组织行为学结课论文宝洁公司员工激励案例描述与分析修订版
组织行为学案例分析——激励
思考题：
公司各部门之间各行其是，除去加盟者之外，其他员 工士气和热情不高，公司除了物质上的刺激外，再无 其他能够调动员工积极性的办法。 1.该公司出现问题的主要原因何在？ 2.应从哪些方面着手改进？
利用亚当斯的公平理论来分析
公平理论认为：人与人之间客观上存在着相互比较和社会比较， 其结果必然在人们的心理上产生公平或者不公平的问题。
组织行为学案例分析——激励
第一组：彭雪婷、杨贻洁、 朱克玲、段盛红、孙继红、 朱雪源、钟晓烨、 主讲人：朱雪源
案例：
北京某科技发展有限司（以下简称公司）始建于1994年。公司 成立之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元；没有场地， 就从别的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有 现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就 两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自 干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打 印机的利润还是相当可观的，这样一年下来，经营情况还不错。 第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务开始有 起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快， 当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在 惠普电脑和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引 对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普电脑 和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始 代理惠普公司的电脑和服务器产品。1997年是公司稳定发展的一 年，微机和外设的销售量都有明显增长，人员增加了不少，公司 有了自己的独立门市，并有点惠普专卖店雏形的味道。
利用弗鲁姆的期望理论分析
期望理论认为，当目标还没有实现的时候，人们的需要就变为一 种期望。期望的本身是一种强大的激发力量，它能调动人的积极 性。当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。 激励水平取决于期望值与效价的乘积。
广州宝洁公司知识型员工的福利激励
人力资源随着知识经济的兴起和我国经济的迅速发展，人才竞争已经成为决定企业成败的关键。
对于现代企业而言，知识型员工是企业价值的主要创造者，由他们构成的企业智力资本塑造了企业的竞争优势。
然而，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念等方面却有着诸多的特殊性，主要表现为：渴望自我实现、获得认可与尊重；专业性强、个人素质高；创造性强、监控困难；个性强烈、蔑视权势；流动性较高。
因此，如何针对知识型员工的特殊需求，制定合理有效的激励政策已成为企业面临的重要课题，而宝洁成功的激励手段无疑为现代企业的知识型员工激励树立了良好的榜样。
激励指组织通过设立适当的外部薪酬形式和工作环境，借助一定的行为规范和惩罚性措施，通过信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。
现代制度经济学认为，员工只能激励，而不能压榨。
那么，如何在工作上调动员工的积极性，尤其是激发知识型员工的创造力，便成为开发人力资源的最高层次目标。
现代社会生活节奏加快，工作压力大，有研究表明，约６５％的人抱怨工作生活节奏失衡。
更有甚者，随着经济的高速发展，中国每年因过劳死的人数也呈现上升趋势，这种状况尤其在知识型员工中体现得更为明显。
“拼命三郎”式的企业的文化使得雇员生活素质下降，导致工作热情降低，效率低下，严重的则会影响到企业工作系统的健康运行。
因此，一个企业要为员工创造力的有效发挥提供良好的环境和机制。
一是要为员工树立开拓创新、敢于冒险的精神创造一个宽松的环境，重奖重用有突出业绩的开拓创新者和思想活跃者；二是要倡导自由探索的氛围，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；三是要强化企业内的竞争机制，要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并好好地引导他们面对现实去研究技术的新动向。
同时把思想工作做到员工心里，使他们知道工作行为的实际效果，产生员工高效工作、高满足度的结果。
组织行为学激励案例3篇
组织行为学激励案例3篇篇一：组织行为学激励的案例就拿我在实际工作中碰到的案例来说事，我是一家中等规模的美资制造业工厂财务经理，有5名下属，其中有一个是负责工厂IT 的主管，他的工作职责主要包括负责工厂IT硬件以及网络的日常维护，以及目前使用的ERP系统的主数据维护，帮助解决一些系统操作上的问题。
在IT职能上需要向上海总部的IT汇报，总部的IT也会提供业务指导，他自己没有下属。
