02财务绩效评价

第二章财务绩效评价整体财务绩效最初的思考公司评价应该从整体财务绩效的考察入手。

无论组织规模大小，财务绩效（financial performance）都可以作为判断总体经营成败的指标。

组织类型不同，成功的评判标准也会发生变化。

上市公司可能会把市场价值当成最重要的动态；小公司可能会将成功理解为其业主兼经理人能够获得可接受的报酬；非营利组织也许更关心其成立初衷的实现。

评价的标准各式各样。

许多读者可能熟知那些通行的方法和比率，因为大多数组织都会用到至少其中的一部分，我们把这两者的描述性内容放在附录2.1中。

那些不想阅读定义部分的读者可以跳过去。

除非能够与其他对象进行比较，否则任何一种比率（rations）的使用价值都会大大降低。

这种参照物可以是内部的（比如，可以与前期绩效、集团内部各个单位的绩效或者目标绩效水平作比较），但我们更多地着眼于外部（如竞争对手或者在同一股票市场上市的其他公司）。

如果不进行对比，这些比率的有效性将会大大降低，因为无从判断其优劣。

但值得注意的是，各个组织采用的会计处理方法在同一国家之内都会有所不同，而各国通行的会计实践更是各异。

因此，比如要拿投资回报率与竞争者做比较，需谨记的是阅读年报的附注，以期尽可能多地识别差别之所在。

我们在后文中将看到成本核算方法的差异是如何改变公司内部业务单位和产品线获利能力的。

组织目前在使用哪些财务评价方法前文提到，我们认为绝大多数组织都会经常性地监测其财务绩效的整体指标。

同样真实的是，并非所有组织都采用同样的方法（来衡量其绩效）。

例如，如果一家公司将每股收益增长作为其业绩驱动因素，与那些采用基于价值的评价方法的公司相比，它就会有不同的行为举措并采用不同的业绩评价指标。

在前一种情况下，重点将放在利润的增长上，倾向于通过举债而不是增发新股来筹措资金。

在后一种场合，则强调现金流量、公司市场价值及相对于全部资本成本的回报率。

对于集团内的经营单位如何进行管理、绩效如何评价，这两咱方法给出的结果都不一样。

接下来要及早解决的问题是，组织应以何种方法来设计主要的驱动指标。

按照逻辑，下一步是要对所选方法的优缺点进行评判，并且要仔细考虑改换其他方法的利弊。

用几种不同的方法来评估整体财务绩效是有意义的，从中也许可以得到额外的启示。

除了能够给出一幅总体绩效的全景图之外，整体财务评价还为理解利润的来源提供了初步的认识。

我们首先从战略经营单位（SBU）或业务公司一级开始考察；然后我们将说明如何在较低的层级展开分析。

我们仍然建议采用多种衡量指标，并为每一指标收集数据。

我们认为至少应该包括收益和利润增长率、资产回报率以及关于现金流量的度量。

此时，如果能与不同参照物（如加权资本成本）加以比较，这些比率同样会带来更多的信息。

市场价值评估组织应当跟踪其股票的市场表现，并计算其市值的变化。

你或许认为，影响股票的价格因素是管理者无法控制的，因此管理者不应对此太在意。

确实，股票市场有时会显得非理性，但我们必须记住，驱动股价的不仅是过去的业绩，而且包括对未来的预期。

在所有公司中，管理者都对这种预期的形成有着巨大的影响力；对于那些按照基于价值的方法进行管理的公司来说，其战略选择更是有意识地将股东价值视为主要的决策依据。

英国超市连锁商索姆菲尔德（Somerfield）在1998年收购了一家竞争对手快省（Kwik-Save）连锁超市，其当时的资本市值为12.6亿英镑。

同年底冲高到22亿英镑。

