189-华为IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度
(完整版)189华为IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度
IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度（试行）第一章总则【目的】1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证IPD试点项目的成功2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设3、鼓励管理者投身IPD变革，努力学习、理解并掌握IPD的知识和技能，逐步形成IPD模式下的职业经理人群体【适用范围】本制度适用于按IPD模式运作项目的PDT经理、PDT核心组成员、PDT 扩展组成员、功能部门经理（功能部门最高主管）、IPMT成员及IPD 试点项目所涉及到的功能部门其他主管。
第二章指导原则【理念】1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有派出的概念。
2、基于员工的现实工作作出评价，而不是基于其在本部门的工作时间进行评价。
3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格评价相结合。
季度作为教练员，强调提升下属能力，推动下属更好地完成目标；到年终评价时侧重为裁判员，强调评价的准确性和一致性。
【原则】1、结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，时刻关注绩效承诺的达成情况。
2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/部门等360度调查意见）。
13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效。
4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标的达成情况。
5、客观性原则：注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
第三章考核对象、分类及关系【考核形式】考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形式。
PDT 经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员同时参加以上两种形式的考核。
1、项目阶段考核是对于参加项目并且投入精力超过10%的角色，根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般按项目决策评审点进行考核，考核结果和意见主要作为功能部门主管考核的重要输入。
华为绩效考核方案
华为绩效考核方案一、背景介绍绩效考核是企业管理的重要手段之一，可以帮助企业对员工的工作表现进行评价，并为员工提供发展和晋升的机会。
华为作为一家在全球范围内有着广泛影响力的科技公司，致力于通过科技创新和卓越的绩效管理来实现企业的长期发展目标。
本文将介绍华为的绩效考核方案，包括目标设定、绩效评估和激励措施等方面。
二、目标设定1. 公司目标与个人目标的衔接：华为将公司的长期战略目标转化为部门和个人的绩效目标，确保每个员工的工作目标与公司整体发展目标相一致。
2. SMART原则：华为的绩效目标必须符合SMART原则，即具体、可衡量、达到的现实、相关和时间相关。
目标的具体性和可衡量性能够帮助员工明确工作重点，达到的现实性使目标能够实际可行，相关性确保目标与员工所在部门的战略方向一致，时间相关性则要求目标在一定时间范围内完成。
三、绩效评估1. 360度评估：华为采用360度评估的方法，包括员工自评、上级评估、下级评估、同事评估和客户评估等多个来源的评估意见，综合考察员工在不同方面的绩效表现。
2. 反馈与改进：绩效评估结果将及时反馈给员工，帮助员工了解自己的优势和不足，并提供改进的建议。
员工还可与上级进行面对面的评估结果解读和讨论，帮助员工发现潜力和提升空间，并制定个人发展计划。
四、激励措施1. 薪酬激励：华为通过绩效考核结果来确定员工的绩效奖金和薪资晋升，绩效优秀的员工将获得更高的薪酬回报。
此外，华为还设立了股权激励计划，鼓励员工通过长期股权的持有来参与公司的利润分享。
2. 晋升机会：绩效优秀的员工将有更多的晋升机会，可以进入更高级别的职位，并承担更重要的职责。
华为注重内部晋升，鼓励员工通过不断学习和提升自己的能力来实现职业发展。
3. 培训和发展：华为提供丰富的培训资源和发展机会，帮助员工不断提升自己的专业能力和领导力。
公司将根据员工的发展需求和潜力，制定个性化的培训计划，并提供外部培训、内部培训和跨部门交流的机会。
华为IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度
绩效及员工的个人绩效。 3、年度考核结果：
个人年度考核结果与组织绩效共同影响员工的个人年度奖金。
本制度的解释、修订和废止权归人力资源管理部。 本制度自签发之日起开始生效。
二○○○年十月十八日