从性格上来讲他是一个偏中庸的人，不很活跃也不沉闷，年龄为34岁，聪明程度一般，学历是专科，责任心也还可以，有时候也有点小小的固执和自以为是，总的来说，光看这个人没什么出彩的地方。
说到绩效，和他交流的时候经常会听到他说：没什么的，要对的起工资吧。
其实给他开的工资不高，在这个岗位上出于中等偏下水平，因为我到这间公司才9个月，所以不了解为什么他的Pay没有竞争力，而他已在这间公司做了6年。
非常明确是他份内的事，主动性和完成质量也不错，但是如果需要给他增加一些比如跨部门的协调工作，会畏惧甚至拒绝，缺乏一些追求卓越和更大自我实现的勇气和动力。
在我刚入职不久的一次聊天中，我得知他是淮安人，老家有自己爱人家的家族企业，效益也不错，他爱人做全职太太，因为有家族企业的关系，所以经济上他们是很不错的，从一些言语中也能察觉出他也在家族企业中帮忙。
他也说，在这家公司最多再做2年，就回家族企业去。
我就问他为什么还想再做2年，回答是学习企业管理，另外学习SAP，当然也有可能他现在还不能真正进入他爱人的家族企业。
写到这里，大家对他的认识和现在的工作状态的了解应该比较全面了，我对他的分析如下：从主导需求来看，他没有经济压力，也没有在这间公司自我实现的充足动力。
他的驱动力在于认为在这样管理比较规范的公司还能学到东西，日后参与家族企业管理能派上用场；另外SAP也是他想学习和掌握的东西。
但另一方面，他害怕承担风险，保持现有的状态也很好，畏难的心态和自我实现需求不足让他缺少和公司一起奋斗的动力。
组织行为学—激励理论及其案例分析
组织行为学—激励理论及其案例分析一、激励理论激励是指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持要激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。
这也就是说，激励在本质上就是激发、鼓励和努力调动人的积极性的过程。
激励作用：有利于调动人的积极性和创造性；有利于发挥人的能动作用；有利于挖掘人的潜力，提高工作效率；有利于增强企业凝聚力；二、案例案例一：A公司的一位高级技术员技术高超，工作认真，但最近总不爱说话，不与同事交流，基本不参加公司组织的活动，也不愿意在节假日加班。
经过人力资源部了解，他母亲患癌症已进入晚期，全靠他的照料。
案例评析：（1）A公司领导了解到这个情况后，主管领导及时探望了他的母亲，并为他单独提前兑付了奖金。
这位技术人员深受感动，在征得同意后将一部分工作带回家中，通过公司内部网络积极出色的将工作完成，有力地支持了整个项目进展。
2这属于一种关怀性的激励，每个人在工作业绩不佳之时都会表现出某些行为，上级领导要通过某些途径及时了解到这种情况并给予解决，员工将会更加死心塌地呆在公司，保持了对公司的忠诚度。
从而有助于公司的长足发展，保证了高级人才“在其位，更谋其政”；与此同时，公司领导的行为也会在其他员工内心树立良好的形象，有利于公司团体的凝聚力提升。
案例二：B公司的一位高级主管（在同一个岗位工作了将近10年）在日常工作中兢兢业业，深受领导喜爱；但近段时间以来，该主管工作业绩不佳甚至出现了下滑迹象。
上级领导找他谈话，他说自己在这个工作岗位干了这么多年，感觉有些厌烦了，希望换一个工作环境。
上级领导听到这些给予了他肯定和理解并变换了他的工作环境，最终该员工干劲和业绩都提升了。
案例评析：（1）B公司领导阶层的做法我完全赞同并给予肯定，因为他们是本着对员工负责的态度来处理这件事情的。
细想任何一个员工无论他如何热爱这个工作，时间长久之后难免都会产生厌倦心理，这是通过适当的调节员工工作内容和环境，也许会激励出员工更大的潜力。
组织行为学对创新创业的作用-以宝洁公司为例
组织行为学对创新创业的作用以宝洁产品为案例至2004年末，宝洁公司销售额增长了27%左右，股票价格也几乎翻了一番。
宝沽在给股东的年报中说：“2004财年，宝洁达到并超过了各项财务指标。
”对于一家价值510亿美元、拥有300个不同品牌的消费品公司来说，超越目标可不是一件容易的事。
宝洁的很多人都会把首席技术官吉尔·克洛伊德看作他们取得成功的原因之一。
克洛伊德是《商业周刊》评选的“2004年度技术领袖”的获奖者。
他正在改变宝洁的研发方式。
由于宝洁生产大量品种众多的产品，包括卫生巾、卫生洗涤用品、个人护理产品和宠物食品，因此要维持有竞争力的创新水平是一项极大的挑战。
克洛伊德说：“我们面临的挑战之一就是要满足多样化的消费群体的需求，同时还要保旺速度和成本的合理性。
据我们估计，在过去的三年，消费品行业创新的速度已经加倍。
这意味着我们能从进入市场的创新中受益的时间减少了。
”什么是创新型创新?克洛伊德的解释是；“我们已经做的就是提炼我们关于如何开展研发并对研发结果进行评估的想法。
我们实施了一些变革。
例如，长期以来，我们的评估都停留在强调产品的技术性能、专利权和其他内部研发指标上。
现在，我们更关注顾客感知价值。
”克洛伊德认为宝洁的创新流程具有整体性，这是指它触及组织的每一个部门。
整体创新包括：首先，设置合理的财务指标，然后对产品的所有方而实施创新计划——从制造技术到那些顾客直接体验的方面，如产品的包装和外观。
克洛伊德的一个主要目标是从组织外部获得宝洁5O％的产品创意。
克洛伊德还没有达到这个目标，但是，他喜欢进步。
现在，宝洁产品创意的35％来自外部，2002年这一数字为20％，2000年为10%。
克洛伊德把这一目标称为“联系+开发”[(C+D)]。
C+D是宝洁近期产品成功的主要原因。
例如，玉兰油日用化妆品和佳洁士净白牙贴都是在C+D模式下应运而生的。
