集团公司全面预算管理办法(试行)
集团股份有限公司全面预算管理办法

第一章总则第一条为建立全面预算管理体系,提升预算管理水平,强化内部控制,防范经营风险,实现经营目标,特制定本办法。
第二条本办法中所称全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的,以货币及其他数量形式反映的公司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明。
第三条集团实行全面的预算管理,所有收支必须纳入预算编制,预算期为每个会计年度1月1日至12月31日,也称年度预算。
第四条全面预算管理其主要目的:1、实现战略目标的层层分解和落实;2、为责任状考核提供依据;3、强化事中控制与成本监控;4、促进资源优化配置。
第五条全面预算管理的总体原则:1、统一规划、分级管理;2、量入为出、综合平衡;3、全面预算、过程控制;4、科学严谨、实事求是。
第二章全面预算管理机构及职责第六条全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室及预算管理工作小组。
预算管理委员会是集团实施全面预算管理的最高决策和管理机构,下设预算管第七条预算管理委员会设主任一名,由董事长担任,委员由集团班子成员及造船子公司总经理担任,其主要职责包括:1、根据董事会下达的经营战略规划和生产计划,预测、制定并审议通过集团本部及各子公司的预算控制总体目标;2、审定有关预算管理的制度、规定和政策;3、审议通过预算编制的原则、程序、方法;4、审查集团的整体预算方案、审查各子公司的预算草案,并就必要的修正提出意见与建议;5、在预算编制和执行过程中,对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁;6、审议通过的预算呈董事会批准后执行;7、预算追加方案的审查和审批;第八条预算管理办公室设主任一名,由分管企管专业的副总裁担任,设副主任一名,由财务总监担任,办公室成员包括集团本部各专业部门主管,其主要职责包括:1、制定预算管理的有关制度、规定和政策,并报经预算管理委员会审批;2、指导并组织集团各部门及各子公司进行预算编制;3、对各子公司编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡,并提出具体的指导意见;4、对预算草案进行汇总,并编制集团的总预算,上报预算管理委员会;5、监督和检查集团本部及各子公司预算的执行情况。
集团公司全面预算管理规则

公司全面预算管理规则为了推动公司全面预算管理的实施,体现以市场为主导、以提高经济效益为核心、强化财务管理基础为目的管理体制,按照全面预算管理理论与模式,根据集团公司的实际情况,制定本制度。
各分公司、全资子公司、控股子公司、部门应严格遵守并认真执行。
第一章总则第一条、全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的一种管理方法。
本制度旨在保证全面预算管理的顺利运行。
第二条、集团公司预算管理规则是推行全面预算管理活动的实质,各事业部及部门可依据具体制定各自的预算管理办法,并具此合理确定各企业的“预警线”。
第三条、本制度的主要内容包括:总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评及附则七部分。
第四条、集团公司全面预算管理的预算期为每个会计年度即公历1月1日至12月31日止。
第五条、本规则的编制原则:必须坚持以“资金平衡为准绳”的原则,坚持“自上而下”和“自下而上”的协调发展原则。
第六条、集团公司全面预算编制按内容分类,分为业务预算、财务预算、资本预算。
第二章组织机构第七条、全面预算管理的组织机构包括董事会、预算编制中心、及预算责任中心。
(各事业部副总及部门负责人)第八条、董事会是实施全面预算管理的最高管理机构,以预算会议的形式审议各预算事项;预算编制中心为处理全面预算、管理日常事务的职能部门;预算责任中心负责编制本级预算草案及批准预算具体实施。
第九条、预算责任中心以企业或部门的组织机构为基础,是根据所承担的预算责任划分的,一般分为投资中心、利润及销售收入中心、成本、费用中心。
集团公司为投资中心;事业部为利润和销售收入中心;各分厂、部门为成本、费用中心。
第十条、董事会及预算管理中心的管理职责为:一、董事会对预算管理的职责1、审议通过有关利润及销售收入管理的政策、规定、制度等;2、组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润及销售收入的确定进行审核;3、审议通过目标利润、销售收入、预算编制的方针和程序;4、审查整体预算方案及各部门编制的预算草案,并就必要的改善对策提出建议;5、在预算编制和执行过程中,对事业部与部门、部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调;6、将经过审查的预算进行表决,董事会通过后下达正式预算;7、对预算与实际比较的定期预算予以审查、分析,提出改善的措施;8、根据需要,就预算的修正进行审议并作出决定;9、对全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁。
全面预算管控的管理办法