管功能部门主管
分阶段全职在 各项目的PDT核 功能部门直接主
多个项目
心组成员 管功能部门主管
同时在多个项 各项目的PDT核 功能部门直接主
目兼职
心组成员 管功能部门主管
进行积分制考核。IPMT主要针对DCP（决策评审点）的执行情况， 功能部门经理主要考核其对PDT的支持程度。
IPMT成员 功能部门经理
1、结果导向原则： 引导员工用正确的方法做正确 的事，时刻关注 绩效承诺的达成情况。
2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要 充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/ 部门等360度调查意见）。 13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团 队的整体绩效影响团队成员的绩效。 4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标
改进”的还需特别制定限期改进计划。
1、反馈时，被考核者须在考核表上签字，签字 只表示知晓考核结果，不一定表示认可。
2、若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在 考核表“员工意见栏”表述。二级考核者有责任就员工的 意见与一级考核者沟通，给出处理意见。
3、被考核者如果对二级考核者的处理意见仍有异 议，可向干部部（处）或人力资源部申诉。 申诉的受理者 需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈 给申诉人。
1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证IPD试点项目的成 功
2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设 3、鼓励管理者投身IPD变革，努力学习、理解并掌握IPD的知识和技 能，逐步形成IPD模式下的职业经理人群体
2024版华为员工激励体系详解
华为内部拥有丰富的学习资源，包括在线课程、内部讲师、外部合作机构等，员工 可根据自身需求自主选择学习资源。
岗位轮换与拓展
岗位轮换制度
华为实行岗位轮换制度，鼓励员工在 不同部门和岗位之间轮换，以拓宽视 野、提升综合能力。
拓展性任务安排
华为注重为员工安排具有挑战性的拓 展性任务，通过实际工作锻炼和提升 员工的技能水平。
华为使命
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续为客户创造最 大价值。
核心价值观传播
成就客户
致力于客户的满意与成功，为客 户创造最大价值。
艰苦奋斗
以奋斗者为本，持续艰苦奋斗， 实现公司使命和愿景。
自我批判
勇于承认错误，敢于承担责任， 不断自我反思和改进。
团队合作
开放协同，持续进化，实现团队 和公司的共同成长。
激励原则与策略
激励原则
华为坚持“以奋斗者为本”的激励理念，遵循公平性、竞争性、 激励性、经济性等原则，确保激励措施合理、有效。
激励策略
华为采用多元化激励策略，包括薪酬激励、股权激励、福利激 励、晋升激励、培训激励等，以满足员工不同层次的需求，实 现全面激励。同时，公司注重长期激励与短期激励相结合，确 保员工与公司共同发展。
CHAPTER 02
薪酬激励
基本工资制度
01
02
03
岗位工资
根据员工所在岗位的市场 价值、工作难度和重要性 确定基本工资水平。
技能工资
针对员工的专业技能和能 力水平，设立相应的技能 工资等级。
工龄工资
体现员工在公司的累积贡 献，随着工作年限的增加 而提高。
绩效工资制度
目标管理法
设定明确的绩效目标，根据目标完成 情况进行考核和奖惩。
论IPD模式下跨职能团队的关键考核指标
1概述“跨职能团队运作”是集成产品研发模式的一个显著特点。
在集成产品研发模式下，来自产品实现所有过程的职能部门人员（包括市场、开发、财务、制造、采购等），为实现共同的目标，组成多个多层级的跨职能团队。
如何保证跨职能团队在集成产品研发模式下各司其职、高效运作？绩效考核是一个十分重要的手段。
而关键考核指标又是确保绩效考核能有效发挥作用的重要基础。
2集成产品研发模式下的跨职能团队在集成产品研发模式下，需要重点关注哪些跨职能团队呢？笔者认为，需要重点考虑三类跨职能团队，分别是集成组合管理团队（IPMT）、战略与规划团队（SPT）、产品开发团队（PDT）。
其中，IPMT属于项目决策层，SPT、PDT属于项目执行层。
决策层（IPMT）的价值是“做正确的事情”；项目执行层（SPT、PDT）的价值是“正确地做事情”。
2.1集成组合管理团队（IPMT）一个高层管理团队，全权负责某事业部（某领域）的业务。
IPMT 手中握有组织的人、财、物等资源，他们一起决策SPT提出的项目是否可行，PDT的项目能否继续进行下去，研发的产品能否在市场上卖得出去，是不是该投资在这个或那个项目上……通过上述决策，保证将组织内有限的资源投资到高回报的项目上。
作为一个分配资源的决策团队，IPMT由完成项目所必须的资源部门的负责人组成。
2.2战略与规划团队（SPT）主要是基于组织的中长期发展战略，制定领域/事业部的业务规划和业务计划，并对每一项目做立项建议。
