某集团薪酬方案.pptx
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公司薪酬体系设计方案(经典)PPT课件
薪酬区间
为每个薪酬等级设定一个 合理的薪酬区间，以反映 不同员工在同一岗位上的 绩效差异。
薪酬结构与比例
基本工资
根据岗位等级确定员工的基本工资水平，是 员工薪酬的主要组成部分。
奖金福利
包括年终奖、项目奖、股票期权等，激励员 工提高工作积极性和留任率。
绩效工资
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应 的绩效工资奖励。
激励机制的创新
为了更好地激发员工的创造力和工作热情，公司未来将积 极探索和创新激励机制，如股权激励、项目奖励等多样化 激励方式。
员工福利的完善
公司将继续关注员工福利的完善，提高员工的幸福感和归 属感。同时，公司也将加强企业文化建设，提升员工的工 作满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
激发了员工的工作热情和创造力。
03
薪酬体系设计原则的明确
在本次薪酬体系改革中，公司明确了薪酬体系设计原则，即公平性、竞
争性、激励性和合法性，为今后薪酬体系的完善奠定了基础。
对未来发展的展望
薪酬体系的持续优化
随着公司业务的发展和市场环境的变化，薪酬体系也需要 不断调整和完善。未来，公司将继续优化薪酬体系，以适 应业务发展需求和市场变化。
公司薪酬体系设计方案( 经典)ppt课件
• 引言 • 公司薪酬体系现状分析 • 薪酬体系设计原则与目标 • 薪酬体系设计方案 • 薪酬体系实施计划 • 预期效果与评估 • 结论与展望
01
引言
目的和背景
目的
设计一个具有激励性和竞争力的 薪酬体系，以吸引和留住优秀人 才，提高员工满意度和工作积极 性，促进公司业务发展。
合理的薪酬体系能够激励员工更好 地发挥自身能力，提高工作效率和 业绩，推动企业发展。
《薪酬设计方案》PPT课件
除了基本薪资和奖金外，员工福利、培训 、晋升等全面薪酬元素将越来越受到重视 。
智能化技术应用
员工参与度提升
随着人工智能、大数据等技术的发展，薪 酬设计将更加智能化和精细化，提高管理 效率和准确性。
未来企业将更加注重员工的参与度和话语 权，让员工参与到薪酬设计的过程中来， 提高方案的公平性和认可度。
THANKS
激励机制创新
通过引入绩效奖金、股票期权等激励手段，有效 激发了员工的工作积极性和创造力。
福利政策完善
在法定福利基础上，增设了多项企业特色福利， 如员工旅游、健康保险等，提升了员工幸福感。
经验教训分享
深入调研市场
在制定薪酬设计方案前，应充分调研市场薪酬水平和行业趋势，确保方案具有竞争力和可 持续性。
机制。
中层管理人员
采用宽带薪酬结构，强调绩效导 向，加大绩效工资比重，同时提 供培训、晋升机会等非物质激励
。
基层员工
关注市场薪酬水平和内部公平性 ，根据岗位价值和个人能力确定 薪酬水平，提供多样化的福利和
奖励措施。
激励机制完善举措提
短期激励
设计灵活多样的短期激励方案，如销售提成、项目奖金、年终奖 金等，激发员工积极性和创造力。
梳理现有薪酬体系
对公司现有薪酬体系进行全面梳理，包括薪酬构成、薪酬 水平、薪酬差距、薪酬调整机制等方面，为后续优化提供 参考。
制定薪酬优化目标
结合公司战略和人力资源规划，制定薪酬优化的具体目标 ，如提升员工满意度、吸引和留住优秀人才、激励员工绩 效提升等。
不同层级员工差异化策略设计
高层管理人员
采用年薪制，注重长期激励，如 股票期权、虚拟股权等，同时考 虑设置竞业限制和离职金等约束
(精)集团薪酬体系设计方案(61PPPT)
职层人员的任职角色.绩效进行客观公正的评价,给贡献者以回报。
＞薪酬调整
将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。
＞薪酬结构
通过建立在任职资格基础上的薪酬结构,増加薪酬调整的科学性和灵活性”强化薪酬的激 励机制。
＞薪酬差距
薪酬的水平要充分拉开差距,要有利于形成和稳定核心层.中坚层.骨干层队伍。薪酬要
（例如：出色完成项 目.被评为标兵等等）
股票期权
•核心人才战略性能力
•个人长期绩效
•企业长期绩效
工资总额
工资总额
企亚经营状况挂钩（比如销售收入 销量.产量等）
奖金总额
年终奖总额I
•年终奖额度与企业利润挂钩
特殊奖励总额[
•特殊奖励额度由企业根据情况确走
•由员工薪点数和固定薪点值决定。
•由员工的工龄.年龄和薪点数决定集 团 Leabharlann 酬体系设计方案五六
七
八
9十
原则 薪酬结构 薪酬确定基础 员工薪点数确定 工资总额 月工资
工资调整 年终奖 福利
对集团
提出的几个问题的解释
＞薪酬确定
薪酬的确定原则上不考虑年功.资历与家庭负担；主要考虑员工承担一职位所需具备的条
件.在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种.