1999年11月回落至4.09亿英镑，此时索姆菲尔德想通过出售该集团中的某些店铺筹集4亿英镑的资金。

到了2000年3月，当该集团宣布其首席执行官离职的时候，市场价值已经跌至 2.83亿英镑了。

看起来，此次收购导致的股东价值毁损超过了50%。

毫无疑问这是由于业绩不佳引起的，因为收购并未能实现其承诺的绩效水平；绩效问题还常常会引发现金周转的困难。

超过预期的高水平负债，往往意味着在可作为红利的收益实现之前要发生额外的成本。

因预期兼并活动将带来高回报而剧烈上涨的股价，同样也在兼并的实际效果渐趋明朗时剧烈下挫，这给管理者带来了更多的股东压力。

通过审查公司的市场价值来进行财务评估，可以确定股价是否被高估抑或低估，以及该组织是否给敌意接管（hostile takeover）以可乘之机。

对一家多业务组织而言，同样值得考察的是其整体价值是否低于各部分之和，这将引致诸如剥离或出售某些业务的举措。

财务资源评价并非仅仅是针对绩效和预期的，同时也可以确定组织所能够募集的财务资源。

第一步是计算常规的杠杆指标和流动比率，用以揭示组织未来举债融资------如果需要的话------的空间有多大。

考察这些指标时，留心其季节性变化是明智之举，因为一年中大部分时间均显富余的资金水平，却可能在高峰期不敷所需。

保持高于营运所需的流动资本也许会是一种优势，因为它提供了战略灵活性，但也可能成为严重的缺点，降低了组织整体的利润率，并使之成为公司袭击者的靶子。

下一项任务是对组织增发股份时的灵活性加以评估。

此时可行的战略可能有若干种。

这一阶段的目的不是要做出选择，而是要结合近期可能的资本需求，理解组织受到的限制。

显然，公司为其战略筹集资金的能力影响着该组织的成长性。

财务评价的目的就是要理解，公司财务实力的强弱是构成其成长的助推器还是绊脚石。

结合组织当前的需求模式来理解上述内容会更有价值。

在这里，业务组合分析是一种有用的方法。

这种方法当然不仅仅是一种财务工具，它也是公司战略分析的基础方法之一。

就其与财务相关的内容而言，该方法可用来考察组织内部各单位之间的相互关系，以确定哪些单位是现金消耗者，哪些单位是现金生成者。

图2.1是一个根据壳牌公司政策指导矩阵（Shell Directional Matrix ）给出的例子。

有关该表的详细记分规则，参见赫西（1998年）的著作。

虽然我们并不象那些早期拥护都那样认为业务组合分析是制定战略决策的主要依据，但其作为一种从总体上把握复杂的多业务组织的方法，还是很有用处的。

图2.1中，我们用黑色圆圈代表上一财年现金净流出的业务单位，空白圆圈代表现金净流入的业务单位。

圆圈旁边的数字代表净现金发生额，第二个数字代表前三年的平均值。

如果某些事件已确知将在未来发生并会改变目前的态势，那么这些信息也可以反映在图表中。

比如已就下一年度建造一家新的工厂达成合约，而相关资本成低 中 高低中高市均期望市均期望注释：1．每个圆圈代表一个战略经营单位。

2．圆圈面积表示收入多少。

3．数字代表战略经营单位的现金流：上面代表当期；下面代表过去3年的平均值。

括弧的数字为负值。

图2.1 组织图的一个示例本还未实际发生的情形。

当然，也可以制作一张简单的业务表来表示上述信息。

业务组合矩阵的价值在于，可以赋予每项业务活动一个特征向量，尽管其未来的资本需求是不确定的，如此一来，那些大量消耗现金的业务活动与其他业务活动之间的区别就跃然纸上了。