它由完成项目规划和立项工作所必须的资源部门的成员组成。
2.3产品开发团队（PDT）从项目的概念阶段到生命周期终止阶段，对产品开发负全部责任的团队。
成员来自不同部门，为了共同的项目目标而聚集在一起，直接对产品/技术开发负全部责任。
它不隶属于任一职能部门，是组织按照项目制（而非职能制）运作的典型特征。
它由完成项目所必须的资源部门的成员组成。
3跨职能团队的关键考核指标鉴于集成组合管理团队（IPMT）、战略规划团队（SPT）和产品开发团队（PDT）的角色和职责各有不同和侧重，其绩效考核的关键考核指标也有区别。
华为公司的人才激励机制
华为公司的人才激励机制华为公司成立于1987年，最初以代理一家香港公司的用户交换机（PBX）为主业。
两年后转向自主研发，致力于通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售。
华为在其初期的发展过程中，逐步建立了一套独特的激励机制与企业文化，并将一大批国内最优秀的年轻人才收于旗下，他们倾其全部青春和热情创造了中国民营科技企业令人叹服的企业发展神话，成为中国最优秀的企业之一。
华为一贯重视员工福利保障，为员工创建健康安全的工作环境，并推行物质激励与非物质激励并行的员工激励政策，使奋斗者得到及时、合理的回报。
根据华为官方发布的2015年可持续发展报告中显示，公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为79,563人（截至2015年12月31日），参与人均为公司员工。
员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。
为了对员工进行保障，华为同年投入超过14亿美元。
华为十几年高速发展的一个根本原因是它不但吸引了大批中国最优秀的高校毕业生，而且使这些青年满怀激情地为企业工作，将个人的潜能充分发挥出来，华为能够做到这一点，应该归因于建立了一套科学合理的激励机制，这套激励机制应该包括：以员工持股为核心的薪酬激励机制和以华为“基本法” 为核心的精神激励机制。
（一）华为员工持股激励机制分析在华为，公司根据员工的才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺等方面情况，由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度，以虚拟受限股、期权、MBO 等方式，让员工可以拥有公司股份，员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。
华为员工持股的演进过程大体分为以下三个阶段:第一阶段：（1990-1996 年）以解决资金困难为主要目的，实行内部集资1990 年华为开始尝试员工持股制度，当时，华为刚刚成立三年，由贸易公司转为自主研发型企业，为解决研发投入大，资金紧张、融资困难造成的企业发展受限的问题，华为开始尝试实行员工持股制。
华为ID模式中跨部门团队成员的考核激励制度
IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度（试行）第一章总则【目的】1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证IPD试点项目的成功2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设3、鼓励管理者投身IPD变革，努力学习、理解并掌握IPD的知识和技能，逐步形成IPD模式下的职业经理人群体【适用范围】本制度适用于按IPD模式运作项目的PDT经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员、功能部门经理（功能部门最高主管）、IPMT成员及IPD试点项目所涉及到的功能部门其他主管。
第二章指导原则【理念】1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有派出的概念。
2、基于员工的现实工作作出评价，而不是基于其在本部门的工作时间进行评价。
3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格评价相结合。
季度作为教练员，强调提升下属能力，推动下属更好地完成目标；到年终评价时侧重为裁判员，强调评价的准确性和一致性。
【原则】1、结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，时刻关注绩效承诺的达成情况。
2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/部门等360度调查意见）。
13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效。
4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标的达成情况。
5、客观性原则：注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
第三章考核对象、分类及关系【考核形式】考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形式。