《开放创新》一书的作者亨利·切斯布罗指出，C+D之所以会成功，是因为“不是所有聪明的人都在为你工作”，“外部的创意有助于创造价值，但是需要内部研发为你索取郡份价值。
宝洁公司的案例研究分析
宝洁公司的案例分析————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：宝洁公司的案例分析案例背景宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，始创于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，是一家美国消费日用品生产商，同时也是世界最大的日用消费品公司之一，持有专利数量超过29，000项，全球员工近110,000人。
2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。
保洁公司在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。
该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。
保洁公司外国网站首页如图1-1所示图1-1案例简介1、网站定位与特点宝洁是一家有半个世纪以上历史的老牌企业, 以对高质量产品的不懈追求闻名于世, 在管理上更是精明练达, 独具风格. 在众多的企业网站中, 宝洁始终是抢眼夺目的.宝洁公司从1990年代中期至今已建立了近百家高度细分的家族网站，涵盖了宝洁旗下300多个产品品牌。
2000年初，宝洁公司推出护发新品牌Physique，互联网推广成为头筹，产品正式上市之前就有60万用户通过网络递交了订单。
2009年，宝洁经销商在淘宝网上开出的一家“旗舰店”覆盖宝洁旗下所有品牌，打出远低于超市的“低价牌”，一时颇受关注。
网上开店已经成为经销商拓展渠道的一种尝试。
保洁公司在中国的网站首页如1-2所示图1-2宝洁在中国的网站首页坚持画面简洁, 重点突出的原则, 每帧页面均按照平面广告的要求设计制作. 在页面设计上, 每帧首页只有一个兴趣中心, 且按照经典平面广告技法使之位于黄金分割处, 兴趣中心一般都是与产品相关的人物特写, 它们或是表情欢娱, 或是亲情四溢, 使人一目之瞥, 便能神注其间, 这种着重从视觉效果出发, 将网站做成系统屏幕广告的做法, 在众多网站中独具特色. 宝洁产品分为日用品和食品两大类, 与人们的生活直接相关, 所以在网页上沿用其在传统广告中的营销主题: 亲情至上, 关爱生活. 画面上总洋溢着欢乐与亲情, 直沁人心. 这种互联网上无声的欢乐颂是能够跨越任何民族, 国家, 年龄, 语种和宗教的, 在访问者心中激起爱心和快乐的共鸣, 因而是商家营销的利器. 宝洁网站现正执行在线消费者研究和理念调查，这大大减少了收集和分析消费者意见的时间，降低了成本，使宝洁更快地将消费者愿意购买的产品推向市场。
宝洁公司常用的激励手段和事例
一、帮助员工实现自我价值基于马斯洛需求层次论中“尊重”与“自我实现”的需求，没有一个员工不希望自己能够在企业里获得发展的机会。
因此，对员工进行激励时，就必须充分地将此因素考虑进激励措施中。
例如，在企业里建立内部提升机制就不失为一个好办法。
宝洁公司认为，要成为一间有发展的公司，公司就应该有足够的空间让雇员来描绘自己的未来职业发展蓝图，只有这样才能使员工随时保持上进的斗志，使组织内部充满活力，坚持100%的内部提升政策，可以培养长久性的员工，并协助他们进到最佳状态。
因此，宝洁公司主张公司所有的经理人都从内部提升。
这样，所有员工都不必担心公司会从外面招入一个人作你的上司。
公司提升员工的唯一标准是员工的能力和贡献。
宝洁公司正是借此告诉员工“你优秀，就提拔你”，从根本上激励员工的工作热情，并且得以留住最优秀的员工。
二、提高对员工的情感关注度很多时候，企业在激励上总是过多地把方法集中在物质激励和一些形式化的表扬上，对于员工生活中的情感上的关注度却较少。
但是必须注意到一个事实，那就是家庭人员和其生活环境因素对员工的影响。
譬如一个能力不错的员工为什么工作业绩不好，除了工作中的因素外可能其家庭生活环境因素产生的影响也是很大的。
在宝洁公司的某位经理管理实践中，曾经碰到过这样的情况。
他部门一个能力不错的员工一段时间里经常走神，做事效率也不高。
公司人力资源部曾经建议对他作解雇处理，他经过了解发现，原来这个员工的母亲长期病患，导致治疗经费紧张。
因此他经常利用业余时间在外面兼职赚钱以弥补经费紧张的问题。
于是他一面向公司汇报，一面号召部门同事为他捐款，紧接着公司领导也同意为他调整了薪资，当这些钱送到他手里，尽管不能完全解决问题，但是奇迹出现了，该员工从此工作积极上进，后来因业绩突出成为了该经理的得力助手。
三、企业领导人的“楷模性”激励在企业的激励文化中，还有一个很重要的组成部分：那就是企业领导应该首先为员工树立楷模效应。
如果一个企业的管理者不能随时为员工做出表率的话，员工又怎么能真正认同企业的目标和工作的价值呢？二战中美国著名的将领巴顿就非常注重用自己的形象和实际行动去影响部队和士气。
组织行为学案例(个体行为)
案例宝洁公司宝洁公司在全球140个国家中向近50亿消费者销售其产品。
此外，宝洁公司在全球70多个国家中拥有超过11万名员工。
因此，对公司来说，差异性随处可见。
事实上，宝洁公司的管理层认为，对于在全球环境中从事商业运作来说，差异性可以培育全新的视角和重要的洞察力。
差异性被看做是“宝洁公司竞争优势的一个丰富源泉”。
差异性被视为一种能够“提供更广泛、更充足、更丰富的环境进行创造性思维和创新”的财富。