向关键职位.核心人才倾斜。
一二三
原则
五六七八九十
薪酬结构_ 薪酬确定基础 员工薪点数确走 工资总额 月工资
工资调整
年终奖
福利
对集团
提出的几个问题的解释
薪酬结构图 薪酬决定要素 薪酬总额构成
工资
•知识
•技能
•能力
＞薪酬调整
将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。
＞薪酬结构
通过建立在任职资格基础上的薪酬结构,増加薪酬调整的科学性和灵活性”强化薪酬的激 励机制。
＞薪酬差距
薪酬的水平要充分拉开差距,要有利于形成和稳定核心层.中坚层.骨干层队伍。薪酬要
（例如：出色完成项 目.被评为标兵等等）
股票期权
•核心人才战略性能力
•个人长期绩效
•企业长期绩效
工资总额
工资总额
企亚经营状况挂钩（比如销售收入 销量.产量等）
奖金总额
年终奖总额I
•年终奖额度与企业利润挂钩
特殊奖励总额[
•特殊奖励额度由企业根据情况确走
•由员工薪点数和固定薪点值决定。
•由员工的工龄.年龄和薪点数决定集 团 Leabharlann 酬体系设计方案五六
七
八
9十
原则 薪酬结构 薪酬确定基础 员工薪点数确定 工资总额 月工资
工资调整 年终奖 福利
对集团
提出的几个问题的解释
＞薪酬确定
薪酬的确定原则上不考虑年功.资历与家庭负担；主要考虑员工承担一职位所需具备的条
件.在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种.
向关键职位.核心人才倾斜。
一二三
原则
五六七八九十
薪酬结构_ 薪酬确定基础 员工薪点数确走 工资总额 月工资
工资调整
年终奖
福利
对集团
提出的几个问题的解释
薪酬结构图 薪酬决定要素 薪酬总额构成
工资
•知识
•技能
•能力
集团薪酬管理办法演示文稿(PPT41页)
一是对员工过去业绩的肯定； 二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。 一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、 内部公平和岗位公平。
集团薪酬结构说明（一）
集团人员设定薪资结构
基本新酬
基本工资+岗位薪酬 （岗位工资+学历工资
+工龄工资）
绩效薪酬
对员工进行绩效考核，根 据考核结果分配绩效薪酬
每满一年，增加20元/月
岗位等级的设定 （见13页）
集团薪酬结构说明（三）
基本薪酬 绩效薪酬
岗位
一～二岗 三～六岗 七～八岗
九岗
薪资总额分配比例
基本薪酬比例 绩效薪酬比例
60%
40%
70%
30%
80%
20%
90%
10%
绩效薪酬=基本薪酬×（绩效薪酬分配比例／基本薪酬分配比例）
集团薪酬结构设计（四）
②集团设定薪资点折线图 岗位薪资层级分布清晰， 管理岗位层级结构至下而 上，逐岗逐级呈递增链性 传递；
③相较集团现有薪资，设 定薪资整体岗位折线分布 均衡，针对集团现状可整 合成合理的薪资标准；
集团薪酬标准设定（三）
集团设定薪资与2008年宜兴当地企业职工平均工资情况对比分析
P21
集团拟定平均工 资为2488元/月
2008年宜兴市在岗职工年度 平均工资为27603元（即月均 工资为2300元）。
集团薪酬标准设定（四）
综上所述
①调整后的岗位薪资标准在宜兴地域 具有一定的竞争力。
②在同一岗间具有公平性且逐级提升 的档级薪资具备较强激励作用。
③设定定岗定级标准符合合理岗位薪 资标准要求。
薪酬管理办法解释
——人力资源部
集团薪酬结构说明（一）
集团人员设定薪资结构
基本新酬
基本工资+岗位薪酬 （岗位工资+学历工资
+工龄工资）
绩效薪酬
对员工进行绩效考核，根 据考核结果分配绩效薪酬
每满一年，增加20元/月
岗位等级的设定 （见13页）
集团薪酬结构说明（三）
基本薪酬 绩效薪酬
岗位
一～二岗 三～六岗 七～八岗
九岗
薪资总额分配比例
基本薪酬比例 绩效薪酬比例
60%
40%
70%
30%
80%
20%
90%
10%
绩效薪酬=基本薪酬×（绩效薪酬分配比例／基本薪酬分配比例）
集团薪酬结构设计（四）
②集团设定薪资点折线图 岗位薪资层级分布清晰， 管理岗位层级结构至下而 上，逐岗逐级呈递增链性 传递；
③相较集团现有薪资，设 定薪资整体岗位折线分布 均衡，针对集团现状可整 合成合理的薪资标准；