PDT 经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员同时参加以上两种形式的考核。
1、项目阶段考核是对于参加项目并且投入精力超过10%的角色，根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般按项目决策评审点进行考核，考核结果和意见主要作为功能部门主管考核的重要输入。
华为员工绩效考核管理规定
华为员工绩效考核管理规定1. 背景考核是评价员工工作表现、激励员工、提高团队和组织整体绩效的重要手段。
本文档旨在规范华为员工绩效考核管理，确保考核过程公平、公正、透明，推动员工个人和团队的发展。
2. 考核目标- 评价员工工作表现，识别和肯定高绩效员工，为其提供适当的奖励和晋升机会。
- 发现和解决员工工作中存在的问题和不足。
- 促进员工的个人成长和进步，增强员工的专业能力。
3. 考核标准考核将根据以下几个方面进行评估：- 工作成果：评估员工在岗位上取得的实际成果，包括工作质量、工作效率和工作量等。
- 职业能力：评估员工的专业素养、技能水平和创新能力等。
- 团队合作：评估员工在团队合作中的贡献和配合度。
- 主动性与积极性：评估员工对工作的主动性、积极参与度和自我激励能力等。
4. 考核流程具体的考核流程如下：- 目标设定：直属领导与员工共同制定年度工作目标和绩效指标。
- 月度评估：直属领导每月对员工工作表现进行评估，及时反馈并提供指导。
- 绩效总结：年底进行全面绩效总结，综合评估员工全年工作表现。
- 绩效回顾：直属领导与员工进行绩效回顾，讨论绩效结果并进行奖励和晋升的决策。
5. 奖励与激励基于员工的绩效表现，华为将提供以下奖励和激励措施：- 薪资调整：根据员工绩效评估结果，进行薪资调整。
- 晋升机会：高绩效员工有机会晋升或提升职级。
- 奖金制度：给予高绩效员工额外的奖金激励。
- 培训发展：为员工提供进修、培训和发展机会，提升员工能力和知识水平。
6. 管理责任公司的管理层负有以下责任：- 制定有效的考核管理政策和制度，确保考核的公平性和有效性。
- 提供培训和支持，帮助直属领导正确评估员工表现。
- 监督和审查考核过程，确保考核结果的准确性和公正性。
- 公开员工绩效考核结果，并及时与员工沟通。
7. 绩效改进机制华为鼓励员工持续改进工作表现，为此建立了绩效改进机制，包括：- 提供反馈机制：员工可向直属领导提出对绩效评估的异议，直属领导将认真对待并及时回应。
华为的绩效管理及绩效考核制度
华为的绩效管理及绩效考核制度
一、华为绩效管理概述
华为绩效管理体系以“培养、衡量、考核”为核心内容，由能力培养、工作衡量与个人考核三个环节构成。
培养：培养包括发展计划、教育培训、跨职能交流等活动，帮助员工
提升业务能力。
衡量：衡量是指对员工的工作表现及工作绩效的系统记录与反馈，为
管理者与员工自我反思提供依据。
考核：个人考核是对员工和组织的表现进行定期的严格评估，排查员
工素质和发展状态，激发员工的积极性。
1.考核对象
华为全体职员均作为考核对象。
2.考核内容
考核内容包括个人绩效、行为及个人发展三个方面。
（1）个人绩效：考核评定员工在工作岗位上按规定的内容和标准完
成任务的能力高低，涵盖核心任务、非核心任务、专业技能、意识形态等
要素。
（2）行为考核：包括遵从管理制度、品行仪表、职业道德、职业操守、团队合作精神、学习意识、能力培训、自我学习实践等。
（3）个人发展：主要考核员工发挥自己的潜能，通过学习。
IPD-研发人员的考核与激励
工业经济时代财富增值主要来自于对资本的支
配和资本的积累（竞争的核心在对资本的占有
与支配）
新经济时代财富增值主要来自于人才的知识创
造（竞争的核心在对人力资源的拥有与开发）
Promoting Innovation™
14
企业可能碰到的典型问题
RDM054
研发 支撑 管理 RDM055 RDM056 RDM057 RDM058 RDM059
2天
1天 2天 2天 2天 2天
研发人员的培养与职业生涯规划（Training and Career Path of R&D Employee）
研发与技术人员核心管理技能提升（Upgrade Core Management Skills of R&D Employee）
基于开发组织的关系
为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构
Promoting Innovation™
17
研发绩效管理的独特性（二）
基于技术任职资格管理体系
产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要 求，建立与之对应的技术任职资格管理体系
基于产品开发活动的管理
基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理
23
任职资格管理和绩效管理的结合
区别 任职资格 绩效管理
基础
关注点 管理对象 管理过程 结果
职类的划分与行为标准
侧重于行为，同时关注结果
绩效指标与考核标准
侧重于结果----任职者的贡献， 同时关注行为
任职者在工作中体现的能力/ 任职者的绩效改进/实际贡献 技能 标准建立/资格认证/培训 达标/不达标 计划/辅导/检查/反馈 优秀/良好/正常/需改进
