划分为了更好地管理项目开辟和运营全过程，碧桂园SSGF新体系将项目分为以下几个阶段：规划阶段、设计阶段、施工阶段、销售阶段和运营阶段。
四、详细内容1. 规划阶段a. 市场调研和需求分析b. 土地选购和规划c. 项目定位和战略规划d. 项目预算和资源分配e. 法律合规和政府审批2. 设计阶段a. 建造设计和工程策划b. 环境保护和生态设计c. 质量控制和安全管理d. 工程进度和成本控制e. 物业管理规划和设施策划3. 施工阶段a. 施工组织和协调b. 施工进度和质量管理c. 施工安全和环境保护d. 承包商管理和合同管理e. 现场监督和验收4. 销售阶段a. 销售策略和定价策略b. 销售团队和市场推广c. 销售合同和买卖交割d. 客户满意度调查和反馈e. 售后服务和客户关系管理5. 运营阶段a. 物业管理和设施维护b. 租户管理和资源配置c. 运营成本和财务管理d. 公共事务和社区管理e. 计划与执行绩效评价五、扩展内容1. 本所涉及附件如下：a. 市场调研报告附件b. 土地选购和规划文件附件c. 工程设计图纸附件d. 销售合同和买卖交割文件附件e. 运营成本和财务管理报表附件2. 本所涉及的法律名词及注释：a. 土地选购和规划：在法律法规规定的范围内选择土地资源，并进行有效规划和利用。
房地产设计管理中的五个关键要点
浅析房地产住宅项目设计管理要点殷飞（九江新湖中宝置业有限公司江西九江332000) 房地产住宅项目开发,在取得项目用地后,项目设计管理是一切工作的基础，特别是对当前日益激烈的竞争环境中，项目设计管理工作显得尤为重要。
房地产企业的设计管理要求代表房地产企业对与设计相关的活动进行统一管理和协调。
设计管理工作既是技术工作也是管理工作.那如何做好房地产企业设计管理工作?设计管理的特点，我认为关键做好以下五个方面:管理要点一:明确的设计要求，选择合适的设计伙伴房地产项目开发针对的是市场，是潜在的客户需求，所以项目设计，必须深入市场调查研究，并经过多方面、全面细致的分析研究，形成一个整体的清晰的概念.如何才能做好设计管理呢？1）明确的设计要求房地产设计管理部门是把对产品的要求转化为设计的语言，对委托单位提出设计思路和设计要求，整合管理好设计资源,而非取代设计单位的工作.所以编制有明确要求的设计任务书是保证设计成果质量的关键。
设计前期阶段，要深刻分析规划用地指标，如：红线、容积率、建筑密度、限高、退让、绿地率、配套等，要对宗地的区域、现状、土地价值进行分析，对周边竞争楼板分析、意向产品户型进行考虑，对产品价值的敏感点诸如：建筑风格、小区规划、户型设计、园林景观、商业配套等，确定开发思路，产品竞争力、性价比、项目盈利模式。
方案设计阶段，设计任务书的输入主要应包括企业最高领导层的规划意见、营销部门提供的产品定位、物业公司和客服部门提供的客户建议、开发部门提供的政府征询意见、预算部门提出的初步成本建议以及项目现场管理部门提供的勘测报告等；初步设计和施工图设计阶段，设计任务书的输入则主要应包括前面的设计成果、报批过程中获知的反馈意见、预算部门提供的细化成本要求以及项目现场管理部门提供的配套设备的设计要求等.项目设计的各个阶段,设计任务书的重点不太一样，前期的重心在于政府规划、产品定位、领导意图，而后者的重心则在于报批反馈意见、成本要求。
房地产项目结构成本的优化控制及最新管理思路与技术方法
房地产结构成本的优化与控制（讲师简介：安岩：京海博瑞特约讲师，英国皇家特许结构工程师（IStructE）；英联邦结构工程师学会会员（MIStructE）；美国项目管理协会特许项目管理师（PMP）；中国首批一级注册结构工程师；中国首批注册监理工程师；中国一级注册结构工程师全国统一考试评卷专家；深圳市科技局、规划局专家库专家。
长期在国内甲级建筑设计院及著名外资建筑设计公司担任结构总工程师之职。
曾在知名地产企业――金地集团全面负责整个金地集团的结构设计管理及结构成本控制的管理工作，在集团内享有很高的专业权威地位。
目前任某品牌地产公司总工程师之职。
拥有21年知名设计院和知名地产公司结构成本管理的一线操作经验以及深厚的结构设计、结构成本控制的专业底蕴。
目前已在全国各地成功主持了几十场房地产业界的公开交流培训会议及企业内部培训会议，受到广泛好评。
）※建筑方案一经确定，结构成本基本就确定了。
◆◆地上结构钢筋35~90kg/m ×5.3 元/kg=185~480元/m2砼0.3~0.5m /m ×386~460元/m =120~230元/m2小计305~710元/m2平均510 元/m2◆◆地下结构钢筋120~260kg/m ×5.3 元/kg=640~1380元/m2砼0.9~1.4m /m ×400~480元/m =360~650元/m2小计1000~2030元/m2三、基础25~120元/m2均60元/m2四、按地下占总面积的22%估算结构成本达：480~1120元/m2平均800 元/m2所以，重视和强调结构成本控制是必要的，且认为含钢量、砼含量越低，结构设计越优秀。