集团薪酬标准设定（三）
集团设定薪资与2008年宜兴当地企业职工平均工资情况对比分析
P21
集团拟定平均工 资为2488元/月
2008年宜兴市在岗职工年度 平均工资为27603元（即月均 工资为2300元）。
集团薪酬标准设定（四）
综上所述
①调整后的岗位薪资标准在宜兴地域 具有一定的竞争力。
②在同一岗间具有公平性且逐级提升 的档级薪资具备较强激励作用。
③设定定岗定级标准符合合理岗位薪 资标准要求。
薪酬管理办法解释
——人力资源部
某集团薪酬福利和绩效考核设计方案PPT课件
该部分的薪酬水平，依据岗位层级的不同略微 变动或者最低工资标准。
典藏PPT
Example:
层次 决策层 管理层
执行层
岗位
厂长 总工 经理 副经理 主管 副主管 高级专员 专员 职员
基本工资标准 1000 1000 800 800 700 600 500 500 500
薪资比例 占薪资总额的__%
肇东最低薪资标准
典藏PPT
核算方式： 本部分根据月度考勤计算（病假，事假，迟到， 早退，旷工，年休假，加班等）产假，婚嫁， 丧假等。
典藏PPT
第二部分：岗位薪酬
薪资变动原则为：薪随岗变，岗不变薪亦 不变。确定各岗位的薪资水平，必须确定各岗 位的相对价值水平，根据各岗位的相对价值来 界定和安排各岗位的岗位薪酬水平。
第四，根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把 各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如 每25分相差一级），得出每一职位的具体等级。
典藏PPT
Examplห้องสมุดไป่ตู้:
序号 岗位级别 部门
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
岗位名称 XX打分 XX打分 XX打分 岗位点值
典藏PPT
设计方式
通过月度绩效目标的达成情况予以兑现
每月制定下月绩效目标计划 设定绩效目标值或达成标准 设定计算方式 月底对目标达成进行评估 兑现绩效工资
典藏PPT
薪资数额确定
1、进行2009年薪资数据收集测算，分析； 2、进行2010年度工资预算； 3、结合市场行情，公司核心能力倾向定薪酬战略； 4、确定不同岗位的薪酬水平 5、划分薪资构成的比例 6、实施调薪与论证，生成工资表 7、形成入职定薪，调薪等管理制度。
典藏PPT
Example:
层次 决策层 管理层
执行层
岗位
厂长 总工 经理 副经理 主管 副主管 高级专员 专员 职员
基本工资标准 1000 1000 800 800 700 600 500 500 500
薪资比例 占薪资总额的__%
肇东最低薪资标准
典藏PPT
核算方式： 本部分根据月度考勤计算（病假，事假，迟到， 早退，旷工，年休假，加班等）产假，婚嫁， 丧假等。
典藏PPT
第二部分：岗位薪酬
薪资变动原则为：薪随岗变，岗不变薪亦 不变。确定各岗位的薪资水平，必须确定各岗 位的相对价值水平，根据各岗位的相对价值来 界定和安排各岗位的岗位薪酬水平。
第四，根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把 各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如 每25分相差一级），得出每一职位的具体等级。
典藏PPT
Examplห้องสมุดไป่ตู้:
序号 岗位级别 部门
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
岗位名称 XX打分 XX打分 XX打分 岗位点值
典藏PPT
设计方式
通过月度绩效目标的达成情况予以兑现
每月制定下月绩效目标计划 设定绩效目标值或达成标准 设定计算方式 月底对目标达成进行评估 兑现绩效工资
典藏PPT
薪资数额确定
1、进行2009年薪资数据收集测算，分析； 2、进行2010年度工资预算； 3、结合市场行情，公司核心能力倾向定薪酬战略； 4、确定不同岗位的薪酬水平 5、划分薪资构成的比例 6、实施调薪与论证，生成工资表 7、形成入职定薪，调薪等管理制度。
××集团薪酬管理体系.PPT
采购工程 策划主管
师
项目销售主管
置业顾问 采购主管 文案
内勤