华为内部激励政策
华为内部激励政策华为作为全球知名的科技公司，一直以来致力于营造良好的内部激励氛围，激励员工积极工作、不断进取，并为公司的发展做出贡献。
在华为内部激励政策中，注重员工薪酬、晋升机会、培训发展等方面，通过多种渠道和方式激发员工的工作热情和创造力。
本文将对华为内部激励政策进行详细分析，以期深入了解华为的激励机制，为企业激励政策的建设和完善提供借鉴和参考。
一、薪酬激励薪酬是员工最直接的物质回报，对于员工而言，薪酬是工作的重要动力。
在华为，薪酬政策依据员工的工作成绩、贡献度以及市场行情进行定期评估和调整。
华为薪酬激励政策体系比较完善，主要包括基本工资、绩效工资、年终奖金和员工持股计划等。
1. 基本工资基本工资是员工的基本报酬，根据员工的岗位、工作年限和市场行情进行定期调整。
在调整中，华为注重岗位的内部公平和外部公平，确保员工的基本工资与市场水平保持一定的竞争力。
2. 绩效工资绩效工资是根据员工的工作业绩和贡献度进行考核和发放的奖励。
华为设定了明确的绩效考核标准和指标，从绩效目标的制定、考核指标的评定到绩效工资的发放，均以公开透明的方式进行，确保绩效工资的公正性和公平性。
3. 年终奖金年终奖金是对员工全年工作表现的综合考核和奖励，体现了华为对员工的认可和鼓励。
华为年终奖金考核主要包括员工的工作业绩、贡献度以及团队协作等多个方面，确保年终奖金的公平性和公正性。
4. 员工持股计划作为一家员工持股的公司，华为鼓励员工参与公司发展，分享公司的成果。
员工持股计划为员工提供了参与公司治理和分享公司发展成果的机会，激励员工更加关注公司的长期发展和价值创造。
二、晋升机会激励在华为，晋升机会是员工发展的重要指标之一，与薪酬激励相辅相成。
华为注重员工的职业发展和晋升路径规划，为员工提供广阔的晋升机会，激励员工不断提升自我，进而为公司的发展做出更大的贡献。
1. 晋升机制华为建立了完善的晋升机制，根据员工的工作表现和贡献度，确定不同层级的晋升路径和条件，确保员工的晋升机会公平、透明和可预期。
（完整版）189华为IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度
（完整版）189华为IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度（试行）第一章总则【目的】1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证IPD试点项目的成功2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设3、鼓励管理者投身IPD变革，努力学习、理解并掌握IPD的知识和技能，逐步形成IPD模式下的职业经理人群体【适用范围】本制度适用于按IPD模式运作项目的PDT经理、PDT核心组成员、PDT 扩展组成员、功能部门经理（功能部门最高主管）、IPMT成员及IPD 试点项目所涉及到的功能部门其他主管。
第二章指导原则【理念】1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有派出的概念。
2、基于员工的现实工作作出评价，而不是基于其在本部门的工作时间进行评价。
3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格评价相结合。
季度作为教练员，强调提升下属能力，推动下属更好地完成目标；到年终评价时侧重为裁判员，强调评价的准确性和一致性。
【原则】1、结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，时刻关注绩效承诺的达成情况。
2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/部门等360度调查意见）。
13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效。
4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标的达成情况。
5、客观性原则：注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
第三章考核对象、分类及关系【考核形式】考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形式。
PDT 经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员同时参加以上两种形式的考核。
1、项目阶段考核是对于参加项目并且投入精力超过10%的角色，根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般按项目决策评审点进行考核，考核结果和意见主要作为功能部门主管考核的重要输入。
HUAWEI公司员工激励管理制度
3.晋升评审团人员要求：由晋升人员工作岗位强相关资深人员组成，原那么上要比晋升人员的原职位高出一级〔含〕以上。
4.人事行政部依据最终的晋升结果向晋升人员发放?晋升结果通知单?。
A 出纳——总账会计——本钱/往来 B 文员——主管/副部长——部长——总监
客服部
A 文员——助理工程师——工程师——中级工程师——高级工程师——主管/副部长——部长