※成本管理的内项目论证工作性质项目策划阶段设计准备设计招投标控制措施组织措施技术措施经济措施合同措施施工23 2323 23结构成本控制的管理思路及方法，必须对整个设计和策划的全过程进行管理。
1前期策划阶段：重视地勘和调研规划阶段：产品定位方案阶段：结构可行性、合理性，避免返工扩初阶段：优化施工阶段：成本意识灌输、精细化的设计施工配合阶段：变更、签证、合理控制◇设计变更及签证原因分析一、设计类：1、超成本目标2、优化3、错漏4、设计缺陷5、二次设计二、施工类：现场条件、施工错误、施工困难、进度要求三、营销类：客户要求、竞争要求（差异化竞争）所占比例：1、设计占3~10% 2、决策错误占60% 3、重复性错误占30% 4、其他管理工作重要的是沟通：包括平级、下级、上级间※成本管理扩大到资源优化配置、价值分析、风险分析等。
万科地产设计管理阶段实施方案设计成果标准
万科地产设计管理阶段实施方案设计成果标准清晨的阳光透过窗帘的缝隙，洒在了我的书桌上，伴随着一杯热咖啡的香气，我开始构思这个方案。
万科地产，一个响亮的名字，它的设计管理阶段实施方案设计成果标准，应该怎样去描绘呢？一、项目背景与目标我们要明确项目的背景和目标。
万科地产作为一个有着深厚历史底蕴的房地产企业，它的设计管理阶段实施方案设计成果标准，既要体现出企业的特色，又要符合市场需求。
这个方案的目标，就是为万科地产打造一套完善的设计管理流程，确保项目在设计阶段的成果达到预期。
1.1项目背景万科地产成立于1984年，是一家以房地产开发为主的大型企业。
在设计管理阶段，万科地产始终坚持以人为本，注重细节，追求卓越。
为了更好地提升设计品质，我们制定了这个方案。
1.2项目目标本项目旨在为万科地产设计管理阶段提供一套科学、合理、高效的实施方案，确保设计成果符合市场需求，提高项目品质。
二、设计管理阶段划分2.1概念设计概念设计阶段，主要是对项目进行初步规划，明确设计方向。
在这个阶段，设计成果标准如下：（1）明确项目定位和设计理念；（2）提出创新的设计思路；（3）绘制概念设计图；（4）编写设计说明。
2.2方案设计方案设计阶段，是对概念设计的深化和完善。
设计成果标准如下：（1）细化设计理念，形成方案设计；（2）绘制方案设计图，包括总图、平面图、立面图、剖面图等；（3）编写方案设计说明，阐述设计亮点；（4）提供项目预算。
2.3初步设计初步设计阶段，是对方案设计的进一步深化。
设计成果标准如下：（1）完善方案设计，形成初步设计；（2）绘制初步设计图，包括总图、平面图、立面图、剖面图等；（3）编写初步设计说明，阐述设计细节；（4）提供项目预算。
2.4施工图设计施工图设计阶段，是对初步设计的具体化。
设计成果标准如下：（1）根据初步设计，绘制施工图；（2）施工图应包括建筑、结构、设备、电气等专业图纸；（3）编写施工图说明，阐述施工要求；（4）提供项目预算。
项目管理中的创新思路
项目管理中的创新思路摘要：创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，本文笔者结合多年实践经验，就工程项目管理中的创新思路，进行了一点粗浅的探析，希望给大家提供些参考。
关键词：团队精神 协作沟通 内外联系什么叫创新？创新是当今世界在各方面各领域中经常出现的一个词，创新它又是一个非常古老的词。
在英文中，创新innovation，起源于拉丁语。
原意有三层含义，第一，更新。
第二，创造新的东西。
第三，改变。
创新有很多类；产品创新，工艺创新，开拓创新，制度创新，管理创新，经营创新、技术创新等。
那么对创新我们有多方面的理解，说别人没说过的话叫创新，做别人没做过的事叫创新，想别人没想的东西叫创新。
我们有的东西之所以叫它创新，就是因为它改善了我们的工作质量，提高了我们的工作效率，有的是因为创新巩固了我们的竞争地位。
有的是对经济，对社会、对技术产生了根本影响，所以我们叫它创新。
但是创新不一定非得是全新的东西，在原有的模式和基础上，找出差距和问题，找到解决问题的切入点，融入新的内涵也可以是一种创新的举措。
项目管理有个特点：“管理无定式”。
任何管理方法也许有特定的核心指导思想，但没有固定的模式，它因管理的项目不同、对象不同而有所差异。
管理工作也永远没有最好，只有更好。
从这个意义上说，点滴改进、不断创新是项目管理工作的持久准则。