销售支持员
主办会计
人事主管 计算机主
管
法务主管
会计
行政主管 档案管理
出纳
司机，门 厅接待员
置业公司员工工资表
职级
职档
(单位：元/月)
注：虚线部分作为工资备用档，适用于低于目前设置职级的岗位(如清洁工等)
商务发展公司各职能岗位分布表
职能等级
总经济师
采购部经理 营销中心经理
企划总监 设计总监
项目副经理 工程总监
策划部经理
财务经理 行政人事 部经理
中层指导 4 计划、监督业务
监督
3
需要判断的、指导性业务 或非重复性业务
操作层
2 需要判断的重复性业务 1 熟练、重复性业务
企划主管 开发主办
设计主管 预算员 监理
采购员 内勤
项目销售部经理 财务副经 销售支持部经理 理
行政人事部经理 总经理
营销策划主管 计划财务部副经理
副总经理
主办会计
营销策划员
会计 出纳
人事主管
行政主管 秘书 司机
商务发展公司员工工资表
职级
职档
(1000) (800)
注：为简化档次，含有( )的建议采用括号内标准
(1200) (1000)
(单位：元/月)
天骄物业管理公司各职能岗位分布表
职能等级
5万
1680
部门经理助理(或同等级别) 以上人员
3万
部门经理助理(或同等级别) 以下人员
2万
注：凡属女员工计划生育范围内的医疗费用支出将由公司董事会另行讨论决定具体实施办法
某集团年度薪酬福利体系规划方案
•1、缺乏管理改革与变革的推动力（缺少绩效刺激） •2、干部向心力，团队凝聚力弱（薪资变化小）
•对企业的影响
•薪酬管理混乱无序 •办公效率受影响
•1、后勤缺乏干劲，动力因素（薪资激励）不足 •2、员工队伍士气低下，缺乏创造激情
•1、未制定薪酬战略，薪资未予劳动力资源挂钩 •2、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ资体系无规划和倾斜
•1、核心人才难保留，中层不稳 •2、团队核心不稳
•基本薪酬+岗位薪酬+能力薪酬+绩效薪酬
PPT文档演模板
岗位薪资
4
•
比
4
例
5
适
5
度
6
变
6
化
7
8
能力薪资 4 3 4 3 3 2 2 1
绩效薪资 2 3 1 2 1 2 1 1
某集团年度薪酬福利体系规划方案
•第一部分：基本薪酬
• 该部分的设计主要是考虑国家相关规定 对员工的一种保护，即，不在岗或因为其它因 素暂时离岗如，因个人原因等休假的人员，公 司给予的一种福利性和保健性的待遇安排。
•保障工资、岗位价值产出，员工技能，员工绩效 •对企业的特殊贡献，企业中期绩效，员工对企业价值
•工龄，年龄，薪点 •个人长期绩效，企业长期绩效，核心人才战略
•年度绩效
PPT文档演模板
某集团年度薪酬福利体系规划方案
•根据出勤 核算薪酬
•员工薪酬骨架结构
•根据职级表 易岗易薪
•根据薪级表 随能力易薪
•根据绩效核算， 上不封顶
•组织结构 •岗位设计 •职务说明书 •岗位评估 •评估结果排序 •确定岗位级别 •确定宽带薪资幅度
PPT文档演模板
•职位序列 •评估要素确定 •要素定义与分级 •设定表格 •实施评估 •结果论证
•对企业的影响
•薪酬管理混乱无序 •办公效率受影响
•1、后勤缺乏干劲，动力因素（薪资激励）不足 •2、员工队伍士气低下，缺乏创造激情
•1、未制定薪酬战略，薪资未予劳动力资源挂钩 •2、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ资体系无规划和倾斜
•1、核心人才难保留，中层不稳 •2、团队核心不稳
•基本薪酬+岗位薪酬+能力薪酬+绩效薪酬
PPT文档演模板
岗位薪资
4
•
比
4
例
5
适
5
度
6
变
6
化
7
8
能力薪资 4 3 4 3 3 2 2 1
绩效薪资 2 3 1 2 1 2 1 1
某集团年度薪酬福利体系规划方案
•第一部分：基本薪酬
• 该部分的设计主要是考虑国家相关规定 对员工的一种保护，即，不在岗或因为其它因 素暂时离岗如，因个人原因等休假的人员，公 司给予的一种福利性和保健性的待遇安排。
•保障工资、岗位价值产出，员工技能，员工绩效 •对企业的特殊贡献，企业中期绩效，员工对企业价值
•工龄，年龄，薪点 •个人长期绩效，企业长期绩效，核心人才战略
•年度绩效
PPT文档演模板
某集团年度薪酬福利体系规划方案
•根据出勤 核算薪酬
•员工薪酬骨架结构
•根据职级表 易岗易薪