B 文员——组长——主管/副部长——部长
监控/文控
A 文员——网管——主任
B 文员——组长——主任
人事行政部
A 文员/专员——助理人力资源师——中级人力资源师——高级人力资源师——主管——部长——总监
3.3.升降鼓励：指公司按照规章制度及规定程序通过职务和级别的升降来鼓励员工的方式。
3.4.调迁鼓励：指公司按照规章制度及规定程序通过调动干部和员工去重要岗位、重要部门担负重要工作或者去完成重要任务，使干部和员工有一种信任感、尊重感和亲密感，从而调动积极性，产生一种正强化鼓励作用。
3.5.荣誉鼓励：指公司按照规章制度及规定程序对个人或部门授予的一种荣誉称号，或是对个人或部门在一段时间工作的全面肯定，或是对个人或部门在某一方面的突出奉献予以表彰。
7.评审：评审委员会一般由相关专业主管级人员参加，至少三人以上，依据?晋升申请表??综合评价考核表??晋升岗位矩阵表?进展评审。
5.1.5.考前须知：
1.每部门每年累计晋升人数不得超过部门总人数的10%。
2.经领导批准晋升通过后，晋升人员进入晋升岗位考核阶段，考核时间自领导批准之日开场，考核期为三个月，三个月期满后由人事行政部安排其转正事宜。
HUAWEI公司员工激励管理制度
3.7.日常激励：指公司按照规章制度及规定程序通过经常地、随时地对干部和员工的行为作出是与非的评价，或进行表扬与批评、赞许与制止，以激励干部和员工的一种方法。
4.职责：
4.1. 人事行政部：负责员工激励所有措施的实施及跟踪，同时对公司员工进行员工满意度调查，具体按《客户满意度调查管理程序》执行。
2.《晋升申请表》、《综合评价考核表》和《晋升岗位矩阵表》由部门负责人制定，受控后方可使用。《综合评价考核表》由《晋升申请表》的内容扩展而来。
3.晋升评审团人员要求：由晋升人员工作岗位强相关资深人员组成，原则上要比晋升人员的原职位高出一级（含）以上。
4.人事行政部依据最终的晋升结果向晋升人员发放《晋升结果通知单》。
A/4
修改7.5表格《晋升结果通知》HUAWEI-FM-HR-086
起草：审核：批准：a
日期：日期：日期：a
1.目的：
建立员工激励管理体系，提高员工工作积极性及激发员工的潜能。
2.适用范围：
34002 84D2 蓒28921 70F9 烹22393 5779 坹38744 9758 靘38298 959A 閚34364 863C 蘼l
B 助理员/文员——项目助理——项目专理——项目工程师——职能组长——项目主管——部门主管——项目经理——部门部长——高级项目经理——部门经理——总监
工程部
A 技术员——助理工程师——工程师——主任工程师——高级工程师——主管/副部长——部长——总监
B 文员——组长——主管/副部长——部长
aC30393 76B9皹22271 56FF囿=39238 9946饆
适用于本公司所有员工。
HUAWEI公司员工激励管理新规制度
起草：______________ 审核：____________________ 同意： ____________________ a 日期：______________ 日期：____________________ 日期： ____________________ a 1.目标：建立职员激励管理体系，提升职员工作主动性及激发职员潜能。
2.适用范围：适适用于本企业全部职员。
5.1.3. 岗位晋升职位明细:计划物流部A 文员一一仓管员一一物控/计划员一一中级计划员一一高级计划员一一主管/副部长一一部 长 计戈I 」总监B 文员一一组食一一主管/副部长一一部长一一计划总监生产部维修技工一一维修技术员一一维修助理工程师一一工程师文员、维修技工一一组长（技术类）一一领班一一拉长一一主管/副部长一一部长 米购部A 文员一一釆购跟单一一釆购员一一釆购助理工程师一一釆购工程师一一中级釆购工程师一 —高级釆购工程师一一主管/副部长一一部长B 文员一一组长一一主管/副部长一一部长财务部A 出纳一一总账会计一一成本/往来B 文员一一主管/副部长一一部长一一总监客服部A 文员一一助理工程师一一工程师一一中级工程师一一高级工程师一一主管/副部长一一部长B 文员一一组长一一主管/副部长一一部长监控/文控A 文员一一网管一一主任B 文员一一组长一一主任人事行政部A 文员/专员一一助理人力资源师一一中级人力资源师一一高级人力资源师一一主管一一部长 —_总监B 文员/专员一一组长一一主管/副部长一一部长一一总监销售部A 文员一一销售跟单一一销售助理工程师一一销售工程师一一销售中级工程师一一销售高级 工程师一一销售总监B 文员一一组长一一主管/副部长一一部长一一销售总监品丿贞部A QC ——技术员一一助理工程师一一工程师一一主任工程师一一高级工程师一一主管/副部 长一一部长一一品质总监B 文员一一组长一一主管/副部长一一部长一一总监研发部A 技术员一一助理工程师一一工程师一一主任工程师一一高级工程师一一资深工程师一一教 授一一资深教授一一主管/副部长一一部长一一技术总监B 助理员/文员一一项目助理一一项目专理一一项目工程师一一职能组长一一项目主管一一 部门主管一一项目经理一一部门部长一一高级项目经理一一部门经理一一总监—助理工程师一一工程师一一主任工程师一一高级工程师一一主管/副部长 总监 组长一一主管/副部长一一部长 说明：其汉字员、助理员、出纳、技术员分为三级：初级、中级、高级，其它职位均分8 级：1级、2级、3级、4级、5级、6级、7级、8员一一术K-员 部技部文d.语言表示方法有：文字语言，立即宣扬好人好事，批评不良行为；口头语言，即用口语经过声音传输激励信息，立即告诉职员是和非、对和错、可行和不行、赞扬和反对，以此规范职员言行。