团队精神：宽松的工作环境、激励机制、主人翁精神项目管理需要一个团队组织，在团队中，虽然各个单体各司其职，但团队合作需倡导一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。
它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。
如果项目团队合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而且持久的力量。
作为项目管理的领导者，将各个独立的人组织成小团体，应使团队中每个成员都具有共同的强烈欲望和明确目标，并且能从日益增进的热忱、想象力和知识中获得明确的利益。
房地产运营管理工作思路
房地产运营管理工作思路房地产运营管理工作思路随着市场经济的发展，房地产行业逐渐成为国民经济的重要支柱之一。
房地产运营管理作为房地产企业的重要组成部分，对于提高企业效益和竞争力具有至关重要的作用。
本文将从市场环境、运营策略、质量管理、团队建设四个方面阐述房地产运营管理的工作思路。
一、市场环境房地产市场环境是影响运营管理工作的关键因素之一。
企业必须密切关注市场动态，了解行业趋势、政策法规、客户需求等方面的信息。
通过对市场环境的充分研究，为项目决策提供有力依据。
二、运营策略房地产运营策略是企业实现长期稳定发展的核心内容。
在制定运营策略时，企业需重点关注以下几个方面：1、项目定位：根据市场需求和自身资源，明确项目的目标客户、产品类型、地理位置等。
2、投资决策：根据项目定位和预期收益，制定合理的投资计划和预算。
3、进度管理：有效控制项目进度，确保项目按时交付，提高客户满意度。
4、风险管理：识别和评估项目潜在风险，制定相应的应对措施，降低风险对项目的影响。
三、质量管理房地产项目的质量直接关系到企业的品牌形象和客户满意度。
因此，企业必须重视质量管理，确保项目达到预期的质量标准。
在质量管理过程中，可采取以下措施：1、建立质量管理体系：明确质量标准，制定质量管理流程，确保项目质量可控。
2、强化过程监控：对项目实施过程进行全面监控，及时发现和解决问题。
3、持续改进：根据项目实际情况和市场反馈，对项目质量进行持续改进，提高客户满意度。
四、团队建设团队建设是房地产运营管理的重要环节。
优秀的团队是实现企业长期稳定发展的关键。
在团队建设过程中，可采取以下措施：1、人才引进与培养：积极引进优秀人才，提高团队整体素质。
同时，加强内部培养，提升员工专业技能和团队协作能力。
2、激励机制：建立完善的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
例如，设立奖金制度、晋升机会等，提高员工的工作满意度和忠诚度。
3、团队文化：加强团队文化建设，营造良好的工作氛围。
设计管控思路
设计管理方面的区别
直线操作（技术条线） 注重专业度 质量、进度、成本的平衡意识较弱
二、企业现阶段宜采取的设计管理模式
2.1 职能型管控
职能型设计管理模式：主要特征是设立专职的产品设计管理部门，管理
产品设计的全过程，针对公司发展的不同阶段分为本区域的小职能型及跨区域 的大职能型。职能部门经理对产品设计成果负责
组织并参与主要材料、设备的调研, 与成本管理中心配合,建立按体系、专 业分类的材料信息库(含品牌及供应商评价)
三. 建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系
3.2.2 其它部门在设计管理过程中的职责
成本管理部门 • 按要求及时向规划设计部提交各设计阶段所需成本目标； • 随着图纸的不断深化，调整成本及控制目标； • 负责组织方案设计招标中的各项工作 市场营销部门 • 按要求及时向规划设计部提交各设计阶段所需资料条件； • 负责对各阶段设计成果地产公司内部技术评审提供市场评价建议； • 负责制定各阶段设计任务书中的市场定位部分的内容 前期开发部门 • 按要求及时向规划设计部提交各设计阶段所需资料条件； • 负责与政府部门就各阶段设计中间过程成果的技术沟通及完成 • 各政府相关部门的申报审批工作
3.1 建立规范化管理体系的意义
规范化设计管理体系能够提高企业内部的设计管理业务水平,规范设 计管理制度和流程,以保证项目开发质量，提高项目开发效能，提升公司 项目运营能力，打造企业核心竞争力。
三. 建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系
三.2 体系建立的组成要素与核心内容
3.2.1设计管理职责
房地产开发中的设计管理作为房地产开发中操作管理的重要的组成部分，在所有 标杆地产企业都处于被高度重视的地位，甚至决定了一个项目的成败。
房地产项目策划思维模式