全面预算管控的管理办法全面预算管理制度主要内容包括:总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的控制与分析、总预算的考核与激励及附则。
全面预算按预算期的分为年度预算和月度预算。
年度预算的效期从当年1月1日至当年12月31日,以企业的经营目标为依据,旧属以下属控股公司销售预算为起点,编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算,组成年度预算。
财政年度的总目标必须二月份分解落实到每个季度,列出季度目标,便于季度检查以确保年度目标的实现。
长远目标年度预算是制定季度目标的重要依据。
月度预算的期限上周四从当月月初至当月月底。
根据年度预算和下一年度月度经营情况,编制月度资金预算,用于公司茂汶和费用管理。
一、总则全面预算管理制度是根据企业发展战略,逐层分解,对其总部各个部门以及下属公司下达经营目标,全程管理其经营活动,并对其的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。
通过全面预算行政管理,管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题,适时制定出关键性的经营应对策略,提高管理水平,构筑企业的重要一环竞争力。
全面预算管理的目的在于以一系列第二阶段的预算、控制、协调、考核为手段,管理企业生产经营活动全过程,最终实现跨国企业的战略目标。
全面预算管理体系是由一系列分析预算及差异分析表格、相应制度和说明共同组成的,根据企业经济活动前后贯通、相互关联、规范化排列形成的服务体系一个完整的报表体系,它完整地民企体现了企业对未来经济活动的预期,通过将经营结果与预算进行分析、比较,可以企业对企业经营社会活动中实行过程控制,促进企业经营首要目标的完成。
二、预算的组织机构全面预算会议组织机构一般包括总经理办公会议的预算专项管理、财务部以及预算责任体系。
办公会是实施全面预算管理的最高机构,次要在预算组织政府机构中居于核心地位,以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项,听取预算实施结果的分析听取意见汇报,办公点参加会议的主持人是公司总经理;与会人员是珍利、副总经理、公司各部门经理。
公司全面预算管理办法

公司全面预算管理办法第一章总则第一条为适应XXXX公司(以下简称公司)发展需要,进一步规范和完善全面预算管理工作,提升经营管理水平,制定本管理办法。
第二条全面预算管理是以价值形式对公司未来经营活动进行科学预测和合理安排,全面落实管理责任,加强过程监控与考核评价,促进资源有效配置,确保公司战略目标实现的相关管理活动。
第三条本办法适用于公司和子公司。
第二章预算管理组织第四条公司的全面预算管理组织包括全面预算管理决策机构、全面预算主管部门、全面预算归口管理部门和全面预算责任单位。
第五条公司董事会是全面预算管理的决策机构,负责审批公司年度全面预算方案和整体预算调整方案,听取公司季度及年度全面预算执行情况的汇报。
依董事会的授权,董事长办公会、总裁办公会履行下列职责:(一)董事长办公会的职责1.审议公司年度全面预算建议方案、整体预算调整建议方案;2.审批公司局部预算调整方案;3.听取预算执行情况汇报,批准全面预算主管部门提出的工作建议。
(二)总裁办公会的职责1.审议确定年度全面预算基本要求和目标方案;2.审议公司年度全面预算建议方案、预算调整建议方案;3.协调全面预算管理重要工作。
第六条公司经营管理部为公司全面预算主管部门,主要职责包括:(一)起草公司全面预算管理办法及流程;(二)提出年度全面预算的基本要求和目标方案;(三)牵头组织全面预算归口管理部门对全面预算责任单位提交的三年滚动预算、年度全面预算、季度滚动预算进行审核,提出修改与调整建议,汇总编制年度全面预算建议方案;(四)监控各全面预算责任单位预算执行情况;(五)牵头组织各全面预算责任单位开展预算执行分析工作,编制公司预算执行分析报告;(六)牵头组织全面预算归口管理部门对全面预算责任单位提交的全面预算调整方案进行审核,提出修改建议,汇总编制年度预算调整建议方案;(七)对全面预算责任单位的预算执行及预算管理情况进行评价;(八)承担公司交办的其他全面预算管理工作。
集团全面预算管理制度

集团全面预算管理制度1、目的为规范集团有限公司(以下简称“集团”)及集团具有实际控制权的各下属公司(以下简称“下属公司”)的经营和资金财务管理,规范公司预算管理工作,保证集团各项业务运营的计划性和有效性,特制定本办法。
2、职责划分2.1集团董事会设立预算委员会,由董事长出任预算委员会主任,是实行全面预算管理的最高决策和管理机构,其工作职责为:2.1.1负责制定集团长期发展战略,确立集团一定时期的战略目标,并将该目标下达集团实行。
2.1.2审议集团根据长期发展战略目标而制定的中长期预算目标。
2.1.3审议并通过集团提交的年度预算,对需要修正的年度预算目标进行修正,并下达集团执行。
2.1.4审议集团提交的预算实行情形报告,对预算实行偏差提出改进意见,督促集团完成预算目标。
2.2集团成立由总裁为组长、分管经营的副总裁、财务总监(或财务负责人)等为副组长的全面预算管理领导小组,成员由集团财务管理中心、综合管理中心、本钱管理中心、运营管理中心、法务审计中心等组成,负责组织和领导集团的全面预算工作。
其工作职责为:2.2.1根据董事会预算委员会所制定的长期发展战略目标制定集团中长期预算目标以及预算管理实行办法报预算委员会审议。
2.2.2根据董事会预算委员会审议通过的中长期预算目标确立集团一定时期的总目标,并将该目标下达各下属公司实行。
2.2.3审议各下属公司根据一定时期总目标编制的年度预算,汇总生成集团年度预算送董事会预算委员会审议,并将审议通过的预算下达各公司实行。
2.2.4追踪预算实行情形,分析预算差异形成原因,对因客观因素造成的预算实行差异适时进行预算调解,确保预算的可实行性,对因主观因素造成的预算差异进行奖惩。
3、工作职责各下属公司成立由总经理为组长、副总经理、财务负责人为副组长,公司相干部门负责人组成的全面预算工作小组,具体组织和领导该公司的全面预算工作。
其工作职责为:3.1在集团全面预算管理领导小组的领导下,具体负责组织所在公司预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作,跟踪监督预算的实行情形,分析预算与实际实行的差异及原因,提出改进措施和建议。
全面预算管理办法集团公司使用)