不仅如此，宝洁公司还寻求吸引和深入开发多种才能的资源，为其未来的领导阶层补充力量。
宝洁公司只在公司内部提升领导，而不从外面招收中层管理人员。
相反，宝洁公司会招聘大学毕业生并培养他们。
“一旦被聘任，员工就会在各个方面得到训练和教育，甚至参加被称为宝洁大学的培训研讨会。
”员工们都被灌输了宝洁公司的文化理念。
一个描述宝洁公司文化的重要方法就是通过它的企业基本原则。
宝洁公司给它的员工灌输了强烈而坚定的义务感。
宝洁公司努力按照下面的基本原则来运作：我们尊重每一位员工。
公司与员工的利益休戚相关。
有策略地着眼于我们的工作。
创新是我们成功的基石。
我们关注公司外部环境的变化和发展。
我们珍视个人的专长。
我们力求做到最好。
互助友爱是生活之道。
这些基本原则表明了公司对差异性的重视，不管人们带到工作场所的是哪种差异性。
这些原则同时也反映出对优秀表现的重视，无论是在个人层面还是企业层面，以及对开发个人和企业取得优秀成绩的能力的重视。
宝洁公司管理层的差异性1991年一项对管理层员工流失的研究揭示：2/3离开宝洁公司的优秀人才是女性。
事实上，一直到20世纪90年代中期，都没有女性能够坐上宝洁公司执行委员会委员的位置。
更有甚者，公司的执行官中没有几个是女性。
在采访中，许多女性员工都指出，她们离开公司是为了有更多时间和家人在一起。
不过，宝洁公司“女性发展特别小组”策划实施的一项调研却揭示，在离开公司的女性中，使宝洁公司最感惋惜的不是那些待在家里的妈妈们，而是去做其他高职位、高压力工作的女性。
组织行为学结课论文(宝洁公司员工激励案例描述与分析)
宝洁公司员工激励案例描述与分析案例描述：星期四的下班时分，宝洁中国人力资源部高级经理周艳玲，将一张卡片放在办公桌上，这张卡片将提示每一个来找自己的同事，周五她在家工作。
同样具有提示效果的，是她在内部邮件和沟通平台上的留言——如果需要，可以直接打住宅电话找到她。
大多数公司完全无法容忍员工如此这般“自由散漫”。
但宝洁并非如此，这家全球领先的快速消费品制造和零售商，正在将跨国公司推行的“弹性工作制”带入中国职场。
这项名为“工作与生活平衡（Better Work Better Life）”计划，旨在改变几十年来约定俗成的中国商业信条——出勤等同于工作，以至于需要上下班打卡。
周艳玲这个周五所做的，正是这个计划的核心部分之一——员工允许每周自由选择一个工作日，在家工作。
这项计划的其他部分还包括，员工有特殊需求，最多可以只工作60％时间的“非全职工作”；公司工作1年以上的员工，每三年可以要求一个月个人假期；上午10点才赶到公司的员工并不算迟到，而工作时间去做半小时推拿也不会被上司指责。
宝洁位于广州天河的30层办公室里，非工作设施一应俱全，随时去做运动，推拿，吃新鲜水果餐和躺在床上小睡片刻都是被鼓励的。
案例分析：宝洁公司作为日化行业的帝国传奇，不仅在品牌管理上闻名全球，作为首创美国最早的利润分享制度和第一个实施员工认购公司股份制度的公司，宝洁也一直是在激励模式上不断保持创新的企业。
其多方位的激励机制主要有以下几方面：1、奖励机制根据赫茨伯格的“双因素理论”，导致员工满意和不满意的因素可以分为满意和不满意两种。
在保健因素上，宝洁公司为员工提供完善而有竞争力的薪资体制，配以各种基本的福利政策，如住房福利、医疗福利和福利保险等等。
在激励因素上，例如2008年起，宝洁中国在公司推行“员工长期储蓄计划”，每一位员工都可以购买和拥有宝洁公司境外股票，真成为公司的主人。
还有弹性工作制、各式各样的资讯教育服务、亲情化管理等。
此外宝洁也致力于为员工营造良好的工作环境，公司设有水果店、运动健身房、专业的按摩室等等，帮助员工缓解工作压力。
宝洁公司人才激励制度浅析
宝洁公司人才激励制度浅析摘要：当代企业的竞争正在由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”演变，“得人才者得天下”。
一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。
宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。
其完善、创新的人才激励机制成为人力资源管理的经典。
这也是宝洁公司能够传承百年，基业长青的最重要因素之一。
关键词：宝洁公司；人力资源；人才激励当代企业的竞争正在由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”演变，“得人才者得天下”。
一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。
作为国际知名的大集团，美国宝洁公司在品牌管理上无疑是成功的典范，其在人才激励方面也有不少创举，成为人力资源管理的经典。
宝洁公司的人才激励机制主要包括以下几个方面：一、奖励激励机制宝洁公司为员工提供完善的有竞争力的薪资体制，另外还有各种基本福利政策，比如住房福利、医疗福利、福利保险等。
但是，工资和基本福利只属于人才激励作用中的“保健因素”，什么是“保健因素”呢？1959年，美国心理学家赫茨伯格在其提出的“双因素理论”中是这样阐述的：导致员工满意与不满意的因素是有本质区别的。
公司消除员工工作中的不满意因素只能维持没有不满的“保健”状态，并不会对员工产生更加积极的激励作用。
赫茨伯格认为，那些与人们不满的情绪有关的因素，比如工资水平、规章制度等等，如果处理不好也会引发人们对工作的不满情绪，如果处理好也只会起到预防或消除这种不满的作用，并不能起到真正的激励作用，这就是所谓的“保健因素”。