了质 的 变 化 。 新 的 开 发 模 式 ， 房 地 产 项 目融 入 市 使
场 经 济 ． 之 产 品 化 ， 么 房 地 产 项 目 的 策 划 、 场 使 那 市 定 位就 显得 更加 重 要 。 随 着 市 场 经 济 的 不 断 发 展 和 深 化 ， 地 产 业 成 房
的基础 。 策划 思维 的 严 密性 与 围棋 思维 相 仿 ． 要 既
有 良 好 的 大 局 观 。 要 有 精 确 的 计 算 能 力 。 权 衡 得 又 以 失 ， 断 优 劣 ， 确 取 舍 。策 划 思 维 的灵 感 性 与 广 告 判 明
的创 意思维 相仿 ， 思 不 得 其 “ ” 偶 然灵 光 一 现 ． 百 解 。
商 看 来 是 不 容 置 疑 的 共 识 和 无 须 争 辩 的 事 实 。 然
而 。 对 不断 加剧 的 市 场竞争 ， 明 确的 “ 划 需 要” 面 与 策 相 比 ， 需 要 怎 样 的 策 划 ” “ 样 进 行 策 划 ” 雾 里 “ 和 怎 却 看 花 。 甚 明 了 ， 种 目的 和 手 段 的 矛 盾 ， 念 和 方 不 这 观 法 的 冲 突 ， 扰 着 开 发 商 ， 折 磨 着 策 划 人 。本 文 试 困 也 图 通 过 项 目 策 划 思 维 模 式 的 思 考 ， 房 地 产 项 目策 对 划 尤 其 是 住 宅 项 目 策 划 思 维 的 一 般 方 法 和 应 该 有 的
山穷 水尽 之际 ， 间 柳 暗花 明。 汽 车 大 王 福 特 创 造 瞬
划 时 代 的 “ 水 作 业 ” 就 是 因 为 在 苦 思 箕 想 中 偶 然 流 ， 看 到 一 家 肉店 三 人 分 工 协 作 的 工 作 情 景 。 现 灵 感 。 突 受 到 启发 ， 加 以创造 性设 计 和发 挥 而形 成 的 。 并 策划 思维 的特 性 是 由策划 本 身决 定 的 。策 划人 的 个 性 和 观 念 对 策 划 思 维 有 影 响 ， 因 此 而 形 成 不 并
规划设计管理
[分享]浅谈房地产项目的规划设计管理浅谈房地产项目的规划设计管理改革开放30多年，房地产开发10多年，在任何一个大城市都建造了数百万方的多层、别墅、小高层、高层、超高层建筑。
这样多的建筑应该造就相当数量的设计大师和著名的开发商，然而，效果并不竟然。
纵观房地产开发项目，市场对建筑师的评价：“设计千篇一律，缺乏创造力，意念落后，没有地域感、新鲜感和时代感。
”而设计师则对房地产商的评价是：“实施别人的原始创意、情思和预谋、为别人莫名的观念拐扭自己的建筑。
”在现实中，当设计出现问题，或者设计未达到预期的目的时，建筑师往往成了批评对象。
这是因为，只有设计师才是专业的设计者，设计人员应该负设计的责任。
在房地产开发的实践中，常常可以碰到“一个好的规划设计方案，为营销预设了卖点和卖相”、“一个设计方案害死一个项目”的情况。
为什么会出现后一种情况呢？究其原因，大体有两种，一种是设计公司自己没有专业能力，“天下设计一大抄”，平庸浅陋，敷衍塞责，做出低下水平的作品；另一种是开发商自以为是，独断专横，听不进专业意见，完全不尊重设计院，把设计师当作一支笔，让他怎么画就得怎么画，最后的结局是项目失败，设计师承担罪名。
从房地产开发营销角度来看，一个规划设计方案的好坏，在很大程度上决定着一个项目的成败命运。
那么，我们怎样去审视一个规划设计方案？评价分析一个规划设计方案，出发点是什么？一、规划设计必须以人为本，以住户的生活舒适方便为本。
这应该是最高原则。
楼盘建成是让人住的，要住七十年，业主花几十万买一套住房，你必须对住户的七十年（几乎是一辈子！）负责。
许多规划设计在简单潦草仓促完成的同时，给住户留下的是长期的隐患。
如小区主入口在主干道上，人车混流；而主入口旁边不远又是一个红绿灯十字路口，一旦红灯亮起，排队的车辆即可一直排到小区主入口，假若旁边还有公交车辆的车站，可以想象将来小区业主的车辆出入会遇到多少麻烦！把车辆入口改为另一个地方，做到人车分流。
房地产景观工程品质管控思路
房地产景观工程品质管控思路房地产开发体系中，景观在人们感知环境、体验生活氛围方面起到重要作用，景观工程品质也体现了住宅项目的档次和市场竞争力。
本文依据以往项目经验，从房地产景观工程特点出发，对景观工程品质的管控思路进行阐述。
标签：房地产;景观工程;工程品质;管控思路1 房地产景观工程特点1.1 景观施工工作面受限性在房地产工程过程中，景观属于工程后置专业，往往土建施工出地面、回土后景观才开始施工进场。
其中，总包综合管网施工过程中景观需进行交叉施工，幕墙脚手架落架后才能完全移交工作面，景观工程工作面受限性较大，不利于施工组织和进度控制，如出现抢工则会降低景观品质。