公司全面预算管理办法(草案)第一章总则第一条全面预算管理就是企业对所有资源力争进行最合理的配置,并分析、协调、控制预算的执行,即围绕企业的战略目标,对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策,从而有计划地开展企业的所有经营活动.包括经营预算(销售、生产、成本、费用、采购等)、投资预算(包括固定资产购置、改扩建、资本运作可行性研究等)、人力资源预算、财务预算(现金流量、损益、资产负债等)。
预算管理即指预算编制、预算执行与控制、预算分析与考核的过程。
第二条为了加强公司全面预算管理,使公司各项预算管理工作更为科学化、规范化、程序化,使公司全面预算管理工作顺利、有效进行,提高公司盈利能力,特制定本办法。
第三条本办法以《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》、《企业国有资本与财务管理暂行办法》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》等现行法律、法规和制度为依据,充分考虑公司内部管理、业绩考核上的需要,并体现XX集团战略发展和管控要求.选择适合公司实际经营情况的指标作为预算总目标,预算总目标包括财务目标和非财务目标。
第四条本办法包含四个部分:一、预算组织体系二、预算目标指标体系三、预算编制体系四、预算考评体系第二章预算组织体系第一条预算组织体系:预算最高决策机构—公司董事会、总经理办公会。
预算组织机构—公司预算小组。
预算编制执行机构—公司各职能部门。
预算监控机构—总经理办公会及其相关职能部门。
预算考评机构—公司董事会、总经理办公会及其相关职能部门。
第二条全面预算决策机构:一、公司董事会是公司预算管理的权力机构和预算的最高决策机构,其依据股东的期望收益,结合公司的发展战略、经营环境等因素审议批准公司预算小组提交的下列议案:1.审议批准公司预算管理制度.2。
审议批准公司年度整体经营目标。
3。
审议批准年度全面预算方案,包括公司资本性投资预算及融资预算。
4.审议批准公司年度预算目标的调整。
杭州市国资委关于印发《杭州市市属国有企业全面预算管理办法(试行)》的通知

杭州市国资委关于印发《杭州市市属国有企业全面预算管理办法(试行)》的通知文章属性•【制定机关】杭州市人民政府国有资产监督管理委员会•【公布日期】2009.01.20•【字号】杭国资营[2009]4号•【施行日期】2009.01.20•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】预算、决算正文杭州市国资委关于印发《杭州市市属国有企业全面预算管理办法(试行)》的通知(杭国资营〔2009〕4号)各市属国有企业:为依法履行出资人职责,指导市属国有企业全面开展预算管理工作,使全面预算工作科学化、规范化、程序化,根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业国有资产法》等国家有关法律、法规,特制定《杭州市市属国有企业全面预算管理办法(试行)》。
现将该试行办法印发给你们,请结合企业实际情况,认真贯彻执行,并及时反映执行中的情况和问题。
二〇〇九年一月二十日杭州市市属国有企业全面预算管理办法(试行)第一章总则第一条为了加强对市属国有企业全面预算管理工作的指导,规范全面预算行为,根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业国有资产法》和国家有关财务会计制度规定,结合我市实际,制定本办法。
第二条本办法所指的市属国有企业包括市国资委监管的各国有资产营运机构和各国有资产营运机构所属的国有及国有控股企业。
第三条市属国有企业全面预算的组织、编制、报告、执行、调整与监督工作适用本办法。
第四条市国资委负责各国有资产营运机构全面预算的监管工作;国有资产营运机构负责所属的各国有及国有控股企业全面预算的监管工作。
第五条本办法所称全面预算是指市属国有企业通过货币形式表现预算年度内生产经营、投资决策、资本运营等各方面的总体计划,并按出资人的要求和财务制度的规定而形成的一整套预计的财务报表、附表及编制说明书。
本办法所称全面预算报告是指市属国有企业反映预算年度内企业经营效益、资本运营、现金流量等重要事项预测情况的文件。
集团全面预算管理办法