•根据薪级表 随能力易薪
•根据绩效核算， 上不封顶
•组织结构 •岗位设计 •职务说明书 •岗位评估 •评估结果排序 •确定岗位级别 •确定宽带薪资幅度
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•职位序列 •评估要素确定 •要素定义与分级 •设定表格 •实施评估 •结果论证
XX集团薪酬与绩效标准(PPT)
SSHHAA-4-4330099--0475511--0011--1155-a-a-x-x
11
第十一页，共三十五页。
浮开工资的说明
浮开工资的构成
变动收入 影响因素
浮开工资
员工
个人业绩
浮动
工资
构成说明
构成
(gòuché ng)
原那么
▪ 浮开工资占目标收入的比例视不同职类和岗位而定；
确定
(quèdìng)
采用〔月度+年度〕目标考核的方式
考核指标以定量考核为主，定性考核为辅 财务/业务绩效指标数据依据经审计的年度财务报表/内部管
6
第六页，共三十五页。
市场对标和定位(dìngwèi)原那么
通过市场(shìchǎng)薪酬调研，对每个岗位级别相对于该市场(shìchǎng)的 工资基准(中点值)进行对标，结合本公司实际情况确定薪酬定位。
中值
Q1
阶梯式
Q2
Q3
直线式
1 2 3 456 7 8 9
10 11 12
SSHHAA-4-4330099--0475511--0011--1155-a-a-x-x
SSHHAA-4-4330099--0475511--0011--1155-a-a-x-x
19
第十九页，共三十五页。
不同对象的绩效管理
考核对象 集团(jítuán)CEO
主考核
(kǎohé)人
集团董事会
业务单元/事业部总经理
集团职能部门总监
集团CEO
业务单元/事业部副总、总助 集团职能部门副总监、总 助
奖金
集团总体业绩
公司业绩
个人业绩
绩
效 奖 金
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
某某集团薪酬体系设计方案
人力资源部
1
目录
一 原则 二 薪酬结构 三 薪酬确定基础 四 员工薪点数确定 五 工资总额 六 月工资 七 工资调整 八 年终奖 九 福利 十 对章氏集团提出的几个问题的解释 十一 职能工资制优点
原则
2
➢ 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担相应职位所需具备的 条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职 种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。
➢ 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。
➢ 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。
➢ 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要 向关键职位、核心人才倾斜。
其他奖励总额 •特殊奖励额度（由企业根据情况确定）+全勤奖
住房补贴总额 •由员工的工龄、年龄和薪点数决定
伙食补贴总额 •由员工的工龄、年龄和薪点数决定
岗位津贴总额 •由员工的职类职种、薪点数和绩效决定
其他补贴总额、 •由员工的工龄、年龄和薪点数决定
任职资格等级制度
6
➢ 新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。我将 制作《某集团员工工作说明书》，并编制各职种的任职资格等级标准。
对保证生产设备的高效运转承担直接责任 对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任 对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任
对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任
职层划分定义
10
职层
划分标准 薪等
任职资格
职类职种划分
8
➢ 某集团职种划分依据: 每一职种均承担某一职类中的某一业务(功能)系统的运营责任.