1.2 景观材料、部品的复杂性景观工程运用的材料多，对部品的定制加工工艺要求高，各类铺装、饰面材料的厚度、纹理、颜色、规格、排版方式要达到设计效果，雕塑、室外家具、标识系统、活动器械等部品需做二次深化设计，不仅要达到技术要求还要满足观赏性、参与性、互动性，景观工程材料、部品的复杂性则要求对加工工艺、施工品质的过程管控力度加大。
1.3 景观精工品质的艺术性随着人们对居住环境需求的不断提高，住宅项目越来越注重景观功能、品质的追求，景观工程也是艺术创造、设计落地的过程，更加具有艺术性，施工管控精细度高。
1.4 景观与各专业的配合性景观工程是一项综合工程，需要与建筑、装饰、水电、营销各专业相互配合，比如与幕墙收口细节做法、室内外高差处理、管井点位与景观铺装结合效果的呈现等，诸多施工细节使居住区景观品质得以凸显。
1.5 景观绿化工程的季节性景观绿化工程的苗木选择和栽植时机均受季节气候影响，依据环境条件选择生态可持续性、易成活、展示效果好的苗木，气温过高过低均不适宜种植，甚至会影响工期进度和质量。
2 景观工程品质管控思路2.1 设计管控阶段设计管控是控制景观品质的前提基础，主要体现在成本合理分配设计、施工前图纸技术交底答疑、提供设计样板三方面。
设计过程中，根据项目的目标成本，景观采取主次设计，凸显主要展示面和活动场所品质，人流聚集量低的空间可进行次要设计，成本合理分配，确保项目品质。
项目设计管理制度
房地产公司项目设计管理制度4管理体系文件目录九、项目设计管理1、项目设计(产品设计)是房地产开发的重要工作之一，项目设计管理体系是公司管理体系的重要组成部分，是项目管理的重要内容之一。
加强项目设计管理有利于提高产品的设计质量，有利于减少设计变更和工程洽商，有利于实现项目进度、造价控制指标.2、本部门内容体现了以下指导思想：（1)产品研发创新能力是公司应具备的核心能力之一.创新的产品设计能极大地提高项目的竞争力，并能极大地提高项目的附加值,进而能缩短项目的销售时间,提高项目的利润率.（2）在设计单位对项目的理解深度、责任心与开发商还难以比拟的情况下，在设计单位的设计能力有限的情况下，公司必须持续地加强产品定位、设计创新和设计策划能力.（3）选择境内外着名的设计机构有利于提高项目的销售力。
加强对设计机构的选择管理有利于提高设计质量、降低设计费用。
(4）设计变更通常会导致工程进度的延迟和工程造价的增加。
加强设计评审管理有利于提高设计质量、降低设计变更的数量.（５）产品设计是一项不断总结、提高的过程.加强设计改进管理有利于发现项目设计的缺陷,有利于持续提高产品的设计水平。
3、根据项目设计过程,本部分内容包括了以下内容：（１）项目定位与策划管理制度；(2）设计委托与设计方案评审管理制度；（３）施工图会审与技术交底管理办法；（４）设计变更管理制度。
4、公司产品技术部是设计管理的主控部门，在分管领导（总工程师）的指导下，具体负责项目设计、设计管理工作，并指导项目公司的设计管理。
5、**部门、项目公司应以“提高设计效率和设计质量"为己任，积极配合、支持公司产品技术部的工作。
项目设计管理职权分工项目定位与策划管理制度第一条目的为综合考虑**衡影响产品的**专业意见，完成项目整体定位分析（包括市场定位、客户定位、产品定位等)和产品策划结论，指导下阶段的概念设计、营销推广整体思路以及项目运营策划书深化等工作，特制定本管理制度。
房地产成本管控的思路和建议
房地产成本管控的思路和建议
房地产成本管控是指在房地产开发和投资过程中，通过有效的管理和控制手段，降低房地产项目的成本，提高项目的盈利能力和竞争力。
下面我将列举十个房地产成本管控的思路和建议。
一、土地成本管控
1. 多渠道获取土地资源，通过招拍挂、拆迁置换、与地方政府合作等方式获取土地，以降低土地成本。
2. 提前进行土地调查和评估，了解土地的开发潜力和限制条件，避免因土地问题导致成本增加。
二、建筑设计成本管控
3. 合理规划建筑布局，减少建筑面积和建筑体量，降低建筑材料和施工成本。
4. 采用节能环保的建筑设计和技术，减少能源消耗和运营成本。
三、施工成本管控
5. 优化施工组织和施工流程，提高施工效率，减少施工周期和人力成本。
6. 严格控制施工质量，避免施工质量问题导致后期维修和改造成本增加。
四、采购成本管控
7. 与供应商建立长期稳定的合作关系，争取优惠的采购价格和供货
条件。
8. 整合采购资源，集中采购，以获得规模经济效益。
五、管理成本管控
9. 引入信息化管理系统，提高管理效率，降低人力成本。
10. 优化管理流程，减少冗余环节和不必要的管理费用。
房地产成本管控需要从土地成本、建筑设计成本、施工成本、采购成本和管理成本等方面进行全面考虑和控制。