集团全面预算管理办法一、总则(一)目的和意义为了使公司的预算管理规范化、程序化、制度化,建立、健全公司的内部制约机制,最大限度地提高公司预算管理质量和整体财务管理水平,以充分利用公司有限的人力、物力、财力及无形资产,顺利实现公司的长期总目标和短期目标,特制定本办法。
(二)主题内容本办法规定了公司全面预算管理的基本内容,包括预算的编制、实施、控制与考核办法。
(三)适用范围本办法适用于公司各专业厂(站、公司)、职能部门、全资子公司及控股公司。
二、管理机构及职责公司法定代表人是公司全面预算的总负责人,总会计师负责领导公司全面预算管理工作。
(一)董事会公司董事会负责审批公司有关预算管理的政策和制度,审批年度预算方案、年度预算调整方案、年度审计报告和重大专项预算方案。
(二)预算和审计委员会预算和审计委员会作为董事会下属的财务预算审核机构,负责审核公司年度预算方案、年度预算调整方案、年度审计报告和重大专项预算方案,并向董事会提出审核意见;审核有关预算管理的政策、制度和规定,对公司的全面预算管理工作和审计工作进行监督,并向董事会提出改进建议。
该委员会的组成及议事程序按《集团)公司预算和审计委员会的组成及议事程序》的规定执行。
(三)总经理办公会总经理办公会负责制定公司有关预算管理的政策和制度,审议年度预算方案、年度预算调整方案、年度审计报告和重大专项预算方案,审批公司季度和月度现金预算。
(四)财务部财务部是公司全面财务预算管理的职能部门,负责财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作,并负责跟踪监督、检查、考核财务预算的执行情况,分析财务预算与实际执行的差异与原因,提出改进管理的措施和建议。
(五)经营部经营部负责将财务预算考核结果汇总入总考核结果中,并加以兑现。
(六)公司各单位公司各有关单位在各自职能指标范围内,提供编制财务预算的有关资料,负责本部门业务(职能)涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作,并配合财务部做好预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作,其部门负责人对本部门预算执行结果承担责任。
集团全面预算管理暂行办法

第一章总则第一条为规范集团公司全面预算管理工作,建立健全全面预算管理体系,加强全面预算管理,实现资源优化配置,完善内部控制机制,提升经营管理水平,根据《XX省省属企业全面预算管理暂行办法》及有关法律法规规定,结合集团公司实际,制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司及各部门、各单位的全面预算管理工作。
本办法所称各部门是指集团公司机关各职能部门,各单位是指各子公司XX等单位。
各单位应根据本办法制订本单位全面预算管理实施办法。
第三条全面预算是根据集团公司发展规划和战略目标,在对未来经营环境分析预测的基础上,以货币或其他计量形式反映预算期内生产经营、投资管理、资本运营等活动的具体计划安排。
全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、分析和考核等管理活动的总称。
全面预算管理作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的管理模式,是对公司各种资源和经营行为进行全面控制的综合管理系统。
第四条预算期间为公历年度,即自1月1日起至12月31日止为一个预算年度。
第五条集团公司设立预算管理委员会,董事长任预算管理委员会主任,总经理、总会计师任副主任,委员由集团公司其他领导、相关部门负责人担任。
预算管理委员会下设预算管理办公室,办公室设在集团公司财务部,总会计师任办公室主任。
各单位应成立相应预算管理组织及工作机构(以下称预算管理部门),预算管理的日常工作机构设在各单位财务部门。
第六条全面预算采取统一领导、分级管理的原则。
各单位预算管理部门在集团公司预算管理委员会的统一领导下工作,下级单位预算管理部门应接受上级单位预算管理部门的指导和监督。
第七条集团公司预算管理委员会作为全面预算管理的决策机构,决定和处理全面预算管理的重大事宜,主要履行以下职责:(一)审议集团公司全面预算管理制度;(二)根据集团公司战略规划和年度经营目标,研究拟定预算目标;(三)审核集团公司全面预算方案和全面预算调整方案;(四)协调解决集团公司全面预算编制和执行中的重大问题;(五)根据全面预算执行结果提出考核和奖励意见。
集团公司全面预算管理办法(试行)

专业资料1、目录 (1)2、第一章总则 (2)3、第二章预算组织 (3)4、第三章预算内容 (4)5、第四章预算编制 (7)6、第五章预算控制 (10)7、第六章预算调整 (11)8、第七章预算分析报告 (13)9、第八章预算考核 (14)10、第九章附则 (16)11、附件一全面预算管理办法流程图 (17)12、附件二全面预算管理表格专业资料第一章总则第一条目的为实现公司的发展战略,提高公司经营管理水平,加强公司内部控制,优化公司资源配置,建立健全公司全面预算管理体系,结合本公司实际,制订本办法。
第二条全面预算管理的基本内容及管理体系全面预算管理是指围绕公司发展战略,以经营计划为基础,以年度工作任务为目标,并将公司目标以预算形式加以量化,对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排,使之得以实现的公司内部控制管理活动,是全过程、全方位、全员参与,对公司各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统。
全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。
全面预算管理体系包括预算组织、预算内容、预算编制、预算控制、预算调整、预算报告和预算评价等内容。
第三条全面预算管理的基本原则公司编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行,并遵循以下基本原则:1. 坚持效益优先原则,实行总量平衡,进行全面预算管理;2. 坚持积极稳健原则,确保以收定支,加强财务风险控制;3. 坚持权责对等原则,确保切实可行,围绕经营战略实施。
第四条实施要求专业资料各部门主要负责人为预算管理的第一责任人,同时要确定本部门的预算管理专员,部门的预算管理专员在部门负责人的领导下,负责本部门的预算工作,确保对预算编制、批准、控制、调整、报告、考核等各环节的有效管理和监控,促进公司整体经营管理水平的提高。
公司主要负责人和各部门负责人要重视全面预算工作,组织好公司内部各层级的全面预算管理活动,要把全面预算管理作为本公司经营管理工作的重点第五条预算期间预算周期与公司的会计年度一致,从每年公历1月1日起至12月31 日止。
《全面预算管理暂行办法》