而与“保健因素”相区别的是“激励因素”，只有“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用。
这些因素包括：一是工作表现机会和工作带来的愉悦；二是工作上的成就感；三是由于良好的工作成绩而得到奖励；四是对未来发展的期望；五是职务上的责任感。
因此，公司要制定有效的激励政策，还要在这些方面多下功夫。
因此，宝洁公司还推出了一系列个性化的激励政策。
公司员工激励案例描述与分析
公司员工激励案例描述与分析背景：公司是一家中型IT企业，主营业务是软件开发和云计算服务。
该公司拥有一支年轻的员工队伍，其中不乏一些高度激情和创造力的人才。
然而，近来公司面临一些问题：员工流动率高，晋升机会少，收入增长缓慢。
为了提高员工士气和减少人员流失，公司决定实施一套员工激励措施。
激励措施1：晋升机会增加公司决定提高晋升机会的可行性，为员工提供更有挑战和发展空间的岗位。
公司设立了一项员工自我推荐的晋升项目，鼓励员工积极参与。
员工可以根据自身能力和成绩，自愿报名参加晋升评选，经过面试和绩效考核后，晋升的机会将增加。
分析：晋升机会的增加能够满足员工对于职业发展的渴望，提高他们的工作积极性和投入度。
同时，通过员工自我推荐的方式，能够更好地发挥员工的主观能动性，增强他们的参与感和责任感。
激励措施2：薪酬提升方案公司决定对绩效优秀的员工进行薪酬提升。
薪酬提升将基于员工工作表现、贡献度和市场竞争情况进行评估。
公司将制定明确的绩效考核指标和评定标准，以确保公正和透明的薪酬决策。
分析：薪酬是员工最直接的回报方式，提高薪酬可以有效激励员工的工作动力和创造力。
通过制定绩效考核指标和评定标准，能够确保薪酬提升的公平性和可持续性，避免可能的不公正现象出现。
激励措施3：培训和发展机会增加公司决定加强员工培训和发展机会，以提升员工的专业技能和综合素质。
公司将定期组织内外部培训、专业讲座和技能竞赛等活动，帮助员工不断提升自身能力和知识水平。
分析：培训和发展机会的增加可以满足员工对于个人成长和职业发展的需求，激发他们的学习兴趣和进取心。
通过提升员工的专业技能和综合素质，能够提高公司整体的竞争力和创新能力。
激励措施4：激励奖励制度公司决定建立一套激励奖励制度，根据员工的贡献和表现，给予相应的激励奖励，包括现金奖励、员工旅游、股票期权等。
公司还将加强对员工的反馈和认可，激励员工充分发挥个人潜力。
分析：激励奖励可以有效激励员工的工作动力和创造力，增强他们的归属感和忠诚度。
宝洁公司人力资源管理论文
人力资源管理论文宝洁公司的人力资源管理案例从四方面着手去做好人员的分配如：选人通过严格有序的招聘，吸引大批富有才干的年轻人。
宝洁招聘人员通过一轮轮的挑选来发现具有潜能的人。
比如领导能力，不一定要担任过领导职务，关键是看他是否具有领导素质，能否鼓动和带领大家完成工作任务。
用人——在想象中长跑宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业。
要实现内部提升制，必须具备如下条件：一是公司员工必须有发展的潜能；二是认同公司的价值观；三是职业设计相当明确；四是必须建立完善的培训体系；五是提升制度必须透明化。
内部提升的制度在宝洁得到严格的执行。
包括宝洁公司大中国区的现任总裁潘纳友先生也是一样从底层逐步提升的。
培训——在学习中成长培训包括入职培训、语言培训、管理技能培训和商业知识的培训，以及专业技术的在职培训。
其特点有三：一、全员性，公司所有员工都有机会参加各种培训。
二、全程性，内部提升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助其成功和发展。
三、针对性，公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。
留人——在激励中提升宝洁的经济激励主要靠薪酬福利来形成对人才的吸引力。
由于市场是薪酬福利的最终决定者，宝洁自然就把决定权交给了市场。
每年，宝洁公司都会请国际知名的咨询公司作市场调查，内容包括同类行业的薪酬水平，知名跨国公司的薪酬水平。
然后根据调查结构及时调整薪酬水平，从而使宝洁的薪酬能够具有足够的竞争力。
具体的薪酬包括两大部门：一块是工资，实行年薪制：另一块是全方位的福利，其中包括中国政府要求给员工购买的福利，公司在国际上统一给员工的福利，以及根据中国实际给予的福利。
比如休假，公司同时结合中国和外国的休假，包括五一、十一、中秋、春节、也包括圣诞节。
员工同时受到了中资和外资企业的福利。
当一个人在物质上基本满足以后，来自精神上的奖励就成为需要。
尊重和认可也许是最基本的精神奖励。
在宝洁公司，上级会经常过问下属的意见，及时沟通。
《组织行为学》案例分析 如何有效激励下属？ 李巍的激励计划
《组织行为学》案例分析如何有效激励下属？李巍的激励计划一、引言在当今管理活动的实践中，如何制定和实施有效的激励政策显得尤为重要，因为它直接影响着员工工作的积极性和能力的充分发挥，并关系到员工个人的发展以及公司整体的运作效率和生存发展。
所谓激励，就是管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。
激励机制运用得好坏是决定组织兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成为各个企业和管理者面临的重要问题。