关键之处在于，利润和现金流的产生往往是不同步的：一项高利润、高增长的业务可能正处于现金消耗阶段，其所需资产和营运资本的投入，比它创造的现金流入还要大。

ROI图的应用就刻画一家公司的经济结构而言，ROI图（ROI Chart）是一种非常有用的方法，有时也其首创者的缘故叫做杜邦图（Du Pont Chart）。

ROI图，见图2.2，把利润表和资产负债表联系了起来，给出一个更广阔的视野，用来考察利润来源，以及在理想情况下考察财务资源的使用效率。

图 2.2与出现在许多其他教科书中的版本的不同之处在于，我们用毛利（contribution to profits）和一般管理费用（central overhead）代替了利润（profit）项，因为许多组织都将总部发生的成本按照一个多少有些主观的比例分配给各业务单位。

这会使某项业务报告的利润额比实际贡献的少，更有甚者，使得关闭该项业务看起来像一个明智的战略行动：如果随着该项业务关闭，相应的总部的一般管理费用也同时消失，这才符合实际情况。

这种情形往往不会发生，因为这些费用（总部的一般管理费用）不是真正的直接成本，如此一来，仅仅意味着同样的成本分摊到了一个更小的业务基础上了，而剩下这些业务的获利能力看起来就更低了。

因此，对于每一项业务的价值来说，毛利较之利润能给出更为真实的经济评价。

对于一家拥有五六个战略经营单位的公司，或是一个下辖若干次级单位的战略经营单位来讲，ROI图是一种理想的分析工具。

如果组织过于庞大、复杂，这种方法就力不从心了，虽然如此，它在战略经营单位层面的应用还是有价值的。

类似的，在那些小型、单业务公司中使用该方法，可能并不会比通读财务报告收获更大。

正像所有信息表述方法一样，是否使用这个方法要依组织的实际情况而定。

图2.2 通过ROI图说明业务活动的经济结构深入理解利润之源在评价工作的这一阶段，我们应该对组织的整体状况加以说明，并搞清楚各战略经营单位创造或消耗现金流的倾向。

我们还将对各个战略经营单位的利润水平、获利能力和贡献能力取得一个初步的印象。

绩效指标还应与内、外部的参照物进行比较，这样才能对优劣标准做到心中有数。

此外我们还将对组织在财务整体方面的优势和劣势形成认识。

下一步则要深入理解利润的来源。

这意味着考察将进入到产品（或者是企业的服务性活动）和客户层面。

首先要做的是考察组织所采用的产品成本核算方法。

管理者往往认为成本会计师提供的数字是准确无误的，这其实是一种误解。

实际上需要推敲的不是成本核算准确与否，而是其隐含的会计假设是否正当。

以下摘自赫西（1999年）关于这一点的解释。

在许多场合下，成本是按一定的比例分摊到各种产品上的。

这里有必要对配比和分摊做一番研究，因为尽管这种成本法对其他目的而言是适当的，但对于我们现在的研究来说并不适合。

分摊法经常假定成本是按比例发生的；例如，发货成本是该批次产品成本的一个固定的百分比。

存货成本也是按同样的分摊方法来处理。

如果根据实际的业务情况重新分摊成本，以下事实将水落石出：●成本在各种产品上的分布是不平均的；●成本在不同的客户上的分布也是不平均的。

可以举个例子把这个问题说的更明白。

一家提供卡车销售服务的公司可能把其销售/交货成本定为销售额的一个百分比，比如说5%。

该假设意味着每一英镑的销售额负担同样比例的此种成本，换句话说，成本发生呈常态分布。

而实际上，每个人都明白向一位顾客销售100辆车所发生的单位成本，要低于向100位顾客每人销售1辆车所发生的单位成本。

此外，大家还知道出售给10公里外的顾客，比出售给1公里外的顾客，所付出的时间和努力要大。

换言之，成本并不服从常态分布。

然而，并非所有组织都会根据这样的成本数据制定决策。

德鲁克（1964年）是赞成根据其他方法进行成本核算的先驱者之一，他提议以交易活动为基础（transaction basis）进行成本分摊。