通过合理的策略和手段，可以降低房地产项目的成本，提高项目的盈利能力和竞争力。
金地集团设计管理思路
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集团设计管理思路
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销售管理阶段
营 销
初步产 品研究
销售事务管理
入伙事务管理
设 计 工 程
规划草案 设计
扩 初 设 计
施工图设 计
工程施工配合、销售配合及入伙配合
工程配套的必 要条件研究
设计配合、供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工
主体结构施工至 工程施工至 竣工验收 具备预售条件
销售及入伙配合
成 本
预估
测算
说明及图例： ：代表集团听证会节点 工作前置 耦合
资料来自: 2006年优化的房地产开发增值链
本资料来在:地产资料交流QQ群: 127644268
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收益最大化评估 收益最大化评估
城市及市场 评审会 项目初判 审批 投资决策论证管理阶段 项目投资 决策评审 会
Th e
Sc ie nc e
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目
一、集团定位
录
二、集团总部项目设计管理思路 1.制度建设 2.内容 • 节点管理:关键流程优化
1、业务流程现状及主要问题 2、改进方案
EPC总承包项目优化设计思路及案例分析
EPC总承包项目优化设计思路及案例分析引言EPC（Engineering, Procurement, Construction）总承包模式是近年来在工程建设领域广泛应用的一种项目管理方式。
通过集成工程设计、采购和施工等环节，EPC总承包能够提高项目的效率和质量，降低项目的风险和成本。
本文旨在探讨EPC总承包项目的优化设计思路，并通过实际案例分析来进一步阐述。
一、优化设计思路1. 明确项目目标和需求在进行EPC总承包项目优化设计之前，首先需要明确项目的目标和需求。
只有清楚了解项目需求，才能有针对性地进行设计和优化，避免不必要的浪费和冗余。
2. 综合考虑技术与成本EPC总承包项目的优化设计需要综合考虑技术和成本因素。
在项目设计过程中，需要寻求技术与成本的平衡点，以实现项目的经济性和可行性。
通过优化设计，可以尽可能减少项目的技术难题和成本风险，提高项目的效益和竞争力。
3. 提前进行风险分析与规避在EPC总承包项目中，风险是不可避免的。
为了最大程度地降低风险对项目的影响，需要提前进行风险分析和规避。
通过对可能出现的风险进行预判和应对措施的制定，可以有效地降低项目的风险程度。
4. 引入先进的技术和管理手段EPC总承包项目的优化设计需要借助先进的技术和管理手段。
例如，可以引入BIM（Building Information Modeling）技术来实现对项目的全过程管理和协同设计；可以运用敏捷项目管理方法，以快速响应变化和提高项目的交付效率。
5. 加强沟通与合作EPC总承包项目的成功与否离不开各方的密切沟通和紧密合作。
在项目设计和优化过程中，各相关方应加强沟通，形成有效的合作机制。
只有通过团队合作和信息共享，才能实现项目的协同管理和优化设计。
二、案例分析案例一：某高速公路项目的优化设计在某高速公路项目的优化设计中，通过采用EPC总承包模式，取得了显著的效果。
在项目设计过程中，首先明确了项目的目标和需求，确定了项目的总体规划和设计方案。
房地产设计管控思路
房地产设计管控思路一、规划阶段的管控思路：1.做好市场调研，了解项目所在地区的市场需求和潜在风险，制定适当的规划方案。
2.合理选址，考虑交通便捷性、社会配套设施、资源利用等因素，确保项目规划的可行性和可持续发展。
3.严格遵守土地规划法律法规，确保规划方案与法律法规的一致性。
4.引入专业团队，组织专业的设计人员，进行规划设计，并进行必要的论证和评估。
5.对规划方案进行围护和保密，避免泄露和抄袭。
二、设计阶段的管控思路：1.设计协调：建立设计团队协调机制，确保设计各环节的协同，减少设计问题和纠纷。
2.标准化设计：制定项目设计标准和规范，明确设计要求，降低设计变更和设计差错的风险。
3.引进先进技术：引入国内外先进的设计理念、技术和工艺，提升设计水平和施工质量。
4.勇于创新：鼓励设计师在设计中提出创新的理念和方案，同时进行必要的风险评估和技术论证。
三、施工阶段的管控思路：1.形成施工组织设计：施工组织设计是施工过程的重要文件，应全面考虑人员、技术、设备、材料等要素，制定合理的施工方案。