全面预算管理制度(暂行)第一章总则第一条为规范***公司(以下简称公司)管理行为,促进**煤油气资源综合利用项目建设,根据《***(集团)有限责任公司全面预算管理制度(试行)》,结合公司实际情况,制定本制度。
第二条本制度适用于公司所属各部门(中心)全面预算的管理。
第三条“全面预算”是指公司根据项目投资的实际情况,在科学预测和决策的基础上,运用计划、协调、激励、评价等综合管理手段,以整合和优化配置公司资源、提升公司运行效率、促进公司实现发展战略为目标,以货币单位和其他计量单位为形式,综合反映公司未来一定期间全部经营活动各项目的数量说明。
全面预算主要包括经营预算、专项预算、投资预算、融资预算、财务预算及关键业绩指标(以下简称“KPI”)预算等。
“经营预算”是指各单位在预算年度的预计工作量及预算金额信息,同时包括物资采购、期间费用等预算信息;“专项预算"是指需要重点关注的预算项目,如经营预算中涉及的大修理预算等;“投资预算”是指各类投资活动涉及的预算项目,如基本建设投资、对外投资、设备采购等;“融资预算”是指资金筹措和管理的预算;“财务预算"是指预计公司资产负债表、预计现金流量表等财务报表预算项目;“KPI预算”是指公司主要财务指标预算项目(含工程管理费用指标).第四条全面预算编制应遵循的主要原则:(一)“合法合规”原则。
公司全面预算管理必须严格遵守国家有关法律法规和上级主管部门的各项制度规定,确保项目建设资金的使用合法合规。
(二)“全员、全面、全过程”原则。
“全员”指要求全体员工参与,即预算各阶段工作由公司预算委组织本单位全体员工参与,实现资源在各部门(中心)之间高度协同、科学配置,做到预算目标层层分解,并落实预算责任。
“全面”指预算内容的全面性,包括项目投资预算、财务预算和经营预算。
“全过程”指预算贯穿于经营管理活动的全过程,具体包括预算的编制、下达、分解、监督、控制、分析与考核等。
集团公司全面预算管理办法(试行)

集团公司全面预算管理办法(试行)编号:公司名称:发布日期:生效日期:制度名称:全面预算管理办法编制人:审核人:审批人:编制部门:财务管理部页数:总17页专业资料目录12、附件二全面预算管理表格专业资料第一章总则第一条目的为实现公司的发展战略,提高公司经营管理水平,加强公司内部控制,优化公司资源配置,建立健全公司全面预算管理体系,结合本公司实际,制订本办法。
第二条全面预算管理的基本内容及管理体系全面预算管理是指围绕公司发展战略,以经营计划为基础,以年度工作任务为目标,并将公司目标以预算形式加以量化,对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排,使之得以实现的公司内部控制管理活动,是全过程、全方位、全员参与,对公司各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统。
全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。
全面预算管理体系包括预算组织、预算内容、预算编制、预算控制、预算调整、预算报告和预算评价等内容。
第三条全面预算管理的根本准绳公司编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行,并遵循以下基本原则:1.坚持效益优先准绳,实施总量平衡,举行全面预算管理;2.坚持主动稳健准绳,确保以收定支,增强财政风险控制;3.坚持权责对等原则,确保切实可行,围绕经营战略实施。
第四条实施要求专业资料各部门主要负责人为预算管理的第一责任人,同时要确定本部门的预算管理专员,部门的预算管理专员在部门负责人的领导下,负责本部门的预算工作,确保对预算编制、批准、控制、调整、报告、考核等各环节的有效管理和监控,促进公司整体经营管理水平的提高。
公司主要负责人和各部门负责人要重视全面预算工作,组织好公司内部各层级的全面预算管理活动,要把全面预算管理作为本公司经营管理工作的重点第五条预算期间预算周期与公司的会计年度一致,从每年公历1月1日起至12月31日止。
第六条适用范围本办法适用于公司所属各部门。
第二章预算组织第七条基本要求公司应建立健全预算管理组织机构,设立预算管理岗位,配备足够的工作人员,建立必要的工作制度,确保预算组织的有效运行。
公司全面预算管理办法