职类
1
管理类
职种
经营 管理监督
职种划分要素（责任点）
对企业经营利润和可持续发展承担直接责任 对管理标准、计划与组织实施承担直接责任
执行
对执行标准与计划的有效性承担直接责任
5
管理服务类
计划统计 财经
人力资源开发 人文管理
➢ 任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决 于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括 任职者的知识与经验、 任职者的技能和绩效要求。
➢ 任职资格等级制度对任职者承担职位/工作的任职资格进行的制度性区分。根据某集团的现 实情况与业务特点，将员工的任职资格分为五类（管理、管理服务、技术、市场、作业）、 三层（高层、中层和基层）。
职种薪等区间（示例）
11
➢ 确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。
职类
职种 职薪 层等
管理类
管理服务类
市场类
技术类
作业类
经 管 执 计 财 人 人 风 专 专 事 营 营 采 研 质 工 工 IT 维 操 辅
营 理行划 经 力 文 险 项项 务 销 销 购 发 检 艺 程 技 修 作 助
薪酬结构图
3
薪酬体系
福利
工资
奖金
工资
固定工资 浮动工资
福利（数字仅仅为参考）
劳动保险
住房补贴(350)
伙食补助(150)
ห้องสมุดไป่ตู้
交通补贴(52)
奖金
半年奖
过节费 带薪休假
年终奖 特别奖励
医疗补贴 岗位津贴 通讯补贴
薪酬决定要素
工资
• 知识 • 技能 • 能力 • 职责 • 企业短期绩效 • 个人短期绩效
风险防范 专项研究
专项管理 事务
对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任 对资金运营的安全与效益承担直接责任 对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任 对企业文化建设与传播承担直接责任 对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任 对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任 对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任 对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任
核心层
1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展
12 11
目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创
10 新、产品创新、市场创新等）。
2- 培养后备继任者以及中坚人才。
中坚层 骨干层
1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和
职类职种划分
职类
2
技术类
职种
研发 质检质保 工艺技术 工程技术 IT技术
3
作业类
4
市场类
维修技工 操作技工 辅助工
营销 营销支持 采购
9
职种划分要素（责任点）
对产品与技术在行业的领先性承担直接责任 对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任 对生产工艺的改进与实施承担直接责任 对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任 对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任
4
奖金
• 员工对企业的价值 • 企业中期绩效 • 对企业的特殊贡献
（例如：出色完成项 目、被评为标兵等等）
福利
• 年龄 • 工龄 • 对企业价值（薪点）
薪酬总额构成
工资总额
奖金总额
薪 酬 总 额
福利总额
5
工资总额 •与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）
绩效奖金总额 •绩效奖金额度与企业利润、绩效考核结果挂钩
职类职种划分
7
职类
1
管理类
核心 业务
2
技术类
3
作业类
4
市场类
划分要素
对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的 正确性承担直接责任。
对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。
对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。
对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。
支持 业务
5
管理服务类
对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务 的质量承担直接责任。
9 业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和
8 7
指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与
6 方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。
2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。
5 4 1-在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立 3 2 完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 1
人力资源部
1
目录
一 原则 二 薪酬结构 三 薪酬确定基础 四 员工薪点数确定 五 工资总额 六 月工资 七 工资调整 八 年终奖 九 福利 十 对章氏集团提出的几个问题的解释 十一 职能工资制优点
原则
2
➢ 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担相应职位所需具备的 条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职 种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。
➢ 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。
➢ 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。
➢ 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要 向关键职位、核心人才倾斜。
其他奖励总额 •特殊奖励额度（由企业根据情况确定）+全勤奖
住房补贴总额 •由员工的工龄、年龄和薪点数决定
伙食补贴总额 •由员工的工龄、年龄和薪点数决定
岗位津贴总额 •由员工的职类职种、薪点数和绩效决定
其他补贴总额、 •由员工的工龄、年龄和薪点数决定
任职资格等级制度
6
➢ 新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。我将 制作《某集团员工工作说明书》，并编制各职种的任职资格等级标准。
对保证生产设备的高效运转承担直接责任 对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任 对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任
对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任
职层划分定义
10
职层
划分标准 薪等
任职资格
职类职种划分
8
➢ 某集团职种划分依据: 每一职种均承担某一职类中的某一业务(功能)系统的运营责任.