2.监督施工过程：设立专门的项目监理机构，对施工过程进行监督，确保施工质量和安全。
3.进行现场检查：定期进行现场检查，对工地现场进行质量、安全和环境的监测，发现问题及时处理。
4.安全管控：加强现场安全管理，制定安全责任制度、安全操作规程，做好安全教育和培训工作。
5.资料管理：对施工过程中所涉及的各类文件、图纸、报告等资料进行统一管理和备案。
四、验收阶段的管控思路：1.严格按照国家标准进行房屋验收，确保房屋质量符合相关规定。
2.做好交房资料整理和交接工作，确保资料的完善和准确性。
3.建立客户满意度评价机制，定期对项目的业主进行满意度调查，发现问题及时改进。
总结起来，房地产设计管控思路主要包括在规划阶段做市场调研、合理选址和制定规范方案，在设计阶段进行设计协调、标准化设计和引进先进技术，在施工阶段进行施工组织设计、监督施工和安全管控，在验收阶段进行房屋验收和建立客户满意度评价机制。
房地产管理思路与方案
房地产管理思路与方案房地产管理是指对房地产项目进行规划、设计、建设、销售、租赁等一系列过程的管理工作。
在当前房地产市场竞争激烈的环境下，房地产企业需要采取切实可行的管理思路与方案来提高竞争力并满足市场需求。
本文将对房地产管理的思路和方案进行探讨。
一、房地产管理思路1.客户导向思路客户导向思路是指以客户为中心，满足客户需求为导向的管理思路。
房地产企业应通过各种渠道了解客户的需求和偏好，并围绕客户需求开展产品研发、设计、营销和服务等工作，提高产品的竞争力。
2.系统化思路系统化思路是指将房地产企业的各个环节进行系统化管理，实现资源的有效整合和协同运作。
房地产企业应建立起完善的管理体系，进行信息化管理，提高资源利用效率和工作效率。
3.专业化思路专业化思路是指房地产企业应根据自身特点和发展需求，构建专业化的人才队伍和管理体系。
房地产企业应注重员工的培训和素质提升，吸引并留住高素质的专业人才，提升企业的核心竞争力。
二、房地产管理方案1.产品研发与创新方案房地产企业应根据市场需求和客户需求，开展产品研发和创新工作，推出具有竞争力的产品。
房地产企业可以采取多元化的产品策略，例如结合商业、文化、教育等元素，打造具有特色和差异化的产品。
2.营销策略与服务方案营销策略是房地产企业实现销售目标的关键。
房地产企业应根据不同的市场环境和需求，制定个性化的营销策略，并通过提供优质的售前、售中和售后服务来提升客户满意度，建立良好的口碑。
3.资源整合与项目开发方案资源整合是房地产企业实现项目开发的关键。
房地产企业应做好与政府、金融机构、供应商等各方面的合作，实现资源的有效整合和开发。
通过与优秀的开发商、设计师等合作，提高项目的品质和竞争力。
4.风险管理与合规方案风险管理是房地产企业保障项目顺利进行的重要措施。
房地产企业应制定完善的风险管理体系，预测并评估项目存在的风险，采取相应措施进行规避和应对。
同时，房地产企业应遵守相关法律法规，保证项目合规经营。
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• 重新定义流程的参与者--集团战略目标和集团的定 位：
目标 检讨
此程序内容反应在设计管理阶段集团与子公司 的管理关系.重点在风险把控和价值提升.不仅 仅单纯就设计论设计,应该是多方面评审
流程中规定了由技术部牵头四方评审,
流程中明确由技术部牵头四方评审,子公司 有设计部牵头组织,实际操作中,子公司设计 部做不到牵头作用
销售管理阶段
营 初步产 销 品研究
பைடு நூலகம்组织项目策划/ 产品、市场及 客户定位研究
策划报告 深化
营销策划、项目推广方案策划、项目前期 推广及销售前准备
销售事务管理
入伙事务管理
设 计
规划草案 设计
工 程
概念规划设计 产品策划
工程配套的必 要条件研究
规划深化 单体设计 部品设计
扩 初 设 施 工 图 设 工程施工配合、销售配合及入伙配合
金地集团项目设计管理阶段设计成果标准
金地集团 项目设 计管理 阶段成 本成果 标准 金地集团 项目设 计管理 阶段市 场成果 标准
集 团
集团设计管 理关键控制
点
集团业务流程体系 设计管理制度建设现状：
应该来
Before 优化…说:集团 在两个
风险把控\价值提升
关键节点管理
2个关键程序
节点的 控制上
计
计
设计配合、供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工
主体结构施工至 工程施工至 具备预售条件 竣工验收
销售及入伙配合
成
预估
本
测算
说明及图例：
工作：前代置表集团听证会节点耦合
：代表集团审批节点