公司全面预算管理办法第一章总则第一条为建立科学、高效、有序的全面预算管理体系,进一步规范公司经营管理,提高全面预算管理水平,强化内部控制,优化资源配置,全面完成公司各项经营目标,实现国有资产保值增值,根据《企业内部控制应用指引第15号—全面预算》《管理会计应用指引第200-204号—预算管理相关应用指引》《市国资委关于推进市管企业全面预算管理的指导意见(试行)》等法律法规和文件制度的相关规定,结合公司实际,制定本办法。
第二条本办法所称全面预算是指以公司发展战略为导向,在对未来经营环境预测的基础上,确定预算期内经营管理目标,逐层分解,并以价值形式反映公司生产经营、投资活动及财务活动等各项经济活动的计划安排。
第二章基本任务及基本原则第三条全面预算管理的基本任务是以贯彻公司重点工作部署为依托,以落实公司发展战略为导向,有效预测未来经营情况,明确年度经营目标,通过建立健全全面预算管理体系,细化全面预算管理内容及管理职责,制定预算工作计划,组织实施预算流程,平衡、细化、分解预算指标,并对预算执行过- 1 -程进行监督、调控、分析及考核,保证公司经营目标的全面完成。
第四条基本原则(一)围绕战略,科学预测以公司发展战略为依托制定年度经营目标,优先安排涉及公司重点工作的事项,将公司战略进行转化、分解及落实,确保预算编制真正成为战略规划及年度经营计划的具体行动方案。
结合公司经营实际,科学分析预测未来经济环境和市场形势,明确投资方向,谋划投资项目,挖掘发展动能,降低经营风险,合理量化经营成果及财务状况,构建科学的全面预算管理基础。
(二)突出“全面”,分级实施全面预算管理要覆盖公司所有经营活动,贯穿经营管理活动的事前、事中及事后各环节,全员均应树立全面预算理念,参与到管理之中。
实施分级管理,形成公司统筹管理、部室归口负责,将预算管理职责及预算管理要求逐级落实到各部室,构建“自上而下、自下而上”的预算管理体系。
(三)注重效益,防控风险以经济效益为导向,以增收节支为抓手,以信息化手段为保障,梳理分析影响企业效益的各环节及事项,通过市场开发、成本管控、流程优化、资源优化等措施,全面提升公司经营效益。
集团有限公司全面预算管理制度

A集团有限公司全面预算管理制度二〇一三年八月目录第一章总则 (3)第二章全面预算管理体系 (5)第三章全面预算的编制 (8)第四章全面预算的执行与控制 (11)第五章全面预算的调整 (15)第六章全面预算的考核 (17)第七章附则 (19)第一章总则第一条为了促进A省交通运输集团有限公司(以下简称“A 交运集团”)各项预算工作的科学化、规范化、程序化,全面提升集团的经营管理水平和经济运营效率,遵照财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行财务预算管理的指导意见》,以及A省《省管企业全面预算管理指引》等有关法律、法规,特制定本制度。
第二条本制度适用于A交运集团公司总部及各二级成员单位。
第三条本办法所指的全面预算,是围绕经营目标而编制的由各项预算构成的预算体系。
其主要内容包括:(一)业务预算业务预算是指与集团日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算,与集团公司损益表的计算有关。
它主要包括生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、服务费用预算、运营费用预算、维修费用预算、管理费用预算等。
(二)资本预算资本预算是集团在预算期内进行资本性投资活动的预算,主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
(三)资金预算资金预算是集团在预算期内有关现金流量的预算,主要包括与业务预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算。
资金预算应保证集团在预算期内实现资金收支平衡。
(四)财务预算财务预算是指与集团在预算期内有关预计现金收支、经营成果和财务状况的各项预算,主要包括:现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表。
这些预算以价值量指标总括反映业务预算、资本预算、资金预算的结果。
第四条全面预算管理的基本原则(一)落实战略目标原则:全面预算应建立在集团中长期发展规划和战略目标的基础上;(二)资源优化配置原则:通过全面预算管理达到经济上最优化,最终目标是实现集团资源优化配置;(三)全面性原则:全面预算必须全员参与、全面覆盖、全程跟踪及控制,综合平衡;(四)刚性原则:预算一经批准,一般不予调整。
集团全面预算管理制度