职类
1
管理类
职种
经营 管理监督
职种划分要素（责任点）
对企业经营利润和可持续发展承担直接责任 对管理标准、计划与组织实施承担直接责任
执行
对执行标准与计划的有效性承担直接责任
5
管理服务类
计划统计 财经
人力资源开发 人文管理
➢ 任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决 于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括 任职者的知识与经验、 任职者的技能和绩效要求。
➢ 任职资格等级制度对任职者承担职位/工作的任职资格进行的制度性区分。根据某集团的现 实情况与业务特点，将员工的任职资格分为五类（管理、管理服务、技术、市场、作业）、 三层（高层、中层和基层）。
职种薪等区间（示例）
11
➢ 确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。
职类
职种 职薪 层等
管理类
管理服务类
市场类
技术类
作业类
经 管 执 计 财 人 人 风 专 专 事 营 营 采 研 质 工 工 IT 维 操 辅
营 理行划 经 力 文 险 项项 务 销 销 购 发 检 艺 程 技 修 作 助
薪酬结构图
3
薪酬体系
福利
工资
奖金
工资
固定工资 浮动工资
福利（数字仅仅为参考）
劳动保险
住房补贴(350)
伙食补助(150)
ห้องสมุดไป่ตู้
交通补贴(52)
奖金
半年奖
过节费 带薪休假
年终奖 特别奖励
医疗补贴 岗位津贴 通讯补贴
薪酬决定要素
工资
• 知识 • 技能 • 能力 • 职责 • 企业短期绩效 • 个人短期绩效
风险防范 专项研究
专项管理 事务
对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任 对资金运营的安全与效益承担直接责任 对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任 对企业文化建设与传播承担直接责任 对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任 对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任 对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任 对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任
核心层
1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展
12 11
目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创
10 新、产品创新、市场创新等）。
2- 培养后备继任者以及中坚人才。
中坚层 骨干层
1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和
职类职种划分
职类
2
技术类
职种
研发 质检质保 工艺技术 工程技术 IT技术
3
作业类
4
市场类
维修技工 操作技工 辅助工
营销 营销支持 采购
9
职种划分要素（责任点）
对产品与技术在行业的领先性承担直接责任 对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任 对生产工艺的改进与实施承担直接责任 对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任 对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任
4
奖金
• 员工对企业的价值 • 企业中期绩效 • 对企业的特殊贡献
（例如：出色完成项 目、被评为标兵等等）
福利
• 年龄 • 工龄 • 对企业价值（薪点）
薪酬总额构成
工资总额
奖金总额
薪 酬 总 额
福利总额
5
工资总额 •与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）
绩效奖金总额 •绩效奖金额度与企业利润、绩效考核结果挂钩
职类职种划分
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职类
1
管理类
核心 业务
2
技术类
3
作业类
4
市场类
划分要素
对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的 正确性承担直接责任。
对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。
对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。
对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。
支持 业务
5
管理服务类
对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务 的质量承担直接责任。
9 业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和
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指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与
6 方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。
2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。
5 4 1-在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立 3 2 完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 1