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IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度（试行）第一章总则【目的】1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证IPD试点项目的成功2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设3、鼓励管理者投身IPD变革，努力学习、理解并掌握IPD的知识和技能，逐步形成IPD模式下的职业经理人群体【适用范围】本制度适用于按IPD模式运作项目的PDT经理、PDT核心组成员、PDT 扩展组成员、功能部门经理（功能部门最高主管）、IPMT成员及IPD 试点项目所涉及到的功能部门其他主管。
第二章指导原则【理念】1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有派出的概念。
2、基于员工的现实工作作出评价，而不是基于其在本部门的工作时间进行评价。
3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格评价相结合。
季度作为教练员，强调提升下属能力，推动下属更好地完成目标；到年终评价时侧重为裁判员，强调评价的准确性和一致性。
【原则】1、结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，时刻关注绩效承诺的达成情况。
2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/部门等360度调查意见）。
13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效。
4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标的达成情况。
5、客观性原则：注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
第三章考核对象、分类及关系【考核形式】考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形式。
PDT 经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员同时参加以上两种形式的考核。
1、项目阶段考核是对于参加项目并且投入精力超过10%的角色，根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般按项目决策评审点进行考核，考核结果和意见主要作为功能部门主管考核的重要输入。
2、基于季度/年度的考核：指根据公司统一安排的考核时间对员工进行的考核。
一般由功能部门参考项目的阶段输出，按季度或年度对员工进行考核。
【考核对象及内容】根据成员参与项目的程度不同，可将考核对象分为以下四类，适用于《华为公司个人绩效考核表》，对应的考核内容作如下原则性区分：1、IPMT和功能部门经理：采取积分制考核。
IPMT主要是针对DCP（决策评审点）的执行情况，功能部门经理主要针对PDT的支持程度，从数量和质量两方面进行考核，考核结果与其年中、年度述职挂钩。
2、*PDT 经理：考核是基于个人承诺进行的，考核结果反映个人承诺的达成情况3、*PDT 核心组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核个人承诺的达成情况*（PDT 经理、PDT 核心组成员统称为PDT主管；功能部门经理指的是功能部门最高主管）4、扩展组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核对项目目标的支持和支撑功能部门KPI 的完成情况。
【考核关系】1、项目阶段回顾（基于项目阶段）：项目开始前团队成员共同作好绩效承诺书，项目阶段的考核结果和项目意见作为功能部门考核的重要输入。
责任人角色责任人PDT经理IPMTPDT核心组成员PDT经理扩展组PDT核心组成员2、功能部门考核（基于时间：季度和年度）功能部门直接主管根据项目组提供的项目阶段考核结果及意见，按公司比例进行均衡，整合出考核结果。
考核者角色考核意见提供者一级考核者二级考核者PDT经理IPMT 功能部门直接主管功能部门主管PDT核心组成员PDT经理功能部门直接主管功能部门主管PDT扩展组成员全职在1个项目PDT核心组成员功能部门直接主管功能部门主管分阶段全职在多个项目各项目的PDT核心组成员功能部门直接主管功能部门主管同时在多个项目兼职各项目的PDT核心组成员功能部门直接主管功能部门主管3、IPMT和功能部门经理的考核进行积分制考核。
IPMT主要针对DCP（决策评审点）的执行情况，功能部门经理主要考核其对PDT的支持程度。