集团全面预算管理制度目录第一章总那么 (2)第二章预算管理形式 (2)第三章责任中心 (3)第四章预算的组织及关系 (6)第五章预算目的确实定与分解 (10)第六章预算编制 (12)第七章预算执行与控制 (19)第八章预算反应与考评 (20)第一章总那么第一条为增强集团公司的财务管理,充沛发扬经济责任制和预算任务的预测、控制造用,依据«企业财务通那么»及国度有关财会法规,特制定本规则。
第二条本规则主要内容包括责任中心的划分、预算目确实定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反应。
第三条本管理制度适用于集团公司本部及一切成员单位。
第四条本管理制度由集团公司董事局同意经过,集团预算管理委员会担任解释。
第二章预算管理形式第五条集团公司推行责任预算形式。
责任预算指依照责任会方案分的责任中心体系,停止总体目的分解、预算编制和预算执行考核的预算形式。
第六条责任预算的特点:➢预算目的的汇总和分解对应各级责任中心,并按责任中心的特点和责任范围,确定可控局部和不可控局部;➢责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源停止方案、组织、分配,到达对资源有效和静态的配置,以明白各单位责任目的,提供考核依据,提高经济效益;➢责任预算将公司的全体运营目的细化,有助于监控公司久远战略的开展;➢责任预算要求各责任中心按一致、规范的格式编制预算,有助于一致预算数据和方案信息,提高方案效率。
第三章责任中心第七条责任中心划分规范1.关于责任中心1.1定义责任中心即企业外部为全体目的的完成而协调举动,并承当着与运营管理决策权相顺应的经济责任的单位。
1.2 责任中心的特点:1)责任中心是一个责权益相结合的一致体,必需做到权责明白、权责相当。
2)目的分歧性。
各预算责任主体的全体目的必需分歧,应围绕着集团的总目确实定各自的目的。
3)责任中心所行使的权利和所承当的责任是可控的。
1.3责任中心分类责任预算的信息归集和考核对象为各级责任中心。
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目录1、目录 (1)2、第一章总则 (2)3、第二章预算组织 (3)4、第三章预算内容 (4)5、第四章预算编制 (7)6、第五章预算控制 (10)7、第六章预算调整 (11)8、第七章预算分析报告 (13)9、第八章预算考核 (14)10、第九章附则 (16)11、附件一全面预算管理办法流程图 (17)12、附件二全面预算管理表格第一章总则第一条目的为实现公司的发展战略,提高公司经营管理水平,加强公司内部控制,优化公司资源配置,建立健全公司全面预算管理体系,结合本公司实际,制订本办法。
第二条全面预算管理的基本内容及管理体系全面预算管理是指围绕公司发展战略,以经营计划为基础,以年度工作任务为目标,并将公司目标以预算形式加以量化,对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排,使之得以实现的公司内部控制管理活动,是全过程、全方位、全员参与,对公司各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统。
全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。
全面预算管理体系包括预算组织、预算内容、预算编制、预算控制、预算调整、预算报告和预算评价等内容。
第三条全面预算管理的基本原则公司编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行,并遵循以下基本原则:1.坚持效益优先原则,实行总量平衡,进行全面预算管理;2.坚持积极稳健原则,确保以收定支,加强财务风险控制;3.坚持权责对等原则,确保切实可行,围绕经营战略实施。
第四条实施要求各部门主要负责人为预算管理的第一责任人,同时要确定本部门的预算管理专员,部门的预算管理专员在部门负责人的领导下,负责本部门的预算工作,确保对预算编制、批准、控制、调整、报告、考核等各环节的有效管理和监控,促进公司整体经营管理水平的提高。
公司主要负责人和各部门负责人要重视全面预算工作,组织好公司内部各层级的全面预算管理活动,要把全面预算管理作为本公司经营管理工作的重点第五条预算期间预算周期与公司的会计年度一致,从每年公历1月1日起至12月31日止。
第六条适用范围本办法适用于公司所属各部门。
第二章预算组织第七条基本要求公司应建立健全预算管理组织机构,设立预算管理岗位,配备足够的工作人员,建立必要的工作制度,确保预算组织的有效运行。
按照“横向到边、纵向到底”的原则,建立完善各层级的预算管理组织体系,横向上覆盖所有职能部门和单位,纵向上延伸到各基层班组。
第八条预算组织公司成立全面预算管理委员会全面负责公司的预算管理工作,同时授权委托财务管理部作为预算实际管理部门负责日常的预算管理工作。
预算管理委员会由公司高层和有关职能部门负责人组成,原则上公司总经理任主任,公司财务总监、分管副总、财务管理部高级经理任副主任,各二级职能部门负责人和管理会计处经理为预算管理委员会委员。
各二级职能部门负责人确定本部门的预算管理专员,并将名单上报财务管理部,预算管理专员接通知列席预算会议。
第九条预算管理委员会主要职责全面预算管理委员会的主要职责包括:(一)拟订预算的目标、政策,制定预算管理的具体措施和办法,审议、平衡预算方案,组织下达财务预算,协调解决预算编制和执行中的问题,组织审计、考核预算的执行情况,督促公司完成预算目标。
(二)在预算管理委员会主任的领导下,具体负责组织公司预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作,跟踪监督预算的执行情况,分析预算与实际执行的差异及原因,提出改进管理的措施和建议。
(三)公司各职能部门具体负责本部门业务涉及预算的编制、执行、分析、控制等工作,并配合预算管理委员会做好公司总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。
其主要负责人参与公司预算管理委员会的工作,并对本部门预算执行结果承担责任。
第三章预算内容第十条全面预算组成全面预算由业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算组成,资本预算和筹资预算亦称专门预算。
(一)业务预算业务预算是指与公司各项经营活动直接相关的,反映预算期内公司预计生产经营活动的预算,是其他预算的基础,主要包括营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等,公司可根据实际情况具体编制。
1、营业预算是预算期内公司销售各种产品或提供各种劳务预计实现的销售量或者业务量及其收入的预算,由公司的销售部、市场部负责编制。
主要依据年度目标利润、预计市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。
2、生产预算是公司在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算,由生产部负责编制。