在本案例中，作为工程设计指挥的李巍就面临着如何制定和采取有效的激励措施，来改变目前在管理工作中遇到的被动局面。
下面让我们来详细分析之：二、案例背景李巍是一家大型建筑公司的工程设计指挥，她主要负责工程计量的制定、客户会面、工程进度、成本核算以及下属成长的报告。
共有20名男职工和8名女职工归她负责。
他们都是大学毕业生，有至少8年的工程设计经验，李巍是获得博士学位的工程师，但只有4年的工作经验。
三、李魏面临的问题目前李巍面临的最大问题是缺乏来自下属的尊重和反馈，他的上级也一直在考虑这个问题。
假定如果李巍能改变现状，她的成功记录就会增添新的一页。
李巍正在考虑采取一系列行动来激励他的下属，以获得更多的尊重和反馈。
四、问题分析李巍要制定有效的激励措施，成功的改变目前在管理中遇到的问题和状况，就必须仔细的分析下属为何会对她缺乏尊重和反馈。
同时结合各种激励理论，根据自己公司的实际情况，综合分析运用采取最适合的激励措施。
首先，让我们来分析为何下属会对李巍缺乏必要的尊重和反馈。
从案例提供的背景资料中，我们可以推测造成这种状况的原因可能有如下几点：第一、李巍与下属在工作经验上的差异，可能会造成下属对李巍的领导能力产生怀疑和不服。
在企业中人们普遍倾向信任比自己更有经验和业务更为熟练的同事或领导。
李巍的下属普遍具备至少8年以上的工作经验，而李巍只有4年的工作经验，至少4年的差距会使下属认为认为她经验不够丰富，仅凭一纸文凭不足以胜任领导者的岗位，基于这样的想法下属在没有对李巍领导能力有足够认识的前提下，对李巍缺乏足够的尊重也是意料之中的事情了。
宝洁公司人力资源管理论文
宝洁公司的人力资源管理案例一、引言美国宝洁公司是一家传统企业，已有60年的历史。
进入新经济时代，宝洁公司运用新经济和新科技思想，激发员工的责任感与创造力，突出企业“人本资源”基本动力的再造与重塑，从而大大加快了企业科技创新与品牌创新进程。
据悉，宝浩公司平均每年申请创新产品与技术专利近万项，成为全世界日用消费品生产中产品开发创新最多的公司。
在美国日前出笼的“最受MBA欢迎的50家企业”报告中，宝洁公司依然榜上有名。
无独有偶，在最近一份“最受中国大学生欢迎的外企”的调查报告中，宝洁公司同样名列前茅。
二、独特的用人机制（一）选人通过严格有序的招聘，吸引大批富有才干的年轻人。
宝洁招聘人员通过一轮轮的挑选来发现具有潜能的人。
比如领导能力，不一定要担任过领导职务，关键是看他是否具有领导素质，能否鼓动和带领大家完成工作任务。
（二）用人——在想象中长跑宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业。
要实现内部提升制，必须具备如下条件：一是公司员工必须有发展的潜能；二是认同公司的价值观；三是职业设计相当明确；四是必须建立完善的培训体系；五是提升制度必须透明化。
内部提升的制度在宝洁得到严格的执行。
包括宝洁公司大中国区的现任总裁潘纳友先生也是一样从底层逐步提升的。
（三）培训——在学习中成长培训包括入职培训、语言培训、管理技能培训和商业知识的培训，以及专业技术的在职培训。
其特点有三：一、全员性，公司所有员工都有机会参加各种培训。
二、全程性，内部提升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助其成功和发展。
三、针对性，公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。
（四）留人——在激励中提升宝洁的经济激励主要靠薪酬福利来形成对人才的吸引力。
由于市场是薪酬福利的最终决定者，宝洁自然就把决定权交给了市场。
每年，宝洁公司都会请国际知名的咨询公司作市场调查，内容包括同类行业的薪酬水平，知名跨国公司的薪酬水平。
然后根据调查结构及时调整薪酬水平，从而使宝洁的薪酬能够具有足够的竞争力。
宝洁公司激励理论
营销员工如何激励才有效？前些时候在研究著名服饰零售企业“佐丹奴”的案例时，一个看似简单的策略却令我感触颇深。
那就是“让每一个在佐丹奴工作过的员工都成为零售服务的高手”。
这就是佐丹奴其吸引和保有优质员工的重要方法之一。
佐丹奴在对员工的培训中非常注重知识的转化。
用佐丹奴首席运营官查尔斯·冯的话说就是“我们一直竭力促成培训知识的转移，我们的方法是形成一种文化，给予那些运用所学知识员工以积极的肯定和奖励”。
试想，对于一些希望自己不断获得成长和业绩的员工，尤其是销售一线的员工来说，谁不希望自己可以持续获得公司安排的培训机会和知识转化的指导呢？毕竟“成为零售服务的高手”就意味着未来的职业前景会更光明嘛？实践证明，佐丹奴的这些策略的最直接效果就是员工被充分激励，顾客的满意度不断飙升，企业也成为了多项“最佳服务奖”的得主。
透过佐丹奴的案例，我们的企业应该再次强化一个管理原理。
那就是“不良好的激励员工，就不会有满意的顾客”。
我们知道，作为为企业与顾客实行“价值交付”的一线营销员工，对他们的激励度直接影响着企业的经营业绩的成长。
因为他们每天都在与顾客“face to face”，他们的喜怒哀乐顾客都会最快的感受到，即使一些高阶营销主管不用每天都面对顾客，但是他们的态度也会影响到其所指挥的基层员工，这些情绪也会在他们对顾客的态度中清晰的表露出来，好的话就是顾客满意，反之就是顾客炒了企业的鱿鱼。
谈到表现和业绩与所得回报结合起来，人们最直接想到的一定就是薪资、提成、奖金等形式的激励，其实这是一种偏颇的看法和做法。
虽然薪资提成、奖金等形式等激励绝对是必要的，但是我们却绝对不能只把员工看成“赚钱机器”和“冷血动物”。