预算、标底、合同 价
进度款、工程变 更、招标采购
结算
：代表某个阶段的主导的专业任务，即其 输出会成为本阶段其他专业开展活动的输 入条件。
内容
节点管理: 关键业务流程优化---设计管理体系中关键节点 的管理在集团总部业务流程2大程序中反映
•集团总部关键程序检讨（2大程序）
• 流程关键把控节点检讨 •流程关键绩效检讨
• 重构组织：重新定义流程的参与者---(集团的定位)
《金地集团项目投资阶段管理程序》
1）集团关键把控节点检讨
目标
市场与产品定位评审、概念设计方案评审合并 到投资决策评审会,强调工作前置,缩短项目开 发周期
目录
一、集团定位
二、集团总部项目设计管理思路 1.制度建设 2.内容 • 节点管理:关键流程优化
1、业务流程现状及主要问题 2、改进方案
• 日常支持:过程沟通 • 设计管理后评估
一、集团定位
业务管理方面
集
侧重经营方案
团
总
部
关注制度
价值提升 风险把控 体系建设
一、集团定位
专业技术方面
集团各职能部门:
部分问题：在投资决策评审时，项目的IRR和销售净利润可以确定，其 他指标如：项目的成本目标等值无法准确确定，致使项目＜经营责任书 ＞签署的严肃性降低。
投资决策节点、实施方案节点
2006年优化的房地产开发增值链
收益最大化评估
城市及市场 项目初判
评审会
审批
投资决策论证管理阶段
项目投资
决策评审 会
快速实现阶段
实施方案
营销策划
决策听证会 报告听证会
设计管理阶段
存在绿色通道
工程管理阶段
入伙管理阶段
拓 展
分析项目 基本情况
项目论证、法律意 见分析，形成项目 投资评审报告
《金地集团项目设计管理阶段集团监控程序》
•集团关键把控节点检讨
目标
流程方向
集团总部范围内四方评审，确保实施方案符 合项目经营、成本的要求
5
检讨
2 1
4
3
由于设计管理阶段时间较长，原评审节点 位于实施方案2/3这一时间点，在实际工
作中把控时间不明确，造成成本、市场、
营运等各专业不能有效对接，同时此评审
是有章
交流支持
日常支持
可循的.
? 未 日常形工成集作文有件明,但 确的工团作方法-
?没有落实责任
区别对待
?
子 公 司
集团业务流程体系 07设计管理体系优化
风险把控\价值提升
关键节点管理
2个关键程序
集团
After 优化…
交流支持
日常支持
形成一个新程序: 集团设计管理监控细则 两个集团总部管理流程(设计部分)
检讨
未有效地实现工作前置和并行开展；
《项目投资决策报告》达不到市场、设计、 成本等各专业的成果标准,(仅满足拿地测算 要求)；拿地后, 市场定位、方案深化与投资 决策时往往发生很大的变化，降低投资决策 的严肃性；
市场与产品定位、概念设计方案、目标成本 等专业职能评审缺位；
07集团业务流程优化
两个成果标准: 投资决策和经营方案评审 一个支持性程序: 巡检制度
集团2大关键程序包含 设计管理关键节点
节点管理
集团技术管理 部设计管理监
控细则
过程沟通
设计巡检
目录
二、集团总部设计管理体系思路
2.项目设计管理内容: • 节点管理:关键流程优化
1、业务流程现状及主要问题 2、改进方案
• 日常支持:过程沟通 • 设计管理后评估:设计巡检(待颁布) • 评价的标准
：配合专业的任务。
集团业务流程体系
06年流程优化后集团关键控制流程：
《金地集团项目设计管理阶段程序》 《金地集团项目投资管理阶段程序》
金地集团 项目投 资管理 阶段城 市评价 报告成 果标准
金地集团项目投资管理阶段设计成果标准
金地集团 项目投 资管理 阶段市 场成果 标准 金地集团 项目投 资管理 阶段成 本成果 标准 金地集团 项目设 计管理 阶段经 营成果 标准
教练: 充当一定程度指导的作
用
交流平台的搭建: 为子公
司提供具有各专业系统整合交流 作用的专业平台
方法论的传授: 高效的管
理工具。
专业能力 提升以确 保子公司 经营目标 的实现
目录
二、集团总部项目设计管理思路 1.制度建设 现状 优化重点 2.设计管理内容:
流程文件现状: 目前集团总部与子公司管理关系 (06年优化成果 )： 增加两个专业评审点（城市评审、项目初判） 合并评审节点：市场与产品定位评审、概念设计方案评审合并 到投资决策评审会;价格策略听证节点合并到营销策划报告听证； 并提供绿色通道 评审节点合并形成了集团两个大的管理节点:
点相对滞后，集团总部不能有效的对项目
经营方案进行风险把控；
部门接口间关系及相关的成果标准未完全 梳理清晰: 例如：实施方案评审时,成本 专业成果是未经过子公司评审的目标成本 ,待目标成本确定后，项目进度已到施工 图阶段；
集团总部管理两个程序
《经营责任书》作为集团管理流程的关键绩效指标，在实施过程中存在