某地产项目设计管理思路

两个成果标准: 投资决策和经营方案评审 一个支持性程序: 巡检制度
集团2大关键程序包含 设计管理关键节点
节点管理
集团技术管理 部设计管理监
控细则
过程沟通
设计巡检
目录
二、集团总部设计管理体系思路
2.项目设计管理内容: • 节点管理:关键流程优化
1、业务流程现状及主要问题 2、改进方案
• 日常支持:过程沟通 • 设计管理后评估:设计巡检(待颁布) • 评价的标准
点相对滞后，集团总部不能有效的对项目
经营方案进行风险把控；
部门接口间关系及相关的成果标准未完全 梳理清晰: 例如：实施方案评审时,成本 专业成果是未经过子公司评审的目标成本 ,待目标成本确定后，项目进度已到施工 图阶段；
集团总部管理两个程序
《经营责任书》作为集团管理流程的关键绩效指标，在实施过程中存在
是有章
交流支持
日常支持
可循的.
? 未 日常形工成集作文有件明,但 确的工团作方法-
?没有落实责任
区别对待
?
子 公 司
集团业务流程体系 07设计管理体系优化
风险把控\价值提升
关键节点管理
2个关键程序
集团
After 优化…
交流支持
日常支持
形成一个新程序: 集团设计管理监控细则 两个集团总部管理流程(设计部分)
销售管理阶段
营 初步产 销 品研究
组织项目策划/ 产品、市场及 客户定位研究
策划报告 深化
营销策划、项目推广方案策划、项目前期 推广及销售前准备
销售事务管理
入伙事务管理
设 计
规划草案 设计
工 程
概念规划设计 产品策划
工程配套的必 要条件研究
规划深化 单体设计 部品设计
扩 初 设 施 工 图 设 工程施工配合、销售配合及入伙配合
金地集团项目设计管理阶段设计成果标准
金地集团 项目设 计管理 阶段成 本成果 标准 金地集团 项目设 计管理 阶段市 场成果 标准
集 团
集团设计管 理关键控制
点
集团业务流程体系 设计管理制度建设现状：
应该来
Before 优化…说:集团 在两个
风险把控\价值提升
关键节点管理
2个关键程序
节点的 控制上
目录
一、集团定位
二、集团总部项目设计管理思路 1.制度建设 2.内容 • 节点管理:关键流程优化
1、业务流程现状及主要问题 2、改进方案
• 日常支持:过程沟通 • 设计管理后评估
一、集团定位
业务管理方面
集
侧重经营方案
团
总
部
关注制度
价值提升 风险把控 体系建设
一、集团定位
专业技术方面
集团各职能部门:
计
计
设计配合、供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工
主体结构施工至 工程施工至 具备预售条件 竣工验收
销售及入伙配合
成
预估
本
测算
说明及图例：
工作：前代置表集团听证会节点耦合
：代表集团审批节点
预算、标底、合同 价
进度款、工程变 更、招标采购
结算
：代表某个阶段的主导的专业任务，即其 输出会成为本阶段其他专业开展活动的输 入条件。
部分问题：在投资决策评审时，项目的IRR和销售净利润可以确定，其 他指标如：项目的成本目标等值无法准确确定，致使项目＜经营责任书 ＞签署的严肃性降低。
1、集团关键程序检讨： 《金地集团项目设计管理阶段集团监控程序》
• 重新定义流程的参与者--集团战略目标和集团的定 位：
目标 检讨
此程序内容反应在设计管理阶段集团与子公司 的管理关系.重点在风险把控和价值提升.不仅 仅单纯就设计论设计,应该是多方面评审
流程中规定了由技术部牵头四方评审,
流程中明确由技术部牵头四方评审,子公司 有设计部牵头组织,实际操作中,子公司设计 部做不到牵头作用
教练: 充当一定程度指导的作
用
交流平台的搭建: 为子公
司提供具有各专业系统整合交流 作用的专业平台
方法论的传授: 高效的管
理工具。
专业能力 提升以确 保子公司 经营目标 的实现
目录
二、集团总部项目设计管理思路 1.制度建设 现状 优化重点 2.设计管理内容:
流程文件现状: 目前集团总部与子公司管理关系 (06年优化成果 )： 增加两个专业评审点（城市评审、项目初判） 合并评审节点：市场与产品定位评审、概念设计方案评审合并 到投资决策评审会;价格策略听证节点合并到营销策划报告听证； 并提供绿色通道 评审节点合并形成了集团两个大的管理节点:
投资决策节点、实施方案节点
2006年优化的房地产开发增值链
收益最大化评估
城市及市场 项目初判
评审会
审批
投资决策论证管理阶段
项目投资
决策评审 会
快速实现阶段
实施方案
营销策划
决策听证会 报告听证会
设计管理阶段
存在绿色通道
工程管理阶段
入伙管理阶段
拓 展
分析项目 基本情况
项目论证、法律意 见分析，形成项目 投资评审报告
：配合专业的任务。
集团业务流程体系
06年流程优化后集团关键控制流程：
《金地集团项目设计管理阶段程序》 《金地集团项目投资管理阶段程序》
金地集团 项目投 资管理 阶段城 市评价 报告成 果标准
金地集团项目投资管理阶段设计成果标准
金地集团 项目投 资管理 阶段市 场成果 标准 金地集团 项目投 资管理 阶段成 本成果 标准 金地集团 项目设 计管理 阶段经 营成果 标准
检讨
未有效地实现工作前置和并行开展；
《项目投资决策报告》达不到市场、设计、 成本等各专业的成果标准,(仅满足拿地测算 要求)；拿地后, 市场定位、方案深化与投资 决策时往往发生很大的变化，降低投资决策 的严肃性；
市场与产品定位、概念设计方案、目标成本 等专业职能评审缺位；
07集团业务流程优化
《金地集团项目设计管理阶段集团监控程序》
•集团关键把控节点检讨
目标
流程方向
集团总部范围内四方评审，确保实施方案符 合项目经营、成本的要求
5
检讨
2 1
4
3
由于设计管理阶段时间较长，原评审节点 位于实施方案2/3这一时间点，在实际工
作中把控时间不明确，造成成本、市场、
营运等各专业不能有效对接，同时此评审
内容
节点管理: 关键业务流程优化---设计管理体系中关键节点 的管理在集团总部业务流程2大程序中反映
•集团总部关键程序检讨（2大程序）
• 流程关键把控节点检讨 •流程关键绩效检讨
• 重构组织：重新定义流程的参与者---(集团的定位)
《金地集团项目投资阶段管理程序》
1）集团关键把控节点检讨
目标
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
市场与产品定位评审、概念设计方案评审合并 到投资决策评审会,强调工作前置,缩短项目开 发周期