从我多年从事管理工作的经验来看，过度的物质激励反而还会造成员工欲壑难填，从不满足于眼前的奖励，最终必然会早早的选择另谋高就。
根据马斯洛的人类需求层次论来讲，一个人的需求分为生理、安全、社会、尊重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次。
组织行为学案例分析组织激励
工资 监督 地位 安全 工作环境 政策管理制度 人际关系
激励因素
工作本身 赏识 提升
成长的可能性 责任 成就
b、因人而异
给兔子喂白菜 给小鸡喂虫子
给老虎喂肉
当我处于他这个 地位和状态时, 我希望得到什么 害怕失去什么
c、公平性
公正本身就是员工的心理需求之一，激励的有效性必须满足员工对公正的需要
2.3激励的类别
激励的具体实施案例：
股权；戴尔公司通过向员工送股票，来激励员工的工作热情。比如说戴尔公司某 员工刚加盟戴尔，一进来，公司就送给他100股DELL股票。戴尔公司随后又给每 个员工增发了200股股票。虽然钱不是很多，但戴尔公司这样做，对员工是一种激 励，让员工越感觉到个人利益与公司利益确实是紧密相连的。这种方法既给与了 员工物质上的金钱，也凝聚了员工的人心。
公开表扬
加班一块去吃饭，公司请客
给予他更多的辅导
写工作报告时，要提到执行工作的员工姓名，以求不埋没员工的功劳
员工工作受挫时，表示理解
…… 综上所述，不同激励方式对行为也有的影响有区别。实施过恰当激励的公司
员工可以更好的将其个人目标与集体目标保持高度一致。
▲案例一除了加薪激励方式之外，我们可以给予其股权、晋升、授权等激励措施； ▲案例二的员工可能存在职业倦怠或者职业素质不高的现象，我们可以对其进行
组织行为学案例分析— 组织激励
CONTENTS
一、案例及问题的提出 二、基于组织行为学的分析 三、案例总结
CASE
案例Ⅰ：张经理是某公司人力资源部门主管，最近他在为一件事烦恼，几位被公司 所看重的营销业务骨干要离职，虽然公司已经给予了他们丰厚的薪水，但是这几位 业务骨干仍要离开公司另谋发展，张经理知道这几位业务骨干没少给公司的产品市 场立下汗马功劳，同时手上也掌握大量的客户资源，如果他们离职可能会使公司业 务陷入泥潭甚至瘫痪，再者若是他们离职后而去往竞争对手公司的话，无疑更会使 公司的状况雪上加霜，张经理不明白，公司给予他们的薪水在同行业当中已经使属 于较高水平了，而为什么他们仍要离开公司呢·······
宝洁员工培训案例
宝洁员工培训案例宝洁员工培训案例170岁的宝洁公司己经成为一个象征物，代表着那些对历史产生过巨大影响，并保持长久生命力的传统老店。
宝洁已经成为全世界企业经理人才的一个培训学校和人才宝库。
宝洁如何能成长为这样一个人才辈出、倍受青睐的跨国企业呢?宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。
重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。
公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。
培训工作的类型宝洁公司负责培训工作的部门大体有两类，一类是隶属于公司人力资源部的公共培训部门，负责公司全体员工的管理技能培训、新员工入职培训、一般商业知识培训及语言培训等公共培训项目;另一类是各单位负责本单位专业技能培训的部门，以培训和提高本部门员工的专业水平为中心。
他们每年都会定期分析和评估公司员工的技能需求，有针对性地提出培训计划以满足公司的技术需要。
培训项目的分析在宝洁公司，当组织、工作任务或人员三者之一的任何因素在需求上出现变化的时候，公司都会首先通过培训来满足和弥补。
为了达到公司工作人员的合理配置和使用，宝洁公司的培训部门会调查企业现有的人员构成、素质状况和能力结构，充分认识既定的经营战略、培训需要解决的问题、现有技能水平与希望达到技能水平之间的差距，做好培训需求分析。
在培训需求分析及评价方式明确之后，相应地设计培训的具体项目。
培训课程的设置入职培训新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。
其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。
刚到宝洁的员工一般要在宾馆或比较高档的场所接受时间不定的培训。
在90年代初期，这种针对宝洁新员工的培训主要是英语以及公司理念为主，员工要一直培训，直到通过公司的考试为止。
这是一个庞大的培训计划，毕业生当年7月份进入宝洁，到第二年的2月都是一个带薪培训的阶段。
当然，今天的宝洁在入职培训时间上已经做了比较大的调整，但当时的这种“不计成本”的培训也确实成为相当多的大学生梦寐以求的目标。
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组织行为学结课论文宝洁公司员工激励案例描述与分析修订版
IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】
宝洁公司员工激励案例描述与分析
案例描述：
星期四的下班时分，宝洁中国人力资源部高级经理周艳玲，将一张卡片放在办公桌上，这张卡片将提示每一个来找自己的同事，周五她在家工作。
同样具有提示效果的，是她在内部邮件和沟通平台上的留言——如果需要，可以直接打住宅电话找到她。
大多数公司完全无法容忍员工如此这般“自由散漫”。
但宝洁并非如此，这家全球领先的快速消费品制造和零售商，正在将跨国公司推行的“弹性工作制”带入中国职场。