考核者角色考核者IPMT成员IPMT主任功能部门经理IPMT第四章考核程序绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、考核及沟通反馈三个阶段：1、绩效计划阶段：对绩效目标做出承诺的阶段期初，主管与员工结合当前的工作重点，经充分沟通，共同确定员工的绩效目标与改进点。
绩效目标的设置是牵引整个工作前进的关键！在具体内容上，绩效考核目标包括以下三个方面：1.1 绩效目标：指员工从功能部门主管和项目主管处分解的工作目标，当面对一项大的工作的时候可以列出阶段性工作目标；1.2 关键工作：指员工为达到绩效目标所必须做的工作，关键工作必须是明确和有时间限制的；1.3 团队协作：指为达成绩效目标和完成关键工作如何建立良好的团队来促进绩效目标达成。
2、绩效辅导阶段：主管需辅导员工以达成绩效目标，同时收集及记录收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据。
在该阶段主管应注重在部门内建立双向沟通制度，包括周/月例会制度、周/月总结制度、周工作日志制度等。
事实记录是考核者对员工进行评价的重要参考依据。
信息来源详见第五章。
3、考核及沟通阶段：在季度或年末主管综合收集到的多方面信息，考虑所有的相关投入（包括员工的最终结果、表现与最终结果的关系、同等或相近工作职责与工作承诺的员工的行为等方面比较），客观公正的评价员工；并在经过充分准备后，就考核结果与员工沟通。
PDT主管需要根据该员工项目目标的达成情况写出考核意见，当该员工全职在该项目中工作时，PDT主管可以根据考核等级的定义给出该员工建议的考核等级，由功能部门主管在充分考虑到PDT主管的意见的基础上给出最终考核结果。
第五章考核责任【考核责任】PDT经理、功能部门主管、相关人员和员工共同承担考核责任，一级考核者综合多方提供的数据信息客观做出评价。
原则上一级考核者对考核结果的公正、合理性负责；二级考核者对考核结果负有监督、指导责任；相关人员负有提供客观事实依据的责任。
【反馈责任】一级考核者必须就考核结果向被考核者进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同制定下一阶段的工作目标，对于考核为“需改进”的还需特别制定限期改进计划。
【申诉责任】1、反馈时，被考核者须在考核表上签字，签字只表示知晓考核结果，不一定表示认可。
2、若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在考核表“员工意见栏”表述。
二级考核者有责任就员工的意见与一级考核者沟通，给出处理意见。
3、被考核者如果对二级考核者的处理意见仍有异议，可向干部部（处）或人力资源部申诉。
申诉的受理者需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈给申诉人。
第五章考核信息来源【考核信息】主管可以征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集的渠道和方式。
一般有以下几种：1、PDT主管提供《华为公司（项目阶段）员工绩效意见反馈表》，记录项目阶段的考评结果（在项目的里程碑或大的检查点上的评价）及项目意见（从项目的里程碑或大的检查点结束到季度考核点之间员工的事实记录）2、相关部门(内外部客户)或同一团队成员提供《华为公司（项目阶段）员工绩效意见反馈表》，给出该员工协作方面的反馈意见或证明材料3、员工的定期工作总结及日常汇报材料4、主管与员工沟通过程中积累的有关信息第六章考核结果及其应用【考核结果及比例要求】1、各等级的参考定义如下：1）杰出:各项指标的达成远远超出了期初共同承诺的目标，并且最终结果对组织的目标具有明显的积极影响。
2）良好:各项指标都达到承诺要求，部分指标的达成超出了期初共同承诺的目标。
3）正常:各项指标都达到承诺要求。
4）需改进:部分指标未达到承诺要求，需要及时的、相当大的和持久的提高。
2、考核等级比例要求：1）项目阶段考评结果严格按照项目各阶段的预定目标达成情况做评价，比例仅作参考，不作严格限定。
2）基于季度/年度的考核结果按正态分布要求------杰出:10%；良好：40%；正常45%；需改进：5%。
具体操作可按照以下方式进行：◇根据部门组织绩效的考核等级确定该部门的考核等级分配比例是否做调整。
◇根据员工的绩效目标达成情况与衡量标准进行比较，确定员工的考核等级。
【考核结果应用】1、阶段考核结果：项目组根据项目的阶段考评结果（在项目的里程碑或大的检查点）发放项目阶段奖金，团队成员的阶段奖金与团队绩效及个人阶段考核结果直接挂钩。
团队项目阶段目标未达到，所有项目成员都没有项目阶段奖金。
具体操作由PDT经理制定分配方案，IPMT审核批准后实施。
2、季度考核结果：季度考核结果可影响员工的季度浮动奖金，季度浮动奖金由功能部门根据本部门考核指标体系及奖金方案的成熟度，自行建议实施日期，报总裁办公会议评审后具体执行。
参加跨部门团队工作的人员可同时享有项目阶段奖及部门季度奖，季度奖取决于功能部门有无实行季度奖，项目奖取决于项目团队绩效及员工的个人绩效。
3、年度考核结果：个人年度考核结果与组织绩效共同影响员工的个人年度奖金。
第七章附则【解释、修订和废止】本制度的解释、修订和废止权归人力资源管理部。
【生效】本制度自签发之日起开始生效。
二○○○年十月十八日。