主要是在营业预算的基础上,依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。
在此基础上进一步编制直接人工预算和直接材料预算。
3、制造费用预算是公司在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算,由生产部负责编制。
在生产预算基础上,按照费用项目及其上年预算执行情况,根据预算期降低成本、费用的要求编制。
4、产品成本预算是公司在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本的预算,由财务管理部负责编制。
主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。
5、营业成本及毛利预算是公司对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的成本预算,由财务管理部负责编制。
主要依据公司产品成本预算、采购预算或提供各种劳务成本、上年实际执行情况等资料编制。
6、采购预算是公司在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算,由采购部负责编制。
主要根据营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。
7、期间费用预算是预算期内公司在组织经营活动时必要的管理费用、财务费用、营业费用等预算,管理费用由各职能部门负责编制,营业费用由销售部和市场部负责编制,财务费用由资金管理部负责编制。
应区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质,根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素,结合费用开支标准和公司降低成本、费用的要求,分项目、分责任单位进行编制。
其中:科技开发费用等重要项目,应重点预算并单独列示由研发部负责编制科技研发费用预算。
8、公司非流动资产处置、取得的政府补助、对外捐赠、债务重组、非货币性资产交换等营业外收入或支出,应根据实际情况和国家有关政策规定,编制营业外收支业务预算,由财务管理部负责编制,涉及相关部门配合。
(二)资本预算资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算,主要包括固定资产投资预算、长期股权投资预算和金融工具投资预算。
1、固定资产投资预算是公司在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算,由总经办、研发中心、设备处负责编制。
应根据公司有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。
公司处置固定资产所引起的现金流入,也应列入资本预算。
如有相关财政拨款也应单独编制预算。
2、长期股权投资预算是公司在预算期内为了获得其他公司单位的股权而进行资本投资的预算,由财务管理部负责编制。
应根据公司有关投资决策资料和年度长期股权投资计划编制。
公司转让长期股权投资或者收取被投资单位分配的利润(股利)列入资本预算。
(三)筹资预算筹资预算是公司在预算期内预计吸收的的投资、需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算,主要依据公司有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额、新增借款额及利率等编制。
公司经批准发行股票、配股和增发股票,应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料编制预算。
股票发行费用,也应在筹资预算中分项做出安排。
筹资预算主要由公司资金管理部负责编制,公司上市办协助股票发行预算编制。
(四)财务预算财务预算是指在预测和决策的基础上,围绕公司发展战略目标,对一定时期内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排的最终成果体现。
包括资产负债预算、利润预算和现金流量预算,形式上体现为预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。
由财务管理部负责编制。
1、预计资产负债表是综合反映公司期末财务状况的预算报表。
根据预算期初实际数和当期营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。
2、预计利润表反映公司在预算期内利润目标的预算报表。
根据营业预算、营业成本及毛利预算、产品成本预算、生产预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。
3、预计现金流量表是反映公司预算期内现金收支及其结果的预算报表。
以业务预算、资本预算和筹资预算为基础,根据各项预算有关现金收支的预算汇总编制。
第四章预算编制第十一条预算编制的依据(一)国家有关方针、政策,国内外经济环境及消费市场发展趋势;(二)公司经营发展战略;(三)公司发展规划和年度计划;(四)公司投资、融资协议;(五)公司改组改制、收购兼并、资本经营等重大经营事项安排;(六)客户订单、市场预测及公司生产能力;(七)公司财务政策、会计制度和预算编制的基本政策、基本假设;(八)以前年度公司预算执行情况;(九)对预算编制的其他原则和具体要求。
第十二条预算编制的基本要求按照先销售预算,后生产预算、采购预算、期间费用预算、资本预算、筹资预算,最后财务预算的流程进行,各项预算应相辅相承,密切关联,前后衔接,形成一个完整的体系,共同实现公司内部控制和管理目标。
在预算的编制过程中应以公司的生产经营活动为依据合理确定各项收入、成本、利润、投资、融资等预算指标。
第十三条预算编制程序预算编制遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总,综合平衡”原则,各部门及所属分公司根据总体预算编制时间要求,确定本部门的编制时间计划。
公司预算编制的基本程序为:(一)确定目标公司预算管理委员会根据公司发展战略和预算期经济形势的初步预测,一般于每年10月中旬向董事会提出下一年度公司财务预算的建议目标,包括营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标,并报董事会核准。
(二)下达目标年度经营目标经核准后,预算管理委员会于10月底召开公司预算编制说明会,确定财务预算编制的政策、内容、程序和方法,将预算目标下达各给预算执行部门。
(三)编制上报各预算执行部门按照公司预算管理委员会下达的财务预算目标和政策,结合自身特点以及预测的执行条件,提出详细的本部门预算方案,于11月15日上报公司财务管理部门。
(四)审查平衡公司财务管理部对各预算执行部门上报的预算方案进行审查、汇总,提出综合平衡的建议。
在审查、平衡过程中,预算管理委员会和财务管理部进行充分协调,对发现的问题提出初步调整的意见,于11月25日前反馈给有关预算执行部门予以修正,并在12月5前将修正后的预算方案重新上报财务管理部。
(五)质询审议公司财务管理部对有关预算执行部门编制的公司预算草案进行汇总、整理。