这项名为“工作与生活平衡（Better Work Better Life）”计划，旨在改变几十年来约定俗成的中国商业信条——出勤等同于工作，以至于需要上下班打卡。
周艳玲这个周五所做的，正是这个计划的核心部分之一——员工允许每周自由选择一个工作日，在家工作。
这项计划的其他部分还包括，员工有特殊需求，最多可以只工作60％时间的“非全职工作”；公司工作1年以上的员工，每三年可以要求一个月个人假期；上午10点才赶到公司的员工并不算迟到，而工作时间去做半小时推拿也不会被上司指责。
宝洁位于广州天河的30层办公室里，非工作设施一应俱全，随时去做运动，推拿，吃新鲜水果餐和躺在床上小睡片刻都是被鼓励的。
案例分析：
宝洁公司作为日化行业的帝国传奇，不仅在品牌管理上闻名全球，作为首创美国最早的利润分享制度和第一个实施员工认购公司股份制度的公司，宝洁也一直是在激励模式上不断保持创新的企业。
其多方位的激励机制主要有以下几方面：
1、奖励机制
根据赫茨伯格的“双因素理论”，导致员工满意和不满意的因素可以分为满意和不满意两种。
在保健因素上，宝洁公司为员工提供完善而有竞争力的薪资体制，配以各种基本的福利政策，如住房福利、医疗福利和福利保险等等。
在激励因素上，例如2008年起，宝洁中国在公司推行“员工长期储蓄计划”，每一位员工都可以购买和拥有宝洁公司境外股票，真成为公司的主人。
还有弹性工作制、各式各样的资讯教育服务、亲情化管理等。
此外宝洁也致力于为员工营造良好的工作环境，公司设有水果店、运动健身房、专业的按摩室等等，帮助员工缓解工作压力。
2、清晰的职业生涯规划
根据麦克利兰的成就动机理论，人是有对成就、权力和亲和的需要的。
成就需要指追求卓越、实现高水平目标的内部欲望。
这样的人事业心强，有进取意识。
所以除了优厚的待遇之外，员工最关心的应该就是自己职业发展空间。
宝洁不仅多次或者“最佳雇主”的称号，而且离职率非常低。
这样归功于宝洁是当今为数不多的执行严格的内部提升制的企业。
公司的职业设计明确而有层次，有完善的培训体系，并且提升制度透明公正。
给予员工一条明朗的职业道路，表明公司看好他的工作能力和许给他一个有上升空间的职业前景，比任何金钱激励都有效。
3、精神激励
不管是马斯洛的需求层次中的归属与爱的需要，还是ERG理论中的关系需要，抑或是成就动机理论的亲和需要，作为社会人，都无法拒绝精神关怀带来的激励。
在宝洁员工总能得到关怀和照顾，从“伙伴计划”到日常工作中荣誉称号的评比、口头或书面形式的表彰大会，以及邀请员工参与重要决策，每一种个性化的特殊奖励都透露着公司的贴心关注。
4、开放的氛围
有时候企业文化和氛围也可以作为一个激励手段。
宝洁提供了一个类似于家一般的让人产生极强认同感和归属感的企业氛围。
所有的员工不分等级，上至最高的CEO，下至最基层员工，全都直呼其名，没有等级、论资排辈的风气，同时也不存在其他企业通常存在的拉帮结派、亲疏有别的问题。
案例启示：
当代企业的竞争由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”转变，“得人才者的天下”，一个企业只有在人才上占尽优势，才能在愈演愈烈的竞争中无往不胜。
企业组织中的激励是指管理者运用某种方法和途径使得组织中的成员或群体为达成组织目标而积极行动努力工作。
在一般情况下，激励表现为外界所施加的推动力或吸引力，转化为自身动力，使得组织目标转化为个人目标，使个体由消极的“要我做”转化成积极的“我要做”。
我们知道，员工对组织的价值并不是取决与他的能力和天赋，其能力和天赋的发挥很大程度上决定于动机水平的高低，所以关注员工的主观积极性，以及不断开发激励手段使得员工保持这样的积极性是未来管理工作中越来越重要的部分。
所谓激励，主要有三个方面的意思，一是要想办法了解员工需要的是什么，哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要的，哪些是次要的；哪些可以满足，哪些是需要共同努力才能满足的。
二是作为公司、组织应想办法满足广大员工合理的、主要的、可以满足的需要。
三是通过满足员工的需要，调动广大员工的积极性和创造性，努力促成组织个人的目标实现。
同时，在实行激励的过程中，我们要明白时代的差异性使得现在员工不再是单纯的“工作的机器”。
人的个性化的差异，使得其心理需求也复杂化。
要谈激励，首先我们要
先理解动机是什么，许多人错误地将动机视为一种个性特质，以为有些人具备有些人不具备，因而是无法被激励的。
事实上动机是个人与环境相互作用的结果，虽然人和人的动机驱动力差异很大，但总的来说动机是随着环境条件而变化的。
因此要记住动机水平不仅因人而异，同一个人还因时而异，多渠道考虑到员工的需求，从员工本身的利益出发，从每个人的心理思考，给每一位有潜能的员工充分的施展空间，将企业的发展成果落实到每一位员工身上，使他们的才能得到最大的发挥，同时也获得应有的回报。
在一个多元化的时代，金钱不再是人们唯一的或者说最大的需求，因此激励也永远不能停留在金钱欲望阶段。
即使是资金充足的企业，金钱激励也不是最好的激励模式。
一些具有创新精神的，“直指人心”的奖励，哪怕是一次休假旅行或者一份小礼物，恰恰是提高业绩的推动力。
因为当员工完成一项任务你给予他金钱报酬时，这笔钱会被员工当成预期薪水的一部分，认为这是我付出了额外的劳动力而取得的我应得的回报。
这部分的欲望是很难满足的，总有一天员工会因为自己的需求有更高层次的上升，导致“看不起”你的金钱诱惑而拒绝加班。
但是一份小礼物或者其他精神上的奖励是与员工酬劳分离的，它表达的是一种赞赏与祝贺，是来自管理者的认